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Selbst­organisation und Strategie­entwicklung: Teil II

Learnings aus dem Strategie­prozess: Wann viele Köche einen guten Brei kochen. Warum Verwirrung eine stärkende Wirkung hat, und weshalb Urheberschaft der Zaubertrank für Teams ist.

Peter Herzau, Agile Coach
Frage

Wie können Strategieentwicklung Ihres Unternehmens und Selbstorganisation Hand in Hand gehen?

Antwort

Schaffen Sie ein Setting, das Prozess- und Ergebnisoffenheit zulässt!

Versprechen

Das ist eine Herausforderung für alle Beteiligten. Doch Sie pflanzen damit den Samen für zukünftiges Engagement im Team und eine wachsende Vertrauenskultur..

01 Wer soll wann mitreden? Stufenweise Einbindung aller Mitglieder des Unternehmens

Hier muss eine Balance gefunden werden: Alle sollen am Ende mit an Bord sein, und gleichzeitig darf kein Chaos durch zu viele Meinungen entstehen. Ausufernder Zeit- und Energieeinsatz sollte auch nicht dafür eingesetzt werden... Wir sind den Weg über drei Stufen gegangen:

Viele informelle Gespräche im ersten Monat ermöglichten es, die strategischen Notwendigkeiten und Möglichkeiten des Unternehmens zu erforschen und damit ein erstes Gerüst für das Framework zu entwerfen. In dieser Phase bildete sich auch eine Arbeitsgruppe im Team, die verschiedene Business Szenarien erarbeitete, um die Strategie auf einem definierten Business Case aufzubauen.

Strategieworkshops für die Konkretisierung des Frameworks und die Formulierung der übergeordneten Ziele in Vorarbeit ging. Zu diesem Zeitpunkt wurden schon viele inhaltliche Themen für den weiteren Prozess gesammelt.

„Wir sind beim allerersten Termin mit einem Bild unserer Vision eher ins Blaue hinein gestartet. Es war aber sofort klar, dass wir nicht bei Null anfangen, sondern schon viel Wissen vorhanden ist. Das hat uns Mut gemacht.“

Timo Kuske, Business Designer

Die entscheidende dritte Stufe war ein dreitägiges Off Site mit dem gesamten Team. Alle wurden dort mit an Bord des bisherigen Prozesses geholt. Die Spezifizierung und Ausarbeitung aller strategischen Maßnahmen wurden dort von allen Labstern erbracht. Es gab einen gemeinsamen Beschluss der Strategie, und die ersten Umsetzungsschritte wurden beschlossen. Die große Herausforderung in dieser Phase war, dass sich ein Teil des Teams erst zum Schluss und in kurzer Zeit das komplexe Strategiemodell erschließen konnte. Am Ende des ersten Tages kann sich aus meiner Erfahrung in solch einem Fall durchaus Verwirrung und Überforderung breit machen. Die verschwindet dann aber idealerweise am Folgetag, wenn es in die konkretere Planung geht.

„Es erfordert das Vertrauen derjenigen, die später mit an Bord gehen, dass im Vorfeld gute Arbeit geleistet worden ist. Und diese brauchen genügend Raum, aktiv ein eigenes Verständnis des Konzeptes zu entwickeln und eigene Ideen einzubringen.“

Bianca Schmidl, Business Designerin
Selbstorganisation und Strategieentwicklung

02 Iteratives Vorgehen bei der Ausarbeitung des eigenen Frameworks

Wir sind mit einem groben Modell gestartet, das sich an bekannten Strategiemodellen1 orientiert. Bewusst haben wir mit „Ambitions & Outputs“ eigene Begrifflichkeiten für die Logik unserer Strategie benutzt, damit keine Versuchung entsteht, zu fragen, ob wir Modell XY auch richtig anwenden. Stattdessen war von Beginn an klar, dass wir es zu unserem Eigenen machen wollen und zwar vom ersten Prototypen bis zur regelmäßigen Weiterentwicklung in der Praxis. Wichtigstes Kriterium sollte sein, dass das Modell und seine Elemente den Bedarfen von SI Labs entsprechen.

„Wir bauen uns bestehende Prozesse und Vorgehensweisen um unsere Bedürfnisse als Organisation und Individuen herum. „So werden OKRs eingesetzt!“ – OK, wir schauen, was davon hilfreich ist und finden unseren eigenen Weg.“

Bianca Schmidl, Business Designerin

Die Herausforderung hierbei: Wer sein Konzept selbst entwickeln will, muss auf dem Weg dorthin einiges an Unsicherheit aushalten: Sowohl das Team, das gerne schnell wissen möchte, wie die zukünftige Arbeit strukturiert sein wird, als auch der Prozessbegleiter, der in den Prozess absolut vertrauen und davon überzeugt sein muss, dass das Team - wenn auch mit Anstrengung - am Ende die passende Lösung finden wird.

Ein Beispiel hierfür aus unserem zweiten Strategieworkshop: An einer Stelle wurde ich als Moderator gefragt, wie genau die passende Formulierung der Ambitions sei, und antwortete, dass es hierfür noch keine klare Antwort gäbe. Darauf folgte ein anstrengender Such- und Diskussionsprozess. Für mich dauerte die Phase gefühlt eine halbe Ewigkeit. Doch dann gab es plötzlich einen Vorschlag, durch den alles Sinn ergab. Die inhaltliche Lösung an sich war hierbei meiner Meinung gar nicht so wichtig. Entscheidender war, dass alle gemeinsam um die Problemlösung gerungen und eine Antwort gefunden hatten. Die Struktur unserer Strategie war somit Ergebnis der eigenen Leistung geworden! So etwas erzeugt Glückshormone.

„Man hat dann das Gefühl, der Methode richtig habhaft zu sein, und schätzt es mehr, weil man es sich, wie ein Möbel, selbst zusammengebaut hat. Das hält auch länger im Alltag.“

Felix Grossar, Service Designer

Wichtig war auch das Vorgehen in vielen, kleineren Schritten. Es gab zum Beispiel eine Phase, in der die Boards mit den Zwischenergebnissen sichtbar in einem Raum aufgestellt waren. Die „Strategie Driver“ verfeinerten und entwickelten dann in einer ruhigen Minute Inhalte und Zielformulierungen. Neue Post Its wurden auf die alten geklebt, so dass für einzelne Elemente der Entwicklungsprozess durch die vielen übereinander klebenden Post Its ablesbar war.

Das Ambitions & Outputs Framework war zu Beginn des Off Sites erst zu ca. 85% fertig. Die restlichen 15% wurden mit dem Wissen des gesamten Teams und dem Blick für das große Ganze im Laufe der drei Tage der Veranstaltung realisiert.

„Ich, als Einsteigerin, habe schnell einen Überblick über alles, was das Unternehmen antreibt, bekommen. Bin somit auch inhaltlich schnell im Team angekommen. Guter Drive im System.“

Elisabeth Michiel, Service Designerin

03 Eine vorsichtig dosierte Prozessteuerung, die stark macht

Als Abschluss einige meiner Erfahrungen aus der Rolle der Prozessbegleitung. Es war wichtig, die verschiedenen Fäden in der Hand zu halten, die grobe Richtung vorzugeben und den Weg für den Prozess zu ebnen. Zu beachten sind aus meiner Sicht folgende Schritte:

  • Anliegen und Erwartungen an die Strategie sammeln und dazu ein passendes Modell anbieten.
  • Bei allen Beteiligten Bewusstheit für die Vorteile einer weiterentwickelten Strategie schaffen.
  • Keinen fertigen Plan für die Konzeption der Strategie vorlegen.
  • Hier hätten etwas mehr Vorgaben durch mich den Prozess geschmeidiger gemacht. Mir schien es aber richtig, die Spannung der Unsicherheit zu riskieren, so dass ein ganz eigenes Produkt entsteht.
  • Steuerkreis etablieren, realistischen Zeitrahmen vorgeben, Termine festsetzen und durchmoderieren.
  • Viele informelle Besprechungen, um Vorgehensweise in kleinen Schritten anzupassen.
  • Die Unsicherheit des Prozesses aushalten und vertrauen, dass die Teammitglieder die inhaltliche Verantwortung übernehmen.

Zum nächsten Abschnitt...

1. OKR (J. Doerr), Systemische Strategieentwicklung (R. Nagel/R. Wimmer) u.a.