Serviceinnovation: Die wissenschaftlichen Grundlagen -- Von Service-Dominant Logic bis zum 6-Dimensionen-Modell

Warum sollte dich als Praktiker interessieren, was Akademiker über Serviceinnovation schreiben? Weil Theorie nicht abstrakt ist — sie bestimmt, welche Methoden funktionieren und warum. Die meisten Serviceinnovationsprojekte scheitern nicht an fehlenden Ideen oder fehlendem Budget, sondern daran, dass sie auf Annahmen aufbauen, die die Forschung seit Jahrzehnten widerlegt hat.

Wenn du einen Service wie ein Produkt entwickelst, Kunden erst am Ende einbeziehst und Innovation auf Technologie reduzierst, wiederholst du Fehler, die in der wissenschaftlichen Literatur dutzendfach dokumentiert sind. Die gute Nachricht: Drei Jahrzehnte Forschung haben klare Orientierungspunkte geschaffen. Wer sie kennt, vermeidet die teuersten Fehler und nutzt die wirksamsten Hebel.

Dieser Artikel synthetisiert die sechs wichtigsten Forschungsströme zu Serviceinnovation und übersetzt sie in handlungsleitende Erkenntnisse: von Vargo und Luschs Service-Dominant Logic über den Hertogs 6-Dimensionen-Modell und Gallouj und Weinsteins Innovationstypologie bis zur Service-Ökosystem-Forschung. Jeder Abschnitt beantwortet zwei Fragen: Was sagt die Forschung? Und was bedeutet das für deine Praxis?

Service-Dominant Logic: Der Paradigmenwechsel (Vargo & Lusch)

Was sich 2004 grundlegend veränderte

Stephen Vargo und Robert Lusch veröffentlichten 2004 im Journal of Marketing einen Artikel, der das Verständnis von Wertschöpfung fundamental veränderte. Ihre zentrale These: Die gesamte Wirtschaft basiert nicht auf dem Austausch von Gütern, sondern auf dem Austausch von Service — dem Einsatz von Kompetenzen (Wissen und Fähigkeiten) zum Nutzen eines anderen Akteurs.¹

Das klingt zunächst akademisch. Die praktischen Konsequenzen sind radikal.

Fünf Grundprämissen für Praktiker

Vargo und Lusch formulierten ihre Service-Dominant Logic (SDL) in einer Reihe von Grundprämissen, die sie über mehrere Publikationen hinweg weiterentwickelten (2004, 2008, 2016). Fünf davon sind für Serviceinnovation direkt handlungsleitend:

1. Service ist die fundamentale Basis des Austauschs. Nicht das physische Produkt schafft Wert, sondern die Dienstleistung, die es ermöglicht. Ein Bohrer ist kein Wert — das Loch in der Wand ist der Service. Ein Auto ist kein Wert — Mobilität ist der Service. Für Serviceinnovation bedeutet das: Beginne nicht beim Produkt, sondern bei der Leistung, die der Kunde tatsächlich braucht.

2. Wert wird immer gemeinsam mit dem Kunden ko-kreiert. Unternehmen können Wertangebote machen, aber Wert entsteht erst, wenn der Kunde sie in seinen Kontext integriert. Ein Versicherungsprodukt hat keinen Wert an sich — Wert entsteht erst, wenn der Kunde im Schadenfall die richtige Unterstützung erhält. Das erklärt, warum Services, die ohne Kundenbeteiligung entwickelt werden, systematisch am Bedarf vorbeigehen.

3. Alle wirtschaftlichen Akteure sind Ressourcenintegratoren. Weder das Unternehmen noch der Kunde agiert allein. Beide integrieren Ressourcen aus verschiedenen Quellen — eigenes Wissen, Technologie, Netzwerke, Informationen. Serviceinnovation bedeutet deshalb: nicht eine einzelne Ressource optimieren, sondern die Art und Weise verändern, wie Ressourcen zusammenwirken.

4. Wert wird einzigartig und phänomenologisch vom Empfänger bestimmt. Was ein Service wert ist, entscheidet nicht der Anbieter, sondern der Kunde — individuell, kontextabhängig und subjektiv. Ein identischer Beratungsservice kann für ein Startup transformativ sein und für einen Konzern wertlos. Das hat Konsequenzen für die Messung von Serviceinnovationserfolg: Standardisierte Output-Metriken erfassen den tatsächlichen Wert nicht.

5. Serviceinnovation = Rekonfiguration von Akteuren und Ressourcen in wertschöpfenden Service-Ökosystemen. In der 2016er Weiterentwicklung betonen Vargo und Lusch, dass Innovation nicht innerhalb einer Organisation stattfindet, sondern in Ökosystemen — Netzwerken aus Anbietern, Kunden, Partnern und Institutionen. Wer nur die eigene Organisation betrachtet, sieht bestenfalls die Hälfte des Innovationsraums.

Warum das für die Praxis entscheidend ist

Die SDL erklärt, warum Methoden aus der Produktentwicklung für Services strukturell versagen. Ein Stage-Gate-Prozess geht davon aus, dass Wert im Unternehmen erzeugt und dann an den Kunden übergeben wird. SDL zeigt: Dieses Modell ist für Services falsch. Wert entsteht in der Interaktion, nicht in der Fertigung. Jeder Entwicklungsprozess, der den Kunden nicht von Anfang an einbezieht, verfehlt sein Ziel — nicht wegen schlechter Ausführung, sondern wegen falscher Grundannahmen.

Genau dieses Muster dokumentiert der Artikel Warum Serviceinnovation scheitert unter dem Label „Ko-Produktions-Blindheit”: Services werden „für” statt „mit” Kunden entwickelt.

Das 6-Dimensionen-Modell der Serviceinnovation (den Hertog)

Was das Modell beschreibt

Pieter den Hertog entwickelte zunächst ein vierdimensionales Modell (2000), das er mit Wietze van der Aa und Mark de Jong zu einem sechsdimensionalen Framework erweiterte (2010). Es beantwortet eine zentrale Frage: Was genau verändert sich bei einer Serviceinnovation?²

Die sechs Dimensionen:

Dimension 1: Neues Servicekonzept. Eine grundlegend neue Idee, welchen Wert der Service für den Kunden stiftet. Nicht eine inkrementelle Verbesserung des Bestehenden, sondern ein neues Wertversprechen. Beispiel: Ein Versicherer verkauft keine Police mehr, sondern ein Prävention-und-Schutz-Ökosystem, das Schäden verhindert, bevor sie entstehen.

Dimension 2: Neue Kundeninteraktion. Wie der Kunde den Service erlebt, sich einbringt und ko-kreiert. Die Schnittstelle zwischen Organisation und Nutzer. Beispiel: Ein Automobilhersteller verwandelt den Werkstattbesuch von einer passiven Wartezeit in ein transparentes Echtzeit-Tracking mit proaktiver Kommunikation.

Dimension 3: Neues Geschäftsmodell und Erlösmodell. Wie mit dem Service Geld verdient wird — Subscription, Pay-per-Use, Freemium, Provisionsmodelle, hybride Modelle. Beispiel: Kaeser Kompressoren verkauft Druckluft statt Kompressoren (Servitisierung).

Dimension 4: Neues Liefersystem (Technologie und Organisation). Die technologische und organisatorische Infrastruktur hinter dem Service: Plattformen, APIs, Prozesse, Teamstrukturen, Governance. Beispiel: Allianz baut eine Global Digital Factory auf, die lokale Claims-Innovationen zu globalen Plattformlösungen skaliert.

Dimension 5: Neue Partner- und Netzwerkkonfiguration. Welche Partner, Zulieferer oder Plattformteilnehmer in die Serviceerbringung eingebunden werden. Beispiel: VW öffnet Fahrzeugdaten für Drittanbieter — das Auto wird zur Plattform für Ökosystem-Services.

Dimension 6: Neues internes Organisationssystem. Veränderungen in Personalentwicklung, Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und internen Prozessen, die den neuen Service ermöglichen. Beispiel: Die Deutsche Telekom richtet ein autonomes CX-Team ein, das ohne Managementfreigabe pro Einzelentscheidung arbeitet.

Der strategische Befund: Die Ein-Dimensions-Falle

Die wichtigste Erkenntnis aus den Hertogs Forschung für die Praxis: Die meisten Unternehmen verändern nur eine oder zwei Dimensionen — typischerweise Dimension 4 (neue Technologie) — und nennen das Ergebnis „Serviceinnovation”. Wahrhaft transformative Serviceinnovation berührt drei oder mehr Dimensionen gleichzeitig.

Das erklärt ein Phänomen, das viele Organisationen kennen: Die neue Technologie ist implementiert, aber der erhoffte Effekt bleibt aus. Nicht weil die Technologie schlecht ist, sondern weil Servicekonzept, Kundeninteraktion, Geschäftsmodell und Organisation sich nicht mitverändert haben.

Praktische Anwendung: Verwende die sechs Dimensionen als diagnostische Checkliste. Für jede Serviceinnovationsinitiative: Welche Dimensionen verändern wir — und welche lassen wir bewusst oder unbewusst unverändert? Wenn die Antwort „nur Technologie” lautet, handelt es sich wahrscheinlich um Digitalisierung, nicht um Serviceinnovation.

Diese diagnostische Perspektive ergänzt den Serviceinnovation-Prozess, der beschreibt, wie Innovationsvorhaben phasenweise gesteuert werden. den Hertogs Dimensionen klären das „Was wird innoviert?”, der Prozess klärt das „Wie wird innoviert?”.

Innovationstypologie für Dienstleistungen (Gallouj & Weinstein)

Jenseits von „radikal vs. inkrementell”

Die gängige Unterscheidung zwischen radikaler und inkrementeller Innovation ist für Services unzureichend. Faiz Gallouj und Olivier Weinstein zeigten 1997, dass Dienstleistungsinnovation sechs qualitativ verschiedene Typen umfasst, die unterschiedliche Management-Anforderungen stellen:³

Typ	Was passiert	Praxisbeispiel	Management-Implikation
Radikal	Völlig neues Servicekonzept mit neuen Kompetenz- und Technologie-Vektoren	Carsharing als Alternative zum Fahrzeugeigentum	Hohe Unsicherheit, erfordert Explore-Metriken und Ambidextrie
Verbesserung	Bestehende Merkmale werden signifikant verbessert, ohne das Grundkonzept zu verändern	Schadenbearbeitung von 14 Tagen auf 1 Stunde	Messbarer ROI, integrierbar in bestehende Strukturen
Inkrementell	Schrittweise Erweiterung oder Ergänzung einzelner Merkmale	Neue Funktion in einer bestehenden Kunden-App	Geringes Risiko, geringer strategischer Hebel
Ad hoc	Situative, einmalige Lösung im Kundenkontakt	Berater entwickelt individuelle Lösung für einen Einzelfall	Wertvolles Wissen, aber nicht skalierbar ohne Formalisierung
Rekombinativ	Neue Kombination bestehender Service-Elemente	Telematik + Versicherung + Prävention = Pay-how-you-drive	Höchster ROI bei moderatem Risiko; erfordert Modulbaukasten-Denken
Formalisierung	Systematisierung informeller oder impliziter Praxis	Implizites Beraterwissen wird zur dokumentierten Methodik	Hebelt vorhandenes Wissen; wird fast nie gezielt betrieben

Warum rekombinative Innovation unterschätzt wird

Gallouj und Weinsteins wichtigster Beitrag für die Praxis ist die Sichtbarmachung der rekombinativen Innovation. In einer Dienstleistungswirtschaft, in der Services aus modularen Elementen bestehen, liegt das größte Innovationspotenzial häufig nicht in der Erfindung von etwas völlig Neuem, sondern in der neuen Zusammenstellung existierender Bausteine.

Ein Beispiel: Eine Versicherung hat eine Telematikplattform, Schadensdaten, eine Präventions-Beratung und einen Kundenbindungs-Service. Jedes Element existiert. Die Innovation liegt darin, sie zu einem integrierten „Predict-Prevent-Protect”-Service zu kombinieren. Das ist nicht inkrementell (kein einzelnes Merkmal wird verbessert) und nicht radikal (kein völlig neues Konzept). Es ist rekombinativ — und genau dieser Typ fällt in herkömmlichen Innovationsprozessen durchs Raster, weil er weder spektakulär genug für die Innovationsabteilung noch trivial genug für die Fachabteilung ist.

Warum Ad-hoc-Innovation überrepräsentiert ist

Am anderen Ende des Spektrums steht Ad-hoc-Innovation: die individuelle Problemlösung im Kundenkontakt. Sie passiert ständig, erzeugt wertvolles Wissen — und wird fast nie systematisch erfasst. Kundenberater, Servicetechniker und Vertriebsmitarbeiter lösen täglich Probleme, die es in keiner Wissensdatenbank gibt. Dieses Wissen bleibt in den Köpfen Einzelner, bis sie das Unternehmen verlassen.

Die Verbindung zu Formalisierung ist direkt: Formalisierung macht Ad-hoc-Wissen skalierbar. Aber sie erfordert einen systematischen Prozess der Wissensextraktion — und den betreiben die wenigsten Unternehmen aktiv.

New Service Development: Warum Services einen eigenen Prozess brauchen (Johnson et al.)

Der NSD-Prozess im Vergleich zu NPD

Johnson, Menor, Roth und Chase (2000) veröffentlichten das erste umfassende Modell für New Service Development (NSD) — und dokumentierten dabei den fundamentalen Unterschied zum New Product Development (NPD):⁴

NPD (Produktentwicklung) folgt einem linearen Modell: Spezifikation -> Entwicklung -> Test -> Launch. Der Kunde kommt am Ende als Käufer oder Nicht-Käufer. Das Produkt ist vor dem Markteintritt fertig.

NSD (Serviceentwicklung) folgt einem zyklischen Modell: Design -> Analyse -> Entwicklung -> Markteinführung, mit Rückschleifen zwischen jeder Phase. Der Kunde ist vom ersten Moment an Ko-Produzent. Der Service ist nie „fertig”, sondern entwickelt sich in der Nutzung weiter.

Johnson et al. identifizierten vier zentrale Unterschiede:

1. Ganzheitlichkeit. NSD muss gleichzeitig das Servicekonzept, das Serviceliefersystem und die Kundenerfahrung entwickeln — nicht sequenziell.
2. Kundenbeteiligung durchgängig. Nicht erst beim Test, sondern von der Ideation über das Design bis zur Implementierung. Der Grund: Da der Kunde an der Serviceerstellung beteiligt ist, kann ein ohne ihn entwickelter Service strukturell nicht funktionieren.
3. Iterative Natur. Lineare Prozesse versagen, weil Services in der Erbringung variieren. Was im Labor funktioniert, muss im Feld nachjustiert werden — und zwar systematisch, nicht als Notfall.
4. Integration von Technologie und Organisation. NPD kann Technologieentwicklung und organisatorische Umsetzung sequenziell behandeln. NSD muss beides gleichzeitig entwickeln, weil die organisatorische Einbettung Teil des Service ist.

Konsequenz für die Governance

Der wichtigste Governance-Unterschied: NPD kann mit Stage-Gates gesteuert werden, weil jede Phase ein definierbares Ergebnis hat (Spezifikation, Prototyp, Pilotserie). NSD erfordert iterative Gates, die Rückschleifen explizit erlauben — und nicht als Scheitern werten.

Organisationen, die ihren Produktentwicklungsprozess auf Services übertragen, erzeugen systematisch ein Muster, das in der Literatur als „service development trap” beschrieben wird: Der Prozess produziert vollständig dokumentierte Service-Blueprints, die in der Implementierung scheitern, weil sie die Variabilität und Ko-Produktion der realen Serviceerbringung nicht abbilden.

Der Serviceinnovation-Prozess zeigt im Detail, welche Frameworks diese Anforderungen am besten erfüllen und wo die Fallstricke liegen.

Service Blueprinting: Die Forschungsbasis des sichtbar Unsichtbaren (Shostack, Bitner)

Der Ursprung: Shostack macht Services greifbar

G. Lynn Shostack legte 1982 im European Journal of Marketing und 1984 in der Harvard Business Review die Grundlagen für eine der einflussreichsten Methoden des Service Design: das Service Blueprint.⁵ Ihre zentrale Erkenntnis: Services scheitern nicht an mangelnder Qualität der einzelnen Schritte, sondern an der Unsichtbarkeit des Gesamtprozesses. Was man nicht sehen kann, kann man nicht managen.

Shostack entwickelte das Blueprint als Visualisierungstool, das den gesamten Serviceprozess abbildet — Kundenaktionen, sichtbare Mitarbeiteraktionen, unsichtbare Backstage-Prozesse und Unterstützungssysteme. Die „Line of Visibility” trennt das, was der Kunde sieht, von dem, was im Hintergrund passiert. Diese einfache Unterscheidung erwies sich als transformativ, weil sie zum ersten Mal erlaubte, die Ursachen von Serviceproblemen präzise zu lokalisieren.

Empirische Evidenz: Bitner, Ostrom und Morgan

Mary Jo Bitner, Amy Ostrom und Felicia Morgan brachten 2008 die empirische Evidenz:⁵ Service Blueprinting verbessert messbar die Servicequalität, die Kundenzufriedenheit und die operative Effizienz. Ihr meist zitiertes Fallbeispiel: ARAMARK am Lake Powell Resort. Nach systematischem Blueprinting aller Service-Touchpoints sank die Beschwerderate um 50 Prozent — nicht weil der Service aufwendiger wurde, sondern weil die unsichtbaren Prozesse endlich auf die sichtbare Kundenerfahrung abgestimmt waren.

Die Kernforschungserkenntnis

Die Blueprinting-Forschung liefert eine Einsicht, die weit über die Methode hinausgeht: Die unsichtbaren Teile eines Service bestimmen die sichtbare Kundenerfahrung. Die meisten Serviceprobleme haben ihre Ursache nicht dort, wo der Kunde sie erlebt, sondern in Backstage-Prozessen, Übergaben zwischen Abteilungen und Unterstützungssystemen, die der Kunde nie sieht.

Für Serviceinnovation bedeutet das: Innovation nur an der Kundenschnittstelle (Dimension 2 bei den Hertog) greift zu kurz, wenn die dahinterliegenden Systeme (Dimension 4 und 6) nicht mitentwickelt werden. Ein schöneres Frontend auf einem dysfunktionalen Backend produziert Frustration, keine Innovation.

Der Service Blueprint als Methode wird im gleichnamigen Praxisartikel im Detail beschrieben. Hier geht es um den Forschungsbeitrag: Shostacks und Bitners Arbeiten haben empirisch belegt, dass die Visualisierung des Unsichtbaren der wirksamste Einzelhebel zur Verbesserung von Servicequalität ist.

Service-Ökosysteme und Plattformen (Lusch & Nambisan)

Von der Dyade zum Ökosystem

Robert Lusch und Satish Nambisan verschoben 2015 den Fokus der Serviceinnovationsforschung von der Dyade (Unternehmen-Kunde) zum Ökosystem (Multi-Akteur-Netzwerk).⁶ Ihre zentrale These: In einer digitalisierten Wirtschaft findet Serviceinnovation nicht innerhalb einzelner Organisationen statt, sondern in Service-Ökosystemen — Netzwerken aus Anbietern, Kunden, Partnern, Regulatoren und Technologieplattformen.

Drei Konzepte sind für Praktiker besonders relevant:

Service-Plattformen als Innovationsinfrastruktur. Plattformen ermöglichen Innovation nicht durch eigene Leistung, sondern indem sie anderen Akteuren die Werkzeuge und den Zugang bereitstellen, um neue Services zu entwickeln. Apples App Store ist keine eigene Innovation — er ist die Infrastruktur, auf der Hunderttausende von Serviceinnovationen stattfinden.

Ressourcendichte. Lusch und Nambisan führten das Konzept der „resource density” ein: Innovation entsteht dort, wo viele verschiedene Ressourcen (Wissen, Technologie, Daten, Kompetenzen) auf engem Raum zusammenkommen. Plattformen erhöhen die Ressourcendichte, indem sie den Zugang zu Ressourcen erleichtern — und ermöglichen damit Innovation, die kein einzelner Akteur allein hervorbringen könnte.

Institutionelle Arrangements. Ökosysteme funktionieren nur, wenn gemeinsame Regeln, Normen und Standards existieren — Lusch und Nambisan nennen sie „institutionelle Arrangements”. Für Unternehmen bedeutet das: Ökosystem-Serviceinnovation erfordert nicht nur technische Schnittstellen (APIs), sondern auch gemeinsame Governance-Strukturen, Vertrauensrahmen und Anreizsysteme.

Implikationen für DACH-Unternehmen

Für große DACH-Unternehmen — Automobilhersteller, Versicherer, Finanzdienstleister, Maschinenbauer — verschiebt die Ökosystem-Perspektive die strategische Frage fundamental:

Alt: „Welchen neuen Service können wir als Unternehmen entwickeln?” Neu: „Welches Service-Ökosystem können wir aufbauen oder orchestrieren — und welche Rolle spielen wir darin?”

VWs Entwicklung vom Carsharing-Betreiber (WeShare) zum Plattformanbieter (Fahrzeugdaten für Drittanbieter) ist ein konkretes DACH-Beispiel für diesen Strategiewechsel. Der gescheiterte Einzelservice wurde zum Lernfall für die erfolgreiche Ökosystem-Strategie.

Die Verbindung zu Geschäftsmodellinnovation ist direkt: Ökosystem-Serviceinnovation erfordert fast immer ein neues Geschäftsmodell — weil die Wertschöpfungslogik sich von linearer Leistungskette zu netzwerkbasierter Wertschöpfung verändert.

Deutschsprachige Forschungstraditionen

Warum die DACH-Perspektive eigenständig ist

Die angelsächsische Serviceinnovationsforschung dominiert die internationale Literatur, aber die deutschsprachige Forschungstradition hat eigene Schwerpunkte und Stärken, die für DACH-Unternehmen besonders relevant sind.⁷

Fraunhofer IAO: Dienstleistungsinnovation als Ingenieurdisziplin

Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart betreibt seit den 1990er-Jahren systematische Forschung zu Dienstleistungsinnovation. Der Schwerpunkt liegt auf dem „Service Engineering” — dem Ansatz, Dienstleistungsentwicklung mit der gleichen methodischen Strenge zu betreiben wie Produktentwicklung. Die Fraunhofer-Tradition hat das deutsche Verständnis von Serviceinnovation geprägt: systematisch, prozessorientiert, mit starkem Fokus auf Formalisierung und Wiederholbarkeit.

Für die Praxis bedeutet das: Deutsche Unternehmen finden im Fraunhofer-Ansatz einen Zugang zu Serviceinnovation, der ihrer ingenieurwissenschaftlichen Denkweise entspricht — ohne die Kreativitäts- und Ko-Kreations-Dimension zu verlieren, die die angelsächsische Design-Thinking-Tradition betont.

Springer-Verlag: Die „Dienstleistungsmanagement”-Reihe

Die von Manfred Bruhn und anderen herausgegebene Buchreihe im Springer-Verlag hat über drei Jahrzehnte den akademischen Diskurs zu Dienstleistungsinnovation im deutschsprachigen Raum geprägt. Themen wie Dienstleistungsqualität, Dienstleistungsmarketing und Service Excellence sind hier systematischer aufgearbeitet als in der angelsächsischen Literatur, die stärker auf Einzelstudien und Journalartikel setzt.

DFG-geförderte Forschung: Bruhn und Stauss

Manfred Bruhn (Universität Basel) und Bernd Stauss (Universität der Bundeswehr München) haben durch DFG-geförderte Forschungsprogramme die empirische Basis zur Servicequalität und Kundenzufriedenheit im deutschsprachigen Raum aufgebaut. Ihre Arbeiten zur SERVQUAL-Adaption und zur Beschwerdemanagement-Forschung sind international einflussreich und besonders relevant für Unternehmen, die Servicequalität als Innovationstreiber verstehen wollen.

Der kulturelle Unterschied: Systematisierung vs. Disruption

Ein auffälliger Unterschied zwischen der deutsch- und der englischsprachigen Forschungstradition: Deutsche Forschung betont Formalisierung, Systematisierung und methodische Strenge. Angelsächsische Forschung betont Kreativität, Disruption und unternehmerische Initiative. Beide Perspektiven sind wertvoll — und die fruchtbarste Innovationspraxis verbindet sie.

Für DACH-Unternehmen liegt die Chance genau in dieser Verbindung: die deutsche Stärke in der systematischen Umsetzung (Formalisierung im Sinne Galloujs) mit der angelsächsischen Stärke in der kreativen Ideation (Rekombination und radikale Innovation) zu vereinen. SI Labs hat diesen Integrationsansatz im Integrierten Service Entstehungs Prozess (iSEP) methodisch umgesetzt.

Was das alles für deine Praxis bedeutet

Drei Handlungsempfehlungen aus 30 Jahren Forschung

1. Nutze den Hertogs 6 Dimensionen als Innovationsaudit. Prüfe jede Serviceinnovationsinitiative gegen alle sechs Dimensionen: Servicekonzept, Kundeninteraktion, Geschäftsmodell, Liefersystem (Technologie und Organisation), Partnernetzwerk, internes Organisationssystem. Die meisten Unternehmen innovieren auf einer oder zwei Dimensionen — typischerweise Technologie. Wenn du nur eine Dimension veränderst und die anderen fünf unverändert lässt, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Innovation an den nicht mitentwickelten Dimensionen scheitert. Die typischen Scheitermuster bestätigen dieses Muster empirisch.

2. Verschiebe dein Portfolio in Richtung rekombinative Innovation. Gallouj und Weinsteins Forschung zeigt, dass die meisten Unternehmen zu viel Ad-hoc- und Inkrementalinnovation betreiben und zu wenig rekombinative Innovation. Rekombination — die neue Zusammenstellung bestehender Servicebausteine — bietet den höchsten ROI bei moderatem Risiko, weil die Einzelkomponenten bereits erprobt sind. Das erfordert allerdings einen Überblick über die eigenen Servicelemente, den die wenigsten Organisationen haben. Ein Service-Modulbaukasten ist die Voraussetzung.

3. Beziehe Kunden durchgängig ein — nicht erst am Ende. Das ist keine Empfehlung, das ist eine Strukturbedingung. Die Service-Dominant Logic hat gezeigt, dass Wert in der Ko-Kreation entsteht. NSD-Forschung hat gezeigt, dass Services strukturell anders entwickelt werden müssen als Produkte. Blueprinting-Forschung hat gezeigt, dass die unsichtbaren Teile eines Service die Kundenerfahrung bestimmen. Alle drei Forschungsströme konvergieren auf eine Aussage: Kundenbeteiligung ist bei Services nicht optional, sondern konstitutiv.

Weiterführende Artikel

Die Forschungserkenntnisse aus diesem Artikel fließen in alle Praxisartikel zu Serviceinnovation ein:

• Serviceinnovation: Definition und Grundlagen — die praktische Anwendung der hier beschriebenen Forschung
• Der Serviceinnovation-Prozess — sechs Frameworks im Vergleich, basierend auf NSD-Forschung
• Serviceinnovation einführen — der Inside-Out-Ansatz zum Aufbau interner Innovationsfähigkeit
• Serviceinnovation messen — Metriken-Framework, das die phänomenologische Wertbestimmung der SDL berücksichtigt
• Warum Serviceinnovation scheitert — 16 Fehlermuster, die sich direkt aus der Forschung ableiten lassen
• Service Design — die Methodik, die aus Shostacks Blueprinting-Forschung hervorgegangen ist
• Service Blueprint — die Praxis-Methode mit ihren Forschungswurzeln
• Customer Journey Mapping — komplementäres Werkzeug zur Kundenperspektive
• Geschäftsmodellinnovation — Dimension 3 im den-Hertog-Modell als eigenständige Disziplin
• Serviceinnovation FAQ — häufig gestellte Fragen mit Forschungsbezug

Methodik und Quellen

Dieser Artikel synthetisiert sechs akademische Forschungsströme zu Serviceinnovation: Service-Dominant Logic (Vargo & Lusch), das 6-Dimensionen-Modell (den Hertog et al.), die Innovationstypologie (Gallouj & Weinstein), New Service Development (Johnson et al.), Service Blueprinting (Shostack, Bitner et al.) und Service-Ökosystem-Forschung (Lusch & Nambisan). Alle Quellen sind peer-reviewed und in den jeweiligen Abschnitten vollständig zitiert.

Einschränkungen: Die Forschung ist überwiegend angelsächsisch geprägt — die DACH-spezifische Evidenz stammt primär aus dem Fraunhofer IAO und der Springer-Reihe zum Dienstleistungsmanagement. Gallouj und Weinsteins Taxonomie (1997) wurde für klassische Dienstleistungen entwickelt und erfasst digitale Plattformservices nur bedingt. den Hertogs Modell ist deskriptiv, nicht normativ — es beschreibt, was sich ändert, aber nicht, wie man die Veränderung steuert.

Hinweis: SI Labs unterstützt Organisationen beim Aufbau interner Serviceinnovationsfähigkeit. Die hier dargestellte Forschung bildet die wissenschaftliche Grundlage unserer Methodik.

Quellenverzeichnis

Footnotes

1. Vargo, Stephen L. und Robert F. Lusch. „Evolving to a New Dominant Logic for Marketing.” Journal of Marketing 68, Nr. 1 (2004): 1—17. Aktualisiert in: Vargo, Stephen L. und Robert F. Lusch. „Service-Dominant Logic 2025.” Journal of the Academy of Marketing Science 36, Nr. 1 (2008): 1—10. Weiterentwickelt in: Vargo, Stephen L. und Robert F. Lusch. „Institutions and Axioms: An Extension and Update of Service-Dominant Logic.” Journal of the Academy of Marketing Science 44, Nr. 1 (2016): 5—23. Elf Grundprämissen und fünf Axiome der Service-Dominant Logic; Paradigmenwechsel von Goods-Dominant zu Service-Dominant Logic. ↩

2. den Hertog, Pim, Wietze van der Aa und Mark W. de Jong. „Capabilities for Managing Service Innovation: Towards a Conceptual Framework.” Journal of Service Management 21, Nr. 4 (2010): 490—514. Erweiterung des Vier-Dimensionen-Modells (den Hertog, 2000) zu sechs Dimensionen. Identifikation von sechs dynamischen Managementfähigkeiten für Serviceinnovation. Ursprungswerk: den Hertog, Pim. „Knowledge-Intensive Business Services as Co-Producers of Innovation.” International Journal of Innovation Management 4, Nr. 4 (2000): 491—528. ↩

3. Gallouj, Faïz und Olivier Weinstein. „Innovation in Services.” Research Policy 26, Nr. 4-5 (1997): 537—556. Erste systematische Innovationstaxonomie für Dienstleistungen. Sechs Innovationstypen: radikal, Verbesserung, inkrementell, ad hoc, rekombinativ, Formalisierung. Services als Vektoren von Merkmalen (Ergebnismerkmale, Anbieterkompetenzen, Technologie, Kundenkompetenzen). ↩

4. Johnson, Susan P., Larry J. Menor, Aleda V. Roth und Richard B. Chase. „A Critical Evaluation of the New Service Development Process.” New Service Development: Creating Memorable Experiences, hrsg. von James A. Fitzsimmons und Mona J. Fitzsimmons, 1—32. Thousand Oaks: Sage Publications, 2000. Erstes umfassendes NSD-Prozessmodell; vier zentrale Unterschiede zu NPD; zyklisches vs. lineares Modell. Ergänzend: Menor, Larry J., Mohan V. Tatikonda und Scott E. Sampson. „New Service Development: Areas for Exploitation and Exploration.” Journal of Operations Management 20, Nr. 2 (2002): 135—157. ↩

5. Shostack, G. Lynn. „How to Design a Service.” European Journal of Marketing 16, Nr. 1 (1982): 49—63. Shostack, G. Lynn. „Designing Services That Deliver.” Harvard Business Review 62, Nr. 1 (1984): 133—139. Begründung des Service Blueprinting als Methode. Bitner, Mary Jo, Amy L. Ostrom und Felicia N. Morgan. „Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation.” California Management Review 50, Nr. 3 (2008): 66—94. Empirische Evidenz: ARAMARK Lake Powell Resort, 50 % weniger Beschwerden nach systematischem Blueprinting. ↩ ↩²

6. Lusch, Robert F. und Satish Nambisan. „Service Innovation: A Service-Dominant Logic Perspective.” MIS Quarterly 39, Nr. 1 (2015): 155—175. Drei Schlüsselkonzepte: Service-Plattformen als Innovationsinfrastruktur, Ressourcendichte (resource density), institutionelle Arrangements. Paradigmenwechsel von dyadischer zu ökosystemischer Innovationsperspektive. ↩

7. Bullinger, Hans-Jörg, Klaus-Peter Fähnrich und Thomas Meiren. „Service Engineering — Methodical Development of New Service Products.” International Journal of Production Economics 85, Nr. 3 (2003): 275—287. Grundlagenwerk des Fraunhofer IAO zum Service Engineering. Ergänzend: Bruhn, Manfred und Karsten Hadwich, Hrsg. Service Value als Werttreiber: Konzepte, Messung und Steuerung. Wiesbaden: Springer Gabler, 2014. Repräsentativ für die Springer-Reihe zum Dienstleistungsmanagement. ↩