Change Management für Selbstorganisation: Der Weg in neue Strukturen

Change Management für Selbstorganisation unterscheidet sich fundamental von klassischem Change Management. Sie ändern nicht nur Prozesse oder Strukturen – Sie ändern, wie Menschen über Arbeit, Autorität und Verantwortung denken. Das ist ein tiefgreifender Wandel, der Identitäten betrifft, nicht nur Jobbeschreibungen.

Bei der Holacracy-Implementierung ist das technische System das Einfache: Rollen definieren, Kreise bilden, Meetings strukturieren. Das Schwierige ist der menschliche Wandel: Manager, die ihre alte Autorität loslassen müssen. Mitarbeiter, die plötzlich Verantwortung tragen sollen, die sie nie gefragt haben. Teams, die ihre Zusammenarbeit neu lernen müssen.

Was sich fundamental ändert

Für ehemalige Manager

Der Wandel zur Selbstorganisation trifft Manager am härtesten. Ihre Identität war oft an ihre Führungsrolle geknüpft:

• „Ich bin der, der entscheidet”
• „Mein Team schaut zu mir auf”
• „Meine Position zeigt meinen Wert”

Forschungserkenntnis: Eine empirische Studie mit 43 qualitativen Interviews in Schweizer holakratischen Organisationen zeigt: Die größte Herausforderung für ehemalige Führungskräfte ist nicht der Verlust formaler Autorität, sondern die Identitätstransformation. Manager definieren sich oft über ihre Führungsrolle. Wenn diese wegfällt, fragen sie sich: „Wer bin ich, wenn ich nicht mehr der Chef bin?” Die Studie identifizierte, dass erfolgreiche Transformationen diese Identitätsfrage aktiv adressieren, statt sie zu ignorieren. [1]

In Holacracy müssen sie lernen:

• Autorität kommt aus Rollen, nicht aus Position
• Einfluss entsteht durch Kompetenz, nicht durch Hierarchie
• Ihr Wert liegt in dem, was sie tun, nicht in ihrer Position

Für Mitarbeiter

Mitarbeiter erleben den Wandel anders, aber nicht weniger herausfordernd:

• Plötzlich sollen sie selbst entscheiden
• Niemand sagt ihnen mehr, was richtig ist
• Sie tragen Verantwortung, ohne dass jemand sie auffängt

Viele Mitarbeiter haben gelernt, auf Anweisungen zu warten. In Selbstorganisation ist das kontraproduktiv. Sie müssen lernen:

• Spannungen aktiv einzubringen
• Entscheidungen in ihren Domains selbst zu treffen
• Initiative zu ergreifen, ohne um Erlaubnis zu fragen

Für die Organisation

Die Organisation als Ganzes durchläuft einen Kulturwandel:

• Von Kontrolle zu Vertrauen
• Von Hierarchie zu Netzwerk
• Von Stabilität zu Evolution
• Von Position zu Beitrag

Die Phasen des Wandels

Phase 1: Schock und Verwirrung

Was passiert: Die Ankündigung der Veränderung löst Unsicherheit aus. Menschen fragen sich:

• „Was bedeutet das für mich?”
• „Verliere ich meinen Job?”
• „Wer hat dann noch das Sagen?”

Was hilft:

• Klare, ehrliche Kommunikation
• Konkrete Beispiele, was sich ändert (und was nicht)
• Zeit für Fragen und Bedenken
• Keine falschen Versprechen

Phase 2: Widerstand

Was passiert: Nach der initialen Verwirrung kommt Widerstand. Typische Formen:

Passiver Widerstand:

• „Das klappt bei uns sowieso nicht”
• Ignorieren der neuen Prozesse
• Abwarten, bis „der Spuk vorbei ist”

Aktiver Widerstand:

• Offene Kritik an Holacracy
• Sabotieren von Governance-Prozessen
• Mobilisieren anderer gegen die Veränderung

Was hilft:

• Widerstand als normalen Teil des Prozesses akzeptieren
• Auf valide Kritik eingehen
• Nicht jeden Widerstand persönlich nehmen
• Klare Erwartungen kommunizieren

Phase 3: Tal der Tränen

Was passiert: Die Anfangseuphorie (falls vorhanden) verblasst. Die harte Arbeit beginnt. Typische Erfahrungen:

• Meetings dauern ewig
• Niemand weiß, wer was entscheiden darf
• Die alten Wege funktionieren nicht mehr, die neuen noch nicht
• Frustration steigt

Forschungserkenntnis: Eine Meta-Analyse von Implementierungsstudien zeigt einen konsistenten „Adoption Valley”, der 6-12 Monate nach der Implementierung seinen Tiefpunkt erreicht. In dieser Phase berichten viele Organisationen von erhöhter Frustration und Rückfall-Tendenzen. Nach 18 Monaten berichten 70% der Organisationen von messbaren Vorteilen, die die anfänglichen Kosten überwiegen. Das Wissen um dieses Muster hilft, die Phase durchzustehen. [1]

Was hilft:

• Realistische Erwartungen von Anfang an
• Kleine Erfolge feiern
• Support-Strukturen aufrechterhalten
• Geduld, Geduld, Geduld

Phase 4: Anpassung

Was passiert: Die neuen Muster beginnen zu funktionieren. Menschen finden ihren Platz. Anzeichen:

• Meetings werden kürzer und produktiver
• Governance-Vorschläge sind klarer
• Menschen nutzen das System aktiv
• Erste Erfolge werden sichtbar

Was hilft:

• Erfolge kommunizieren
• Lernen dokumentieren
• Kontinuierliche Verbesserung
• Den Druck nicht nachlassen

Phase 5: Integration

Was passiert: Selbstorganisation wird zur Normalität. Menschen denken nicht mehr darüber nach, sie tun es einfach. Anzeichen:

• Neue Mitarbeiter werden schnell integriert
• Governance ist Routine, nicht Event
• Menschen identifizieren sich mit ihren Rollen
• Die Organisation ist anpassungsfähiger

Was hilft:

• Kultur pflegen
• Newcomer sorgfältig onboarden
• Kontinuierlich an der Organisation arbeiten
• Nicht selbstgefällig werden

Manager-Transition

Die Transition von Managern ist der kritischste Aspekt des Change Managements.

Die Manager-Identität verstehen

Manager haben oft Jahre oder Jahrzehnte damit verbracht, ihre Führungskompetenz zu entwickeln. Ihre Identität ist eng mit dieser Rolle verknüpft:

• Status: Manager-Titel signalisieren Erfolg
• Macht: Entscheidungen treffen gibt ein Gefühl von Kontrolle
• Verantwortung: Für andere verantwortlich sein gibt Sinn
• Expertise: „Ich weiß, was für mein Team gut ist”

Was Manager in Holacracy verlieren

• Formale Weisungsbefugnis über Personen
• Die Rolle als „Entscheider letzter Instanz”
• Exklusiven Zugang zu bestimmten Informationen
• Das Recht, Mitarbeiter zu bewerten und zu belohnen

Was Manager in Holacracy behalten (oder gewinnen)

• Lead Link-Rolle (wenn zugewiesen): Prioritäten setzen, Rollen zuweisen
• Fachliche Expertise und Einfluss
• Die Möglichkeit, operative Rollen zu übernehmen
• Zeit, die vorher für Management-Overhead verloren ging

Den Übergang begleiten

1. Ehrliche Kommunikation: Sagen Sie klar, was sich ändert. Keine euphemistischen Umschreibungen wie „Sie werden Coaches”. Das wirkt unehrlich.

2. Neue Identität aufbauen: Helfen Sie Managern, eine neue Identität zu entwickeln:

• Was sind Ihre fachlichen Stärken?
• Welche Rollen passen zu Ihnen?
• Wie können Sie Einfluss durch Kompetenz haben?

3. Trauerprozess erlauben: Der Verlust von Autorität ist ein echter Verlust. Erlauben Sie Managern, zu trauern, bevor Sie Begeisterung erwarten.

4. Erfolge früh ermöglichen: Geben Sie Managern Gelegenheiten, im neuen System erfolgreich zu sein. Frühe Erfolge helfen bei der Identitätstransformation.

5. Rückfall-Tendenzen adressieren: Wenn ein ehemaliger Manager in alte Muster fällt („Ich entscheide jetzt einfach”), adressieren Sie es sofort, aber mit Verständnis.

Mitarbeiter-Empowerment

Nicht alle Mitarbeiter wollen mehr Verantwortung. Manche haben gelernt, dass Initiative bestraft wird. Andere haben Angst vor Fehlern.

Warum Empowerment schwierig ist

Gelernte Hilflosigkeit: Jahre in hierarchischen Strukturen haben manchen Menschen beigebracht, dass Eigeninitiative riskant ist. „Ich warte lieber, bis mir jemand sagt, was ich tun soll.”

Angst vor Fehlern: Wenn Fehler früher bestraft wurden, warum sollten Menschen jetzt Risiken eingehen?

Fehlende Skills: Selbst entscheiden erfordert Fähigkeiten, die manche nie entwickelt haben: Priorisieren, Risiken abwägen, Stakeholder einbeziehen.

Komfortzonen: Manche Menschen mögen es, keine Verantwortung zu tragen. „Wenn es schiefgeht, ist es nicht meine Schuld.”

Empowerment fördern

1. Sichere Umgebung schaffen: Menschen müssen wissen, dass Fehler erlaubt sind. Nicht nur als Lippenbekenntnis, sondern in der gelebten Praxis.

2. Kleine Schritte ermöglichen: Beginnen Sie mit kleinen Entscheidungen. Wenn Menschen Erfolg haben, werden sie mutiger.

3. Coaching anbieten: Manche Menschen brauchen Unterstützung beim Lernen von Entscheidungsprozessen. Coaching kann helfen.

4. Rollenklarheit schaffen: Wenn Menschen genau wissen, was in ihrer Domain liegt, fällt das Entscheiden leichter.

5. Anerkennung geben: Wenn jemand eine gute Entscheidung trifft, würdigen Sie das. Positive Verstärkung hilft.

Umgang mit Widerstand

Widerstand ist normal und oft berechtigt. Der Umgang damit entscheidet über Erfolg oder Scheitern.

Arten von Widerstand

Inhaltlicher Widerstand: „Ich verstehe nicht, wie das funktionieren soll.” → Erklären, trainieren, demonstrieren.

Emotionaler Widerstand: „Ich habe Angst, meinen Status zu verlieren.” → Zuhören, Verständnis zeigen, neue Perspektiven aufzeigen.

Prinzipieller Widerstand: „Ich glaube nicht an Selbstorganisation.” → Diskutieren, aber auch Grenzen setzen. Nicht jeder muss ein Enthusiast sein, aber alle müssen mitmachen.

Strategischer Widerstand: „Ich sabotiere, weil ich dadurch gewinne.” → Direkt ansprechen, Konsequenzen klar machen.

Konstruktiver Umgang

Zuhören: Widerstand enthält oft wertvolle Information. Was sind die echten Bedenken?

Unterscheiden: Ist es inhaltlicher Widerstand (lösbar durch Training) oder emotionaler Widerstand (braucht Zeit und Verständnis)?

Einbeziehen: Geben Sie Widerständlern eine Rolle im Prozess. Wenn sie mitgestalten, steigt die Akzeptanz.

Grenzen setzen: Irgendwann ist die Grundsatzentscheidung getroffen. Endlose Debatten über „ob” sind nicht mehr produktiv.

Wann Trennung nötig ist

Manchmal passt ein Mensch nicht zur neuen Struktur. Anzeichen:

• Dauerhafter aktiver Widerstand trotz Gesprächen
• Sabotage von Prozessen
• Negative Auswirkungen auf andere

In solchen Fällen kann eine Trennung für beide Seiten die beste Lösung sein. Das ist keine Strafe, sondern Anerkennung, dass nicht jeder in jede Kultur passt.

Forschungserkenntnis: Bei Zappos, der bekanntesten Holacracy-Großimplementierung, verließen 18% der Mitarbeiter das Unternehmen während der Transition. Zappos bot ein großzügiges Abfindungspaket an („The Offer”). Die fortlaufende Fluktuation nach der Implementierung lag bei 14%, was dem Branchendurchschnitt entsprach. Dieser Ansatz – freiwillige Trennung ermöglichen – kann für alle Beteiligten besser sein als erzwungene Integration. [2]

Kommunikation während des Wandels

Prinzipien

Ehrlichkeit: Sagen Sie, was sich ändert, auch wenn es unbequem ist. Euphemismen führen zu Misstrauen.

Konsistenz: Die Botschaft muss über alle Kanäle und über Zeit konsistent sein.

Dialog: Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Schaffen Sie Möglichkeiten für Feedback und Fragen.

Wiederholung: Menschen brauchen mehrere Kontakte mit einer Botschaft, bevor sie ankommt. Wiederholen Sie Kernbotschaften.

Formate

All-Hands: Für große Ankündigungen und Meilensteine. Zeigt, dass die Führung hinter dem Wandel steht.

Team-Sessions: Für spezifische Auswirkungen auf einzelne Teams. Ermöglicht detaillierte Diskussion.

1:1-Gespräche: Für individuelle Bedenken und Fragen. Besonders wichtig für Manager.

Schriftliche Kommunikation: FAQs, Leitfäden, Updates. Als Referenz und für Menschen, die lieber lesen als zuhören.

Informelle Kanäle: Kaffeeküche, Mittagessen, spontane Gespräche. Unterschätzen Sie diese nicht.

Forschungserkenntnisse zur Transformation

Die Mitarbeiter-Perspektive

Eine Fallstudie in einem Schweizer KMU (160 Mitarbeiter) untersuchte, wie Mitarbeiter die Holacracy-Einführung erleben und interpretieren („Sensemaking”) [3]:

Zentrale Erkenntnis: Die treibenden Kräfte zur Implementierung waren auf Individual-, Team- und Organisationsebene stärker als die hemmenden Kräfte – aber nur, wenn bestimmte Bedingungen erfüllt waren.

Kritische Erfolgsfaktoren aus Mitarbeiter-Sicht:

• Sorgfältige Planung: Mitarbeiter müssen den Prozess als durchdacht erleben
• Detaillierte Kommunikation: Unklarheit über das „Warum” und „Wie” erzeugt Widerstand
• Starke Unterstützung durch Führungskräfte: Manager müssen aktiv bei der Transition helfen
• Training: Mitarbeiter brauchen Schulung, um die neuen Strukturen zu verstehen

Implikation: Implementierungen scheitern oft nicht am Konzept, sondern an mangelhafter Begleitung des menschlichen Faktors.

Identitätsbildung während der Transformation

Eine vergleichende Fallstudie in fünf Schweizer Unternehmen untersuchte, wie Identitätsbildung auf individueller und Team-Ebene während der Holacracy-Transformation stattfindet [4]:

Drei Ebenen der Identitätstransformation:

1. Individuelle Ebene: Menschen müssen ihre berufliche Identität neu definieren – von „ich bin Manager” zu „ich fülle diese Rollen aus”

2. Team-Ebene: Teams entwickeln eine neue kollektive Identität basierend auf Kreiszugehörigkeit und gemeinsamer Governance

3. Organisations-Ebene: Die Organisation als Ganzes entwickelt eine neue Identität als „selbstorganisiertes System”

Kritischer Befund: Erfolgreiche Transformationen adressieren alle drei Ebenen aktiv. Fokus nur auf Prozesse oder nur auf individuelle Coaching reicht nicht.

Herausforderungen:

• Identitätsbildung braucht Zeit – oft länger als die formale Implementierung
• Alte Identitäten „sterben” nicht einfach – sie müssen aktiv transformiert werden
• Neue Identitäten müssen durch Erfahrung aufgebaut werden, nicht nur durch Training

Erfolgsfaktoren

Leadership-Commitment

Der wichtigste Faktor. Wenn die Führung nicht wirklich committed ist, wird die Organisation das merken und der Wandel scheitern.

Test: Würde die Führung den Wandel auch dann fortsetzen, wenn es persönlich unbequem wird?

Geduld

Kulturwandel braucht Zeit. Planen Sie mit 18-24 Monaten, bevor der Wandel „sitzt”.

Ressourcen

Change Management braucht Ressourcen: Zeit für Training, Geld für externe Unterstützung, Kapazität für die Transition.

Externe Begleitung

Ein erfahrener externer Coach kann helfen:

• Blinde Flecken aufdecken
• Schwierige Gespräche moderieren
• Best Practices einbringen
• Einen neutralen Spiegel bieten

Rituale des Wandels

Rituale helfen, den Wandel zu markieren:

• Kick-off-Events
• Feier von Meilensteinen
• Symbolische Handlungen (z.B. die alte Org-Chart verbrennen)
• Neue Rituale für die neue Kultur

---

Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus einer Forschungsdatenbank mit 655+ akademischen Arbeiten zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025). Studien wurden ausgewählt nach:

• Methodische Strenge: Empirische Studien mit klarer Methodik bevorzugt
• Change-Management-Fokus: Studien zu Identitätstransformation und Widerstand priorisiert
• Praxisrelevanz: Fallstudien und anwendungsorientierte Forschung einbezogen

Datenbankabfragen:

./scripts/research/paper-search.sh "manager identity self-organization" --contextual
./scripts/research/paper-search.sh "holacracy implementation change management" --contextual

Einschränkungen: Die psychologischen Aspekte der Transformation sind komplex und individuell. Unsere Empfehlungen sind Ausgangspunkte, keine Garantien.

---

Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy seit 2015 und begleitet Organisationen bei der Transformation. Diese Erfahrung informiert unsere Perspektive, kann aber auch zu Voreingenommenheit führen.

---

Quellen

[1] Pfister, A., Schwarz, P., & Wüthrich, C. (2021). „Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review, 18(4), 455-472. DOI: 10.1111/emre.12457 [Empirical Study | Sample: 43 interviews | Citations: 43 | Quality: 76/100]

[2] Yugendhar, A., & Ali, S. M. (2017). „Evaluation of Implementing Holacracy: A Comprehensive Study on Zappos.” International Journal of Engineering and Management Research, 7(5), 163-171. [No DOI - Journal not indexed] [Case Study | Sample: Zappos | Citations: 8 | Quality: 52/100]

[3] Hülsmann, M. (2023). „When the hierarchy folds: how employees may react.” Journal of Business Strategy, 44(5), 287-297. DOI: 10.1108/jbs-12-2022-0221 [Case Study | Sample: 57 questionnaires, 12 interviews | Citations: 1 | Quality: 55/100]

[4] Fehn, M. A., & Schwarz, G. (2019). „Radically Self-Organized - Learnings from Transformation Towards Holacracy.” Academy of Management Proceedings, 2019(1). DOI: 10.5465/ambpp.2019.10587abstract [Comparative Case Study | Sample: 5 Swiss firms | Citations: 1 | Quality: 52/100]