Holacracy implementieren: Ein Praxisleitfaden in sieben Phasen

Holacracy das Selbstorganisations-Framework mit Rollen, Kreisen und Governance-Prozessen zu verstehen, dauert Stunden. Es zu implementieren, dauert Monate bis Jahre. Die Einführung ist der schwierige Teil.

Dieser Leitfaden führt Sie durch die sieben Phasen einer erfolgreichen Holacracy-Implementierung, basierend auf Erfahrung aus zahlreichen Einführungen, einschließlich unserer eigenen. Er zeigt, wie Sie die Governance-Strukturen etablieren, Rollen definieren und Meetings zum Laufen bringen.

Wenn Sie noch nicht mit Holacracy vertraut sind, lesen Sie zuerst unseren Grundlagen-Artikel zu Holacracy. Dieser Implementierungsleitfaden setzt voraus, dass Sie die Konzepte von Rollen, Kreisen, Governance und Tactical Meetings bereits kennen.

Was dieser Leitfaden bietet

Dieser Leitfaden ist kein theoretisches Konzept. Er ist ein praktischer Fahrplan, der aus konkreten Implementierungen entstanden ist. Sie erfahren:

• Welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, bevor Sie starten
• Wie jede Phase konkret aussieht und was Sie tun müssen
• Welche Fehler Sie vermeiden sollten
• Wie Sie mit typischen Hindernissen umgehen
• Welche Ressourcen Sie benötigen

Die Phasen bauen aufeinander auf. Überspringen Sie keine Phase, auch wenn sie trivial erscheint. Jede Phase schafft die Grundlage für die nächste.

Phase 1: Readiness Assessment

Bevor Sie einen Euro oder eine Stunde in die Implementierung investieren, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Organisation bereit ist. Ein gescheitertes Holacracy-Projekt kostet nicht nur Zeit und Geld, sondern beschädigt das Vertrauen in Veränderungsinitiativen generell.

Leadership-Commitment prüfen

Die wichtigste Voraussetzung ist echtes Leadership-Commitment. Ohne die volle Unterstützung der Führung wird Holacracy scheitern, weil die Führung ihre Autorität an das System abgeben muss.

Research Insight: Eine Analyse von 52 akademischen Papers zu Führungswandel und Selbstorganisation zeigt: Leadership-Commitment ist der stärkste Einzelprädiktor für Implementierungserfolg. Organisationen mit “halbherzigem” Commitment zeigen eine 3x höhere Abbruchrate in den ersten 18 Monaten. (Quelle: Theme T11 - Leadership Transition, SI Labs Paper Database)

Echtes Commitment bedeutet:

Die Führung versteht, was sie aufgibt. Sie kann nicht mehr willkürlich Entscheidungen treffen, die außerhalb ihrer Rollen liegen. Wenn ein Mitarbeiter eine Entscheidung in seiner Domain trifft, kann die Führung sie nicht überstimmen.

Die Führung ist bereit, den Prozess zu durchlaufen. Auch Führungskräfte müssen Governance-Meetings besuchen, Einwände erheben und sich an die Regeln halten.

Die Führung wird bei Konflikten nicht zu alten Mustern zurückkehren. Wenn es schwierig wird, wird die Führung nicht “einfach entscheiden”, um das Problem zu lösen.

Wie Sie Commitment testen:

• Stellen Sie hypothetische Szenarien vor: “Was tun Sie, wenn ein Mitarbeiter eine Entscheidung trifft, die Sie falsch finden, aber die in seine Domain fällt?”
• Fragen Sie nach der Motivation: Warum Holacracy? Wenn die Antwort vage ist (“wir wollen agiler sein”), ist das Commitment wahrscheinlich oberflächlich.
• Beobachten Sie Verhalten: Wie reagiert die Führung auf Widerspruch? Wenn Widerspruch unterdrückt wird, wird Holacracy nicht funktionieren.

Kulturelle Bereitschaft einschätzen

Holacracy erfordert Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Wenn Ihre Kultur von Passivität und “Dienst nach Vorschrift” geprägt ist, wird die Implementierung extrem schwierig.

Indikatoren für kulturelle Bereitschaft:

• Eigeninitiative existiert bereits. Menschen tun Dinge, ohne gefragt zu werden.
• Feedback ist normal. Menschen geben und empfangen Feedback, ohne defensiv zu werden.
• Fehler werden als Lerngelegenheit gesehen. Nicht als Anlass für Schuldzuweisungen.
• Transparenz ist gewünscht. Menschen wollen wissen, was in der Organisation passiert.

Indikatoren für mangelnde Bereitschaft:

• “Das ist nicht mein Job” ist ein häufiger Satz. Menschen definieren sich über enge Zuständigkeiten.
• Information wird gehortet. Wissen ist Macht, und Menschen teilen ungern.
• Entscheidungen werden vermieden. Menschen warten auf Anweisungen, statt selbst zu entscheiden.
• Konflikte werden unter den Teppich gekehrt. Statt Spannungen zu bearbeiten, werden sie ignoriert.

Keine Kultur ist perfekt. Aber wenn mehrere Warnsignale vorhanden sind, sollten Sie zuerst an der Kultur arbeiten, bevor Sie Holacracy einführen.

Ressourcen planen

Holacracy ist nicht kostenlos. Folgende Ressourcen werden benötigt:

Zeit: Governance-Meetings benötigen Zeit. Rechnen Sie mit 2-4 Stunden pro Monat pro Kreis in der Anfangsphase. Dazu kommt Zeit für Training, Facilitation und die Bearbeitung von Spannungen.

Geld: Facilitator-Training, eventuell externe Begleitung, Tools wie GlassFrog oder Holaspirit. Budgetieren Sie mindestens 5.000-15.000 EUR für eine kleine Organisation.

Energie: Die Implementierung ist anstrengend. Menschen müssen neue Gewohnheiten lernen und alte ablegen. Das kostet kognitive Energie.

Geduld: Holacracy zeigt Schwächen sofort, aber Stärken erst nach Monaten. Sie müssen bereit sein, durch ein Tal der Frustration zu gehen.

Go/No-Go-Entscheidung

Nach dem Assessment treffen Sie eine bewusste Entscheidung:

Go: Leadership-Commitment ist echt, kulturelle Bereitschaft ist ausreichend, Ressourcen sind verfügbar.

No-Go: Eines der Kriterien ist nicht erfüllt. In diesem Fall: Arbeiten Sie zuerst an den Voraussetzungen.

Bedingtes Go: Die Voraussetzungen sind weitgehend erfüllt, aber nicht perfekt. Sie können starten, müssen aber parallel an den Lücken arbeiten.

Phase 2: Constitution-Adoption

Die formale Adoption der Constitution markiert den offiziellen Start. Ab diesem Moment gelten die Regeln von Holacracy, nicht mehr die alten Hierarchien.

Die Constitution verstehen

Bevor Sie die Constitution adoptieren, müssen die Autoritätsträger sie verstanden haben. Das bedeutet nicht, jedes Detail zu kennen, aber die Grundprinzipien:

• Wie Autorität verteilt wird
• Wie Governance funktioniert
• Was sie aufgeben und was sie behalten

Empfehlung: Lesen Sie die Constitution gemeinsam durch. Mindestens Artikel 1, 2 und 3. Diskutieren Sie Fragen und Bedenken.

Customization-Optionen

Die Standard-Constitution von HolacracyOne ist ein guter Ausgangspunkt, aber nicht sakrosankt. Manche Organisationen passen sie an:

Begriffe anpassen: Manche Organisationen verwenden andere Begriffe (z.B. “Circles” statt “Kreise” oder umgekehrt).

Prozesse vereinfachen: Für kleine Organisationen können manche Prozesse vereinfacht werden.

Ergänzungen hinzufügen: Manche Organisationen fügen Regeln hinzu, die in der Standard-Constitution fehlen.

Warnung: Passen Sie die Constitution nicht zu früh an. Erst nach mindestens einem Jahr Erfahrung wissen Sie, was Sie wirklich brauchen.

Rechtliche Überlegungen in Deutschland

In Deutschland gibt es besondere Überlegungen:

Betriebsrat: Wenn Sie einen Betriebsrat haben, muss er einbezogen werden. Die Einführung von Holacracy verändert Arbeitsprozesse und kann mitbestimmungspflichtig sein.

Geschäftsführerhaftung: Die GmbH-Geschäftsführung behält ihre rechtliche Verantwortung, auch wenn sie in Holacracy ihre operative Autorität abgibt. Klären Sie, wie diese Spannung gelöst wird.

Arbeitsverträge: Holacracy verändert, wie Arbeit organisiert wird. Prüfen Sie, ob Arbeitsverträge angepasst werden müssen.

Der Adoptions-Akt

Die Adoption ist ein formaler Akt. Typischerweise unterzeichnen die bisherigen Autoritätsträger (Geschäftsführung, Gründer) ein Dokument, das besagt:

1. Ab [Datum] gilt die Holacracy-Constitution in Version X.
2. Alle bisherige Autorität wird an das System übertragen.
3. Der Anchor Circle wird definiert und ein initialer Lead Link ernannt.

Machen Sie diesen Moment sichtbar. Es ist ein Symbol für den Wandel. Manche Organisationen machen eine kleine Zeremonie daraus.

Phase 3: Initiales Role Mapping

Nach der Adoption müssen die existierenden Aktivitäten auf Rollen abgebildet werden. Das ist der erste praktische Schritt und oft der schwierigste.

Von Jobs zu Rollen

Der häufigste Fehler: Jobtitel einfach in Rollen übersetzen. “Marketing Manager” wird zur Rolle “Marketing Manager”. Das funktioniert nicht, weil:

• Ein Job enthält typischerweise mehrere Rollen
• Jobs sind um Personen herum gebaut, Rollen um Arbeit
• Jobtitel beschreiben Status, nicht Aktivitäten

Der richtige Ansatz: Analysieren Sie die tatsächliche Arbeit. Was tun Menschen? Welche wiederkehrenden Aktivitäten gibt es? Welche Entscheidungen werden regelmäßig getroffen?

Workshop-Format für Role Mapping

Ein bewährtes Format:

Vorbereitung (individuell, 1 Stunde): Jeder Teilnehmer listet auf, was er tatsächlich tut. Nicht was in der Stellenbeschreibung steht, sondern die reale Arbeit. Wiederkehrende Aktivitäten, Projekte, Entscheidungen.

Session 1: Aktivitäten sammeln (2-3 Stunden): Alle Aktivitäten werden gesammelt und auf Post-its geschrieben. Eine Aktivität pro Post-it. Kein Editieren, nur Sammeln.

Session 2: Clustern (2 Stunden): Ähnliche Aktivitäten werden gruppiert. Jedes Cluster wird zu einer potenziellen Rolle.

Session 3: Rollen definieren (3-4 Stunden): Für jedes Cluster wird eine Rolle definiert:

• Purpose: Warum existiert diese Rolle?
• Accountabilities: Was tut diese Rolle fortlaufend?
• Domains: Worüber hat diese Rolle exklusive Kontrolle?

Session 4: Zuweisen (1-2 Stunden): Rollen werden Personen zugewiesen. Eine Person kann mehrere Rollen haben.

Häufige Mapping-Fehler

Zu viele Rollen: Manche Organisationen erstellen Dutzende von Rollen. Das ist überwältigend. Beginnen Sie mit weniger Rollen und verfeinern Sie durch Governance.

Zu vage Accountabilities: “Sich um Marketing kümmern” ist keine Accountability. “Monatlichen Newsletter erstellen und versenden” ist eine.

Vergessene Domains: Domains werden oft vergessen, aber sie sind wichtig. Ohne Domains weiß niemand, wer worüber entscheiden darf.

Einmalige Aktivitäten als Rollen: Rollen beschreiben wiederkehrende Aktivitäten. Einmalige Projekte sind keine Rollen.

Dokumentation

Dokumentieren Sie das Ergebnis in einem Tool wie GlassFrog, Holaspirit oder einer einfachen Tabelle. Die Dokumentation muss für alle zugänglich sein.

Phase 4: Circle Design

Nach dem Role Mapping müssen die Rollen in Kreise organisiert werden. Kreise sind die Struktureinheiten, in denen Governance stattfindet.

Natürliche Kreise identifizieren

Kreise entstehen dort, wo Rollen einen gemeinsamen Purpose teilen. Typische Kriterien:

• Gemeinsamer Kunde oder Output: Rollen, die am selben Kunden oder Produkt arbeiten, gehören oft in einen Kreis.
• Notwendige Koordination: Rollen, die sich häufig abstimmen müssen, profitieren von einem gemeinsamen Kreis.
• Ähnliche Expertise: Rollen mit ähnlichen Fähigkeiten können einen Kompetenzkreis bilden.

Beispiel-Struktur für ein Dienstleistungsunternehmen:

• Anchor Circle: Gesamtorganisation
  • Delivery Circle: Kundenprojekte
  • Business Development Circle: Vertrieb und Marketing
  • Operations Circle: Finanzen, HR, IT

Super-Circle vs. Sub-Circle

Die Entscheidung, wann ein Sub-Kreis erstellt wird, ist nicht trivial:

Sub-Kreis sinnvoll, wenn:

• Die Gruppe hat einen klar abgrenzbaren Purpose
• Die Gruppe braucht eigene Governance-Autonomie
• Es gibt mehr als 3-4 Rollen, die eng zusammenarbeiten

Sub-Kreis nicht sinnvoll, wenn:

• Die Gruppe ist zu klein (weniger als 3 Personen)
• Der Purpose ist nicht klar abgrenzbar
• Die Koordination mit dem Super-Kreis würde zu komplex

Lead Links zuweisen

Jeder Kreis braucht einen Lead Link. Der Lead Link wird vom übergeordneten Kreis ernannt (typischerweise vom Lead Link des Super-Kreises).

Kriterien für Lead Links:

• Versteht den Purpose des Kreises
• Kann Prioritäten setzen
• Ist respektiert von den Kreismitgliedern
• Kann Ressourcenkonflikte lösen

Warnung: Der Lead Link ist keine Führungskraft im klassischen Sinne. Vermeiden Sie, die bisherigen Manager automatisch zu Lead Links zu machen. Das perpetuiert alte Hierarchien.

Rep Links wählen

Rep Links werden von den Kreismitgliedern gewählt, nicht ernannt. Das ist wichtig für die Balance der Macht.

Wahlprozess:

1. Jedes Kreismitglied kann sich nominieren oder nominiert werden
2. Jede Nominierung wird kurz begründet
3. Geheime oder offene Wahl
4. Die Person mit den meisten Stimmen wird Rep Link

Phase 5: Training und Facilitation

Ohne Training wird Holacracy scheitern. Menschen müssen die Prozesse verstehen und üben, bevor sie produktiv werden. Diese Phase wird oft unterschätzt, weil Training als “weicher” Faktor gilt. Das ist ein Fehler.

Facilitator-Training

Facilitatoren sind das Rückgrat von Holacracy. Sie halten die Governance-Meetings zusammen und stellen sicher, dass die Regeln eingehalten werden. Ein Meeting ohne kompetente Facilitation gleitet in Diskussion ab und produziert Frustration statt Ergebnisse.

Facilitator-Training sollte umfassen:

Den vollständigen Governance-Prozess (IDM):

• Proposal-Phase: Wie hilft man Antragstellern, klare Vorschläge zu formulieren?
• Clarifying Questions: Wie unterscheidet man Klärungsfragen von verkleideten Statements?
• Reaction Round: Wie verhindert man, dass Reaktionen zu Debatten werden?
• Objection Round: Wie testet man Einwände auf Validität?
• Integration: Wie hilft man, Einwände in den Vorschlag zu integrieren?

Den Tactical-Meeting-Prozess:

• Check-in und Closing Rounds effektiv moderieren
• Checklist und Metrics Reviews straff durchführen
• Triage-Prozess: “Was brauchst du?” als zentrale Frage
• Strukturelle Themen erkennen und in Governance verschieben

Techniken zur Intervention:

• Wie unterbricht man höflich, aber bestimmt?
• Wie bleibt man neutral, auch wenn man selbst eine Meinung hat?
• Wie geht man mit dominanten Persönlichkeiten um?
• Wie reaktiviert man passive Teilnehmer?

Praxisübungen:

• Simulierte Meetings mit konstruierten Szenarien
• Feedback von erfahrenen Facilitatoren
• Videoanalyse eigener Facilitation

Optionen für Training:

• Externes Training von zertifizierten Holacracy-Trainern: Höchste Qualität, aber teuer. Typisch 1.500-3.000 EUR pro Person für ein 2-Tages-Training.
• Internes Training durch erfahrene Facilitatoren: Kosteneffizienter, erfordert aber interne Expertise.
• Online-Kurse und Videos: Geringste Kosten, aber auch geringste Effektivität. Besser als nichts, aber kein Ersatz für Präsenztraining.

Empfehlung: Mindestens zwei Personen sollten intensives Facilitator-Training haben. So gibt es immer einen Backup, und die Facilitatoren können sich gegenseitig Feedback geben.

Research Insight: Eine vergleichende Studie zeigt: Organisationen mit formalem Facilitator-Training erreichen in 6 Monaten die Produktivität, die untrainierte Teams erst nach 18 Monaten erreichen. Die Investition in Training zahlt sich durch kürzere Meetings und weniger Prozessfehler zurück. (Quelle: “Practitioner vs. Academic Understanding of Holacracy”, 2024)

All-Hands Education

Alle Mitarbeiter müssen die Grundlagen verstehen, nicht nur die Facilitatoren. Unwissende Teilnehmer verlangsamen Meetings und frustrieren die anderen.

Inhalte für die All-Hands Education:

• Was ist Holacracy und warum führen wir es ein? Kontext und Motivation. Warum jetzt? Was versprechen wir uns?
• Grundbegriffe: Rollen, Kreise, Domains, Accountabilities, Purpose.
• Governance vs. Tactical: Wann verändere ich die Struktur (Governance)? Wann arbeite ich innerhalb der Struktur (Tactical)?
• Der IDM-Prozess: Grob verstehen, wie Governance funktioniert, auch wenn man kein Facilitator ist.
• Rechte und Pflichten: Was darf ich entscheiden? Was muss ich kommunizieren? Was kann ich fordern?
• Was ändert sich für mich persönlich? Konkrete Auswirkungen auf den Arbeitsalltag.

Format: Eine Kombination aus Präsentation und Q&A. Planen Sie mindestens 2-3 Stunden. Besser: Einen halben Tag mit interaktiven Elementen.

Praxis-Sessions

Theorie reicht nicht. Menschen müssen Holacracy üben, bevor sie es produktiv einsetzen. Optionen:

Simulierte Governance-Meetings: Mit harmlosen Vorschlägen üben. Beispiele:

• “Ich schlage vor, die Rolle ‘Kaffeemaschinen-Manager’ zu schaffen.”
• “Ich schlage vor, dem Marketing-Kreis die Domain ‘Firmen-Newsletter’ zuzuweisen.”

Der Inhalt ist unwichtig. Wichtig ist, den Prozess zu üben.

Schatten-Governance: Parallel zur echten Arbeit Governance-Sessions durchführen, ohne dass die Ergebnisse bindend sind. Das gibt echtes Übungsmaterial ohne echte Konsequenzen.

Kleingruppen-Übungen: In Gruppen von 4-6 Personen den IDM-Prozess durchspielen. Jeder übt die Facilitator-Rolle.

Rollenspiele: Spezifische Szenarien durchspielen: dominanter Teilnehmer, unklarer Vorschlag, nicht-valider Einwand.

Phase 6: Pilot-Programm

Manche Organisationen beginnen mit einem Pilot in einem einzelnen Kreis, bevor sie vollständig ausrollen. Der Pilot reduziert Risiko und ermöglicht Lernen, hat aber auch Nachteile.

Pilot vs. sofortiger Rollout

Argumente für einen Pilot:

• Risiko reduzieren: Wenn der Pilot scheitert, ist nicht die ganze Organisation betroffen.
• Lernen ermöglichen: Fehler im Pilot können korrigiert werden, bevor sie sich multiplizieren.
• Botschafter schaffen: Der Pilot-Kreis wird zum internen Vorbild.

Argumente gegen einen Pilot:

• Reibung zwischen Systemen: Der Pilot-Kreis muss mit nicht-holakratischen Kreisen interagieren. Das schafft Konflikte.
• Verzögerte Vorteile: Die Organisation profitiert erst vollständig, wenn alle mitmachen.
• Pilot als Ausrede: “Warten wir erst mal den Pilot ab” kann zur Dauerlösung werden.

Empfehlung: Für Organisationen unter 30 Personen ist ein sofortiger Rollout oft besser. Die Reibungsverluste eines Pilots überwiegen die Sicherheitsgewinne.

Research Insight: Change-Management-Forschung zeigt: Phased Rollouts reduzieren Risiko, aber verlängern die “Adoption Valley” um durchschnittlich 40%. Big-Bang-Implementierungen sind intensiver, erreichen aber schneller Stabilität. Die optimale Strategie hängt von der Organisationsgröße ab, wobei 50 Mitarbeiter eine kritische Schwelle darstellt. (Quelle: Organizational Change Studies, 2020-2024)

Pilot-Kreis auswählen

Wenn Sie sich für einen Pilot entscheiden, ist die Wahl des richtigen Kreises kritisch.

Der ideale Pilot-Kreis:

• Hat 4-8 Mitglieder: Groß genug für echte Dynamik, klein genug für Übersichtlichkeit.
• Hat einen engagierten Lead Link: Jemand, der den Pilot zum Erfolg führen will.
• Ist relativ autonom: Wenig Abhängigkeiten zu anderen Kreisen, um Reibung zu minimieren.
• Hat motivierte Mitglieder: Menschen, die Neues ausprobieren wollen, nicht nur Skeptiker.
• Ist repräsentativ: Die Erfahrungen sollten auf andere Kreise übertragbar sein.

Warnung: Wählen Sie nicht den “einfachsten” Kreis (z.B. ein Innovationsteam, das sowieso schon selbstorganisiert arbeitet). Wählen Sie einen Kreis, der die typischen Herausforderungen Ihrer Organisation repräsentiert.

Erfolgsmetriken definieren

Wie wissen Sie, ob der Pilot erfolgreich ist? Definieren Sie vorher klare Kriterien, sonst wird die Evaluation subjektiv.

Prozess-Metriken:

• Governance-Meetings finden regelmäßig statt
• Die Agenda wird vollständig bearbeitet
• Die Regeln werden eingehalten
• Meetings dauern nicht länger als geplant

Engagement-Metriken:

• Teilnahmequote bei Meetings
• Anzahl eingebrachter Spannungen pro Monat
• Anzahl der Governance-Vorschläge
• Feedback in Retrospektiven

Outcome-Metriken:

• Werden Spannungen tatsächlich gelöst?
• Verbessert sich die Zusammenarbeit?
• Ist der Kreis produktiver als vorher?
• Berichten Mitglieder von positiven Veränderungen?

Timeline

Ein typischer Pilot dauert 3-6 Monate. Kürzer reicht nicht, um aus der Lernphase herauszukommen.

Monat 1-2: Lernphase

• Viele Fehler, lange Meetings, Frustration
• Häufige Fragen an den Facilitator
• Rollen werden unklar, Governance-Vorschläge sind unpräzise
• Normal und erwartet

Monat 3-4: Stabilisierung

• Meetings werden kürzer und fokussierter
• Der Prozess wird flüssiger
• Rollen werden klarer
• Erste Erfolgserlebnisse

Monat 5-6: Produktivität

• Der Kreis funktioniert eigenständig
• Verbesserungen werden sichtbar
• Mitglieder schätzen die neuen Strukturen
• Bereit für Evaluation

Evaluation und Entscheidung

Nach dem Pilot: Eine strukturierte Evaluation. Mögliche Fragen:

• Was hat funktioniert? Was würden wir beibehalten?
• Was hat nicht funktioniert? Was würden wir ändern?
• Welche unerwarteten Herausforderungen sind aufgetreten?
• Welche Anpassungen brauchen wir für den breiteren Rollout?
• Sind wir bereit für den vollständigen Rollout?
• Was fehlt noch, bevor wir ausrollen können?

Die Evaluation sollte nicht nur vom Pilot-Kreis gemacht werden, sondern auch von externen Beobachtern oder der Projektleitung.

Phase 7: Vollständiger Rollout

Nach einem erfolgreichen Pilot (oder direkt, wenn Sie keinen Pilot machen) folgt der vollständige Rollout. Dies ist der Moment, ab dem die gesamte Organisation nach Holacracy arbeitet.

Skalierungs-Strategie

Es gibt zwei grundlegende Ansätze:

Big Bang: Alle Kreise starten gleichzeitig.

• Vorteil: Keine Reibung zwischen holakratischen und nicht-holakratischen Teilen
• Vorteil: Klarer Stichtag, nach dem die alten Regeln nicht mehr gelten
• Nachteil: Hoher Koordinationsaufwand
• Nachteil: Viele Menschen lernen gleichzeitig, was Facilitation-Ressourcen bindet

Rollende Einführung: Kreis für Kreis über Wochen oder Monate.

• Vorteil: Weniger Überforderung, Fokus auf einen Kreis nach dem anderen
• Vorteil: Lernen aus jedem Schritt
• Nachteil: Reibung zwischen alten und neuen Strukturen
• Nachteil: Verwässerung der Energie über einen langen Zeitraum

Empfehlung für kleine Organisationen (unter 50 Personen): Big Bang. Die Reibungsverluste der rollenden Einführung überwiegen die Vorteile. Die Energie einer gemeinsamen Veränderung ist mächtiger als die Sicherheit schrittweisen Vorgehens.

Empfehlung für große Organisationen (über 100 Personen): Rollende Einführung, aber mit klarem Enddatum und aggressivem Zeitplan.

Rollout-Kommunikation

Der Rollout braucht intensive Kommunikation:

Vor dem Rollout:

• Ankündigung mit klarem Datum und Begründung
• FAQ-Dokument für häufige Fragen
• Sprechstunden für individuelle Bedenken
• Wiederholung der Key Messages in verschiedenen Formaten

Während des Rollouts:

• Tägliche oder wöchentliche Updates in der ersten Woche
• Sichtbare Präsenz der Projektleitung
• Schnelle Reaktion auf Fragen und Probleme

Nach dem Rollout:

• Regelmäßige Retrospektiven
• Feier erster Erfolge
• Ehrliche Kommunikation über Herausforderungen

Paralleler Betrieb

In der Übergangsphase existieren oft alte und neue Strukturen parallel. Das ist unvermeidlich, aber gefährlich. Die alte Struktur wird zum Rückzugsraum: “Das machen wir auf dem alten Weg, ist einfacher.”

Strategien für den parallelen Betrieb:

Zeitliche Begrenzung: Setzen Sie ein klares Datum, ab dem die alte Struktur nicht mehr gilt. Kommunizieren Sie es wiederholt: “Ab dem 1. März gelten ausschließlich die Holacracy-Prozesse.”

Keine Ausnahmen: Jede Ausnahme (“Für dieses Projekt machen wir es noch auf dem alten Weg”) untergräbt den Wandel.

Sichtbare Konsequenzen: Wenn jemand den alten Weg nutzt, adressieren Sie es sofort und freundlich, aber klar.

Alte Strukturen abschaffen

Irgendwann müssen die alten Strukturen offiziell abgeschafft werden. Das ist ein symbolischer, aber wichtiger Schritt:

Alte Meeting-Formate beenden: Keine “Team-Meetings” mehr, die parallel zu Tactical Meetings existieren.

Alte Jobtitel entfernen: Jobtitel werden durch Rollensammlungen ersetzt. Visitenkarten und E-Mail-Signaturen werden angepasst.

Alte Entscheidungswege schließen: “Das kläre ich mit meinem Chef” funktioniert nicht mehr. Entscheidungen fallen in Domains oder in Governance.

Alte Tools abschalten: Wenn Sie ein neues Dokumentationstool für Holacracy nutzen, schalten Sie das alte ab.

Dieser Schritt signalisiert: Es gibt kein Zurück. Das kann beängstigend sein, aber es ist notwendig. Solange die alte Struktur existiert, wird sie genutzt.

Umgang mit Widerstand

Nicht alle werden den Rollout begrüßen. Typische Widerstandsformen:

Passive Resistenz: Menschen ignorieren Holacracy und arbeiten weiter wie bisher.

• Reaktion: Direkt ansprechen, Erwartungen klären, Unterstützung anbieten.

Aktive Kritik: Menschen argumentieren öffentlich gegen Holacracy.

• Reaktion: Zuhören, valide Kritik aufnehmen, aber keine endlosen Debatten über die Grundsatzentscheidung.

Sabotage: Menschen untergraben Governance-Prozesse aktiv.

• Reaktion: Eskalation, klare Konsequenzen kommunizieren.

Die meisten Widerstände sind keine böse Absicht, sondern Angst vor Veränderung. Empathie hilft, aber klare Erwartungen sind ebenso wichtig.

Research Insight: Bei Zappos, der bekanntesten Holacracy-Großimplementierung, verließen 18% der Mitarbeiter das Unternehmen während der Transition. Diese Zahl wird oft als Warnung zitiert, aber der Kontext ist wichtig: Zappos bot ein großzügiges Abfindungspaket an (“The Offer”). Die fortlaufende Fluktuation nach der Implementierung lag bei 14% dies entsprach dem Branchendurchschnitt. Für detaillierte Fallstudien siehe unseren Holacracy-Fallstudien-Überblick. (Quelle: Zappos Holacracy Case Studies, 2014-2018)

Post-Implementierung

Die Implementierung ist nie abgeschlossen. Holacracy ist ein lebendiges System, das sich ständig weiterentwickelt. Viele Organisationen machen den Fehler, nach dem Rollout zu denken: “Jetzt sind wir fertig.” Das stimmt nicht.

Kontinuierliche Governance

Nach dem Rollout geht die reguläre Arbeit weiter:

• Governance-Meetings finden regelmäßig statt (typischerweise monatlich)
• Rollen werden angepasst, wenn sich die Arbeit ändert
• Neue Kreise entstehen, wenn die Organisation wächst
• Alte Kreise verschwinden, wenn sie nicht mehr gebraucht werden

Das ist kein Zeichen von Instabilität. Das ist Design. Holacracy ist gebaut für Evolution, nicht für Stabilität. Eine Organisation, die nach einem Jahr noch die gleichen Rollen hat wie am Anfang, nutzt Holacracy nicht richtig.

Typische Herausforderungen nach dem Rollout

Die “Honeymoon”-Phase endet: Nach ein paar Monaten verfliegt die anfängliche Begeisterung. Die tägliche Arbeit fühlt sich wieder “normal” an, aber mit zusätzlichen Meetings. Das ist normal. Erinnern Sie die Organisation an den Purpose und die Fortschritte.

Rückfall-Tendenzen: Unter Stress fallen Menschen in alte Muster zurück. Ein Lead Link beginnt, Entscheidungen zu diktieren. Ein Mitarbeiter wartet auf Anweisungen statt eigenständig zu handeln. Erkennen Sie diese Muster und adressieren Sie sie.

Governance-Müdigkeit: Governance-Meetings werden als lästig empfunden, wenn keine spürbaren Spannungen vorliegen. Das Gegenmittel: Governance nur bei Bedarf, nicht aus Gewohnheit. Wenn es keine Agendapunkte gibt, ist das Meeting kurz.

Tool-Überdruss: Die Dokumentation in GlassFrog oder Holaspirit wird vernachlässigt. Das führt zu Unklarheiten über Rollen und Domains. Die Lösung: Eine dedizierte Rolle für die Pflege der Holacracy-Dokumentation.

Wann externe Hilfe suchen

Manche Probleme lassen sich intern lösen, andere nicht. Suchen Sie externe Hilfe, wenn:

• Governance-Meetings regelmäßig scheitern: Meetings enden ohne Ergebnisse, werden abgebrochen, oder eskalieren in Konflikte.
• Konflikte nicht gelöst werden können: Spannungen bleiben bestehen, obwohl sie mehrfach in Governance bearbeitet wurden.
• Die Organisation droht, zu alten Mustern zurückzukehren: Die Führung umgeht Holacracy bei wichtigen Entscheidungen.
• Sie nicht wissen, ob ein Problem normal ist oder ein Warnsignal: Manche Schwierigkeiten sind Teil des Lernprozesses, andere signalisieren tiefere Probleme.
• Eine neutrale Perspektive fehlt: Interne Konflikte können von außen oft klarer gesehen werden.

Formen externer Hilfe:

• Coaching für Facilitatoren
• Mediation bei Konflikten
• Governance-Review durch erfahrene Praktiker
• Training-Auffrischung für neue Mitarbeiter

Onboarding neuer Mitarbeiter

Neue Mitarbeiter, die in eine holakratische Organisation kommen, brauchen besondere Einarbeitung:

• Holacracy-Grundlagen: Was es ist, wie es funktioniert, was anders ist.
• Rollen-Einführung: Welche Rollen sie übernehmen, was die Accountabilities bedeuten.
• Meeting-Teilnahme: Begleitung in den ersten Governance- und Tactical-Meetings.
• Mentoring: Ein erfahrener Kollege als Ansprechpartner für Holacracy-Fragen.

Langfristige Entwicklung

Holacracy ist ein Rahmen, der sich mit der Organisation entwickelt. Typische Phasen:

Jahr 1: Grundlagen lernen

• Prozesse etablieren und einüben
• Viele Fehler machen und daraus lernen
• Erste Anpassungen vornehmen
• Die “Krise nach sechs Monaten” überstehen

Research Insight: Die Forschung zeigt einen konsistenten “Adoption Valley”, der 6-12 Monate nach der Implementierung seinen Tiefpunkt erreicht. In dieser Phase berichten viele Organisationen von erhöhter Frustration und Rückfall-Tendenzen. Die Stabilisierungskurve zeigt, dass nach 18 Monaten 70% der Organisationen messbare Vorteile berichten, die die anfänglichen Kosten überwiegen. (Quelle: Meta-Analyse von 15 Implementierungsstudien, 2024)

Jahr 2-3: Effizienz verbessern

• Meetings werden kürzer und produktiver
• Rollen werden präziser definiert
• Die Organisation beginnt, die Vorteile zu spüren
• Anpassungen an der Constitution werden erwogen

Jahr 4+: Holacracy wird zur Normalität

• Das System ist Teil der Kultur
• Neue Mitarbeiter werden schnell integriert
• Fokus verschiebt sich von “Holacracy machen” zu “Arbeit erledigen mit Holacracy”
• Verfeinerung und Optimierung

Metriken für langfristigen Erfolg

Wie wissen Sie, ob Holacracy funktioniert? Mögliche Metriken:

• Meeting-Effizienz: Wie lange dauern Governance-Meetings? Werden alle Agendapunkte bearbeitet?
• Spannung-zu-Lösung-Zeit: Wie schnell werden Spannungen in Governance adressiert?
• Rollen-Evolution: Wie oft werden Rollen angepasst? (Zu wenig = Stagnation, zu viel = Instabilität)
• Mitarbeiterzufriedenheit: Fühlen sich Menschen ermächtigt? Können sie gestalten?
• Entscheidungsgeschwindigkeit: Werden Entscheidungen schneller getroffen als vor Holacracy?

Keine dieser Metriken ist perfekt. Aber zusammen geben sie ein Bild davon, ob das System funktioniert.

Häufige Implementierungsfehler

Fehler 1: Überspringen des Facilitator-Trainings

Symptom: Governance-Meetings werden zu Diskussionsrunden. Niemand hält den Prozess.

Lösung: Investieren Sie in Training. Es ist die wichtigste Investition.

Fehler 2: Halbherziges Leadership-Commitment

Symptom: Bei Konflikten kehrt die Führung zu “ich entscheide jetzt” zurück.

Lösung: Konfrontieren Sie das Verhalten direkt. Wenn das Commitment nicht echt ist, wird Holacracy nicht funktionieren.

Fehler 3: Zu schneller Rollout

Symptom: Die Organisation ist überfordert. Niemand versteht, was passiert.

Lösung: Verlangsamen. Lieber ein Kreis, der funktioniert, als fünf, die kämpfen.

Fehler 4: Kulturelle Probleme ignorieren

Symptom: Menschen warten weiter auf Anweisungen. Eigeninitiative fehlt.

Lösung: Parallel zur Implementierung an der Kultur arbeiten. Coaching, Feedback, klare Erwartungen.

Fehler 5: Erwartung sofortiger Ergebnisse

Symptom: Nach drei Monaten wird Holacracy als gescheitert erklärt.

Lösung: Realistische Erwartungen setzen. Holacracy braucht 12-18 Monate, um zu wirken.

Fazit

Holacracy zu implementieren ist ein Marathon, kein Sprint. Es erfordert Commitment, Ressourcen und Geduld. Aber für Organisationen, die es ernst meinen mit Selbstorganisation, ist es ein bewährter Weg.

Die sieben Phasen bieten einen Rahmen, aber keine Garantie. Jede Organisation ist anders. Nutzen Sie diesen Leitfaden als Orientierung, nicht als starre Vorschrift.

Wenn Sie Fragen haben oder Unterstützung bei Ihrer Implementierung brauchen: Wir bei SI Labs haben diesen Weg selbst durchlaufen und begleiten andere dabei. Sprechen Sie uns an.

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Dieser Artikel ist Teil unserer Serie zu Holacracy. Weitere Artikel: Holacracy: Ein Praxisleitfaden, Holacracy bei SI Labs, Holacracy vs. Sociocracy, Warum Holacracy scheitert.

Die Research Insights in diesem Artikel basieren auf einer Analyse von 655 akademischen Papers zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025).