Pilotprojekte in Holacracy: Testen vor dem vollständigen Rollout

Pilotprojekte können ein sinnvoller Zwischenschritt bei der Holacracy-Implementierung sein. Statt die gesamte Organisation auf einmal umzustellen, testen Sie das System erst mit einem einzelnen Kreis. So können Sie lernen, Fehler machen und Anpassungen vornehmen, bevor die ganze Organisation betroffen ist.

Aber Pilots haben auch Nachteile. Sie können zu Reibung zwischen dem Pilot-Kreis und dem Rest der Organisation führen. Sie können zum Dauerzustand werden, weil niemand den vollständigen Rollout wagt. Und sie können ein falsches Bild von Holacracy vermitteln, weil der Pilot-Kreis unter unrealistischen Bedingungen arbeitet.

Dieser Artikel hilft Ihnen zu entscheiden, ob ein Pilot für Ihre Organisation sinnvoll ist, und wie Sie ihn erfolgreich durchführen.

Wann ein Pilot sinnvoll ist

Große Organisationen (>100 Mitarbeiter)

In großen Organisationen ist ein Big-Bang-Rollout riskant. Ein Pilot ermöglicht:

• Schrittweises Lernen
• Identifikation von Anpassungsbedarf
• Aufbau interner Expertise vor dem breiten Rollout
• Reduktion des Risikos bei Scheitern

Forschungserkenntnis: Change-Management-Forschung zu flexiblen Organisationsstrukturen zeigt: Phased Rollouts reduzieren das initiale Risiko, verlängern aber die gesamte Transformationszeit um durchschnittlich 40%. Die optimale Strategie hängt von der Organisationsgröße ab. Bei Organisationen über 50 Mitarbeitern empfehlen Experten typischerweise einen pilotbasierten Ansatz, bei kleineren Organisationen einen direkten Rollout. [1]

Skeptische Führung

Wenn die Führung noch nicht vollständig überzeugt ist, kann ein Pilot als Beweis dienen:

• Zeigt, ob Holacracy im eigenen Kontext funktioniert
• Reduziert das wahrgenommene Risiko für die Führung
• Schafft interne Erfolgsgeschichten und Botschafter

Kulturelle Unsicherheit

Wenn Sie nicht sicher sind, ob die Organisationskultur bereit ist:

• Pilot gibt Einblick in kulturelle Barrieren
• Ermöglicht Kulturarbeit parallel zur Pilotphase
• Zeigt, welche Unterstützung Mitarbeiter brauchen

Komplexe Abhängigkeiten

Wenn Ihre Organisation viele externe Abhängigkeiten hat (regulatorische Anforderungen, starke Kundenintegration):

• Pilot zeigt, wo Anpassungen nötig sind
• Ermöglicht Test der Kompatibilität
• Gibt Zeit für Stakeholder-Kommunikation

Wann ein Pilot nicht sinnvoll ist

Kleine Organisationen (<30 Mitarbeiter)

In kleinen Organisationen überwiegen die Nachteile:

• Reibung zwischen Pilot und Rest ist relativ größer
• Der Pilot ist ein signifikanter Teil der Organisation
• Big-Bang ist meist einfacher und effektiver

Wenn ein Pilot zum Versteck wird

Manchmal ist „wir machen erst einen Pilot” Code für „wir wollen uns nicht committen”:

• Wenn die Führung hofft, dass der Pilot scheitert
• Wenn der Pilot auf unbestimmte Zeit läuft
• Wenn niemand einen Rollout-Plan nach dem Pilot hat

In diesen Fällen adressieren Sie zuerst das Commitment-Problem.

Wenn der Pilot-Kreis zu isoliert ist

Ein Pilot, der keine Interaktion mit dem Rest der Organisation hat, ist nicht repräsentativ:

• Learnings sind nicht übertragbar
• Der Pilot arbeitet unter unrealistischen Bedingungen
• Probleme der Cross-Funktionalität werden nicht sichtbar

Den richtigen Pilot-Kreis wählen

Die Wahl des Pilot-Kreises ist kritisch. Der falsche Kreis kann den Pilot zum Scheitern bringen, selbst wenn Holacracy prinzipiell funktionieren würde.

Ideale Eigenschaften

Größe: 5-10 Personen

• Groß genug für echte Governance-Dynamik
• Klein genug für Übersichtlichkeit
• Repräsentativ für typische Team-Größen

Engagierter Lead Link

• Jemand, der den Pilot zum Erfolg führen will
• Bereit, Zeit für Facilitation-Training zu investieren
• Offen für Feedback und Lernen

Moderate Autonomie

• Nicht völlig isoliert (sonst nicht repräsentativ)
• Nicht extrem abhängig von anderen (sonst zu viel Reibung)
• Hat eigene Deliverables und Entscheidungen

Motivierte Mitglieder

• Menschen, die Neues ausprobieren wollen
• Nicht nur Skeptiker (die bremsen)
• Nicht nur Enthusiasten (die beschönigen)

Repräsentativität

• Typische Herausforderungen der Organisation
• Typische Zusammensetzung (nicht das „Sonderteam”)
• Learnings müssen übertragbar sein

Warnung: Der falsche Kreis

Nicht das einfachste Team wählen: Ein Innovationsteam, das sowieso schon selbstorganisiert arbeitet, ist kein guter Pilot. Die Learnings sind nicht übertragbar auf traditionellere Teams.

Nicht das schwierigste Team wählen: Ein Team mit internen Konflikten oder dysfunktionaler Führung ist auch kein guter Pilot. Holacracy kann solche Probleme nicht magisch lösen.

Nicht das prestigeträchtigste Team wählen: Wenn der Pilot scheitert, sollte es nicht die Reputation eines wichtigen Teams beschädigen.

Pilot-Design

Zeitrahmen

Minimum: 3 Monate Weniger reicht nicht, um aus der Lernphase herauszukommen.

Empfohlen: 6 Monate Gibt Zeit für:

• Anfängliches Lernen (Monat 1-2)
• Stabilisierung (Monat 3-4)
• Erste Ergebnisse (Monat 5-6)

Maximum: 9 Monate Länger sollte ein Pilot nicht laufen. Entweder entscheiden Sie sich für den Rollout oder gegen Holacracy.

Erfolgskriterien definieren

Definieren Sie vor dem Start, woran Sie Erfolg messen werden:

Prozess-Metriken:

• Governance-Meetings finden regelmäßig statt (z.B. monatlich)
• Meetings werden in der geplanten Zeit abgeschlossen
• Die Regeln werden weitgehend eingehalten
• Facilitator-Interventionen werden akzeptiert

Engagement-Metriken:

• Teilnahmequote bei Meetings (Ziel: >90%)
• Anzahl eingebrachter Spannungen pro Monat (Ziel: steigend, dann stabil)
• Anzahl der Governance-Vorschläge (Ziel: steigend, dann stabil)
• Feedback in Retrospektiven (qualitativ)

Outcome-Metriken:

• Werden Spannungen tatsächlich gelöst?
• Hat sich die Zusammenarbeit verbessert?
• Berichten Mitglieder von positiven Veränderungen?
• Hat der Kreis seine Ziele erreicht?

Support-Struktur

Der Pilot-Kreis braucht Unterstützung:

Facilitator-Training: Mindestens 2 Personen im Pilot-Kreis sollten Facilitator-Training haben.

Coaching: Zugang zu einem erfahrenen Holacracy-Coach (intern oder extern) für Fragen und schwierige Situationen.

Sponsor: Ein Sponsor aus der Führung, der bei Konflikten mit dem Rest der Organisation vermittelt.

Feedback-Kanal: Regelmäßige Retrospektiven, um Probleme früh zu erkennen.

Die Schnittstelle zum Rest der Organisation

Das größte Problem bei Pilots ist die Schnittstelle zum nicht-holakratischen Rest der Organisation.

Typische Konflikte

„Wer darf was entscheiden?” Der Pilot-Kreis arbeitet mit Rollen und Domains. Der Rest der Organisation arbeitet mit Jobs und Hierarchie. Konflikte entstehen, wenn unklar ist, welches System gilt.

Lösung: Klare Abgrenzung. Der Pilot-Kreis hat Autonomie innerhalb seiner Grenzen. Alles, was diese Grenzen überschreitet, wird temporär nach den alten Regeln gehandhabt.

„Warum dürfen die das?” Neid oder Unverständnis bei Kollegen, die nicht im Pilot sind.

Lösung: Transparente Kommunikation. Erklären Sie, warum der Pilot stattfindet und was das Ziel ist. Laden Sie Interessierte zu Beobachtung ein.

„Das dauert zu lange!” Governance-Prozesse können langsamer erscheinen als „der Chef entscheidet”.

Lösung: Realistische Erwartungen setzen. Governance ist für strukturelle Entscheidungen, nicht für operative Dringlichkeiten.

Interface-Design

Definieren Sie explizit, wie der Pilot-Kreis mit dem Rest interagiert:

Entscheidungen innerhalb des Pilots: Holacracy-Regeln gelten. Der Pilot-Kreis entscheidet autonom innerhalb seiner Domains.

Entscheidungen, die den Pilot überschreiten: Traditionelle Hierarchie gilt. Der Lead Link des Pilot-Kreises fungiert als Ansprechpartner.

Ressourcen (Budget, Personal): Werden nach traditionellen Regeln zugeteilt. Der Pilot-Kreis hat Autonomie nur über zugeteilte Ressourcen.

Kommunikation nach außen: Der Lead Link oder ein dedizierter „Liaison”-Rolle kommuniziert mit dem Rest der Organisation.

Phasen des Pilots

Phase 1: Vorbereitung (2-4 Wochen vor Start)

Training:

• Facilitator-Training für 2+ Personen
• Basis-Training für alle Pilot-Teilnehmer
• Role Mapping durchführen

Logistik:

• Tool einrichten (GlassFrog oder Alternative)
• Meeting-Rhythmus festlegen
• Kommunikationskanäle klären

Kommunikation:

• Pilot ankündigen
• Ziele und Timeline kommunizieren
• FAQ für Nicht-Piloten erstellen

Phase 2: Start (Woche 1-2)

Erstes Governance-Meeting:

• Mit Supervision durchführen
• Erwartungen niedrig halten
• Viele Prozessfehler sind normal

Erste Tactical-Meetings:

• Triage-Prozess einüben
• Spannung vs. Projekt verstehen
• Rhythmus etablieren

Phase 3: Lernphase (Monat 1-2)

Typische Herausforderungen:

• Meetings dauern zu lang
• Prozessregeln werden vergessen
• Rollen sind unklar
• Frustration bei Teilnehmern

Das ist normal. Der Facilitator braucht viele Interventionen. Governance-Vorschläge sind holprig. Alle lernen.

Was hilft:

• Regelmäßige Retrospektiven
• Coaching-Support nutzen
• Geduld mit sich selbst und anderen
• Kleine Erfolge feiern

Phase 4: Stabilisierung (Monat 3-4)

Anzeichen für Fortschritt:

• Meetings werden kürzer
• Weniger Facilitator-Interventionen nötig
• Governance-Vorschläge sind klarer
• Erste Erfolgserlebnisse

Was jetzt wichtig ist:

• Rollen weiter verfeinern
• Learnings dokumentieren
• Erste Anpassungen vornehmen
• Erfolge kommunizieren

Phase 5: Evaluation (Monat 5-6)

Strukturierte Evaluation:

• Erfolgskriterien überprüfen
• Feedback von allen Teilnehmern sammeln
• Auch Feedback von Nicht-Piloten einholen
• Ehrliche Analyse: Was hat funktioniert, was nicht?

Entscheidung vorbereiten:

• Daten aufbereiten für Führung
• Empfehlung formulieren
• Rollout-Plan oder Exit-Plan entwerfen

Learnings extrahieren

Ein Pilot ist nur wertvoll, wenn die Learnings für den Rollout nutzbar sind.

Dokumentieren

Während des Pilots dokumentieren:

• Welche Prozessanpassungen waren nötig?
• Welche Rollen haben gut funktioniert, welche nicht?
• Welche Facilitator-Interventionen waren häufig nötig?
• Welche Governance-Vorschläge haben die meisten Probleme gelöst?
• Welche kulturellen Barrieren sind aufgetaucht?

Retrospektiven

Monatliche Pilot-Retrospektiven:

• Was haben wir diesen Monat gelernt?
• Was würden wir anders machen?
• Was sollten andere Kreise wissen?

Abschluss-Review

Am Ende des Pilots:

• Was hat überraschend gut funktioniert?
• Was hat überraschend schlecht funktioniert?
• Welche Annahmen waren falsch?
• Was würden wir beim Rollout anders machen?

Die Entscheidung nach dem Pilot

Option A: Rollout

Wenn der Pilot erfolgreich war:

• Roadmap für schrittweisen Rollout erstellen
• Pilot-Teilnehmer als Botschafter und Trainer nutzen
• Learnings in Training und Kommunikation einarbeiten
• Zeitplan festlegen

Option B: Anpassung und Verlängerung

Wenn der Pilot gemischte Ergebnisse hatte:

• Spezifische Probleme identifizieren
• Anpassungen testen
• Pilot um 2-3 Monate verlängern
• Erneute Evaluation

Option C: Abbruch

Wenn der Pilot gescheitert ist:

• Ehrliche Analyse: Warum?
• War es Holacracy oder waren es andere Faktoren?
• Was haben wir trotzdem gelernt?
• Nächste Schritte (andere Methode, Kulturarbeit, warten)

Wichtig: Ein gescheiterter Pilot ist kein Versagen. Es ist wertvolle Information. Besser ein gescheiterter Pilot als eine gescheiterte Gesamtimplementierung.

Forschungserkenntnisse zu Pilotprogrammen

Empirische Befunde zu stufenweiser Einführung

Die umfassendste empirische Studie zu Holacracy-Implementierungen analysierte 43 Transformationen und identifizierte klare Muster für erfolgreiche Pilotprogramme [2]:

Erfolgsfaktoren für Pilots:

• Dezidiertes Top-Management-Commitment vor dem Pilot-Start
• Ausreichende Ressourcen für Training und Coaching
• Klare Abgrenzung der Pilot-Autonomie
• Regelmäßige Retrospektiven zur Kurskorrektur

Kritischer Befund: Organisationen, die Pilots als „Commitment-Vermeidung” nutzten, hatten signifikant schlechtere Outcomes als Organisationen mit echtem Explorations-Intent.

Die Mercedes-Benz.io Fallstudie

Eine detaillierte Fallstudie zur Holacracy-Einführung bei Mercedes-Benz.io bietet wertvolle Einblicke in Pilotierung bei großen Organisationen [3]:

Kontext: 100% Tochter der Daimler-Gruppe, implementierte Holacracy im Rahmen der digitalen Transformation.

Pilot-Erkenntnisse:

• Ressourcenbedarf: Pilotierung erforderte erhebliche Ressourcen für Training und Begleitung
• Entscheidungsgeschwindigkeit: Dezentralisierte Entscheidungsfindung erhöhte Commitment, verlängerte aber teilweise den Entscheidungsprozess
• Transparenz: Erhöhte Transparenz und Accountability waren frühe Pilot-Erfolge
• Keine Fertiglösung: Holacracy ist kein Plug-and-Play-System und erfordert kontinuierliche Anpassung

Schlüsselerkenntnis: „Holacracy scheint für Branchen geeignet, in denen der Bedarf an Anpassungsfähigkeit den Bedarf an Zuverlässigkeit überwiegt.”

Pilotierung in bürokratischen Organisationen

Eine dreijährige Feldstudie in einer US-amerikanischen Behörde untersuchte, wie traditionelle bürokratische Organisationen Pilotprogramme für Holacracy gestalten können [4]:

Überraschender Befund: Statt des erwarteten Chaos entstand aus dem Pilotprogramm eine neue, post-hierarchische Ordnung. Der Schlüssel war die „Normalisierung von Meinungsverschiedenheiten” als Teil des Pilot-Prozesses.

Implikationen für Pilots:

• Größere, etablierte Organisationen können von Pilotprogrammen besonders profitieren
• Der kulturelle Wandel braucht Zeit – ein 3-Monats-Pilot reicht für solche Organisationen nicht
• Die Bereitschaft, Konflikte als produktiv zu akzeptieren, ist ein kritischer Erfolgsfaktor

Häufige Pilot-Fehler

Fehler 1: Pilot als Dauerzustand

Symptom: Der Pilot läuft seit 18 Monaten und niemand spricht vom Rollout.

Problem: Holacracy im Pilot-Kreis ist isoliert und wird nie die volle Wirkung entfalten.

Lösung: Zeitliche Begrenzung von Anfang an. Nach 6-9 Monaten muss eine Entscheidung fallen.

Fehler 2: Zu wenig Support

Symptom: Der Pilot-Kreis kämpft allein ohne Training und Coaching.

Problem: Fehler werden nicht korrigiert, Frustration steigt, Pilot scheitert.

Lösung: Investieren Sie in Training und Coaching. Der Pilot ist ein Experiment, kein Selbstläufer.

Fehler 3: Falscher Kreis

Symptom: Der Pilot-Kreis ist zu speziell (z.B. F&E-Team) oder zu problematisch (z.B. Team mit Konflikten).

Problem: Learnings sind nicht übertragbar oder der Pilot scheitert an vorbestehenden Problemen.

Lösung: Wählen Sie einen repräsentativen Kreis mit motivierten, aber nicht außergewöhnlichen Mitgliedern.

Fehler 4: Keine klaren Kriterien

Symptom: Nach dem Pilot ist unklar, ob er erfolgreich war oder nicht.

Problem: Die Entscheidung wird politisch statt evidenzbasiert.

Lösung: Erfolgskriterien vor dem Start definieren und regelmäßig messen.

Fehler 5: Isolation des Pilots

Symptom: Der Pilot-Kreis hat kaum Interaktion mit dem Rest der Organisation.

Problem: Die Herausforderungen der Integration werden nicht getestet.

Lösung: Wählen Sie einen Kreis mit Schnittstellen. Definieren Sie das Interface explizit.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus einer Forschungsdatenbank mit 655+ akademischen Arbeiten zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025). Studien wurden ausgewählt nach:

• Methodische Strenge: Empirische Studien mit klarer Methodik bevorzugt
• Change-Management-Fokus: Studien zu Pilotprogrammen und stufenweiser Implementierung priorisiert
• Praxisrelevanz: Fallstudien und anwendungsorientierte Forschung einbezogen

Datenbankabfragen:

./scripts/research/paper-search.sh "holacracy pilot implementation" --contextual
./scripts/research/paper-search.sh "organizational change phased rollout" --contextual

Einschränkungen: Die akademische Literatur zu spezifischen Pilot-Methoden für Holacracy ist begrenzt. Unsere Empfehlungen basieren auf allgemeiner Change-Management-Forschung und Praxiserfahrung.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy seit 2015 und hat sowohl Pilot-basierte als auch direkte Implementierungen begleitet. Diese Erfahrung informiert unsere Perspektive, kann aber auch zu Voreingenommenheit führen.

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Quellen

[1] Hryvnyak, L., & Mykytas, I. (2021). „The Approach to Implementation of Flexible Organizational Structures.” Economics and Society, 34, 61-68. DOI: 10.32782/2524-0072/2021-34-61 [Framework Paper | Sample: Multiple cases | Citations: 1 | Quality: 46/100]

[2] Pfister, A., Schwarz, P., & Wüthrich, C. (2021). „Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review, 18(4), 455-472. DOI: 10.1111/emre.12457 [Empirical Study | Sample: 43 transformations | Citations: 43 | Quality: 76/100]

[3] Fischer, S., Weimann, K., & Redler, B. (2021). „How Mercedes-Benz addresses digital transformation using Holacracy.” Journal of Change Management, 21(4), 445-463. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Case Study | Sample: Mercedes-Benz.io | Citations: 23 | Quality: 67/100]

[4] Lee, M. Y. (2020). „Building Shared Purpose without Managers: How Can Holacracy Work?” Academy of Management Proceedings, 2020(1). DOI: 10.5465/ambpp.2020.20972abstract [Field Study | Sample: US Government Agency, 3 years | Citations: 1 | Quality: 48/100]