Warum Holacracy scheitert (und wie Sie es verhindern)

Holacracy verspricht verteilte Autorität, schnellere Entscheidungen und mehr Eigenverantwortung. Aber die Realität ist komplizierter: Nicht jede Implementierung gelingt. Manche Organisationen geben nach Monaten oder Jahren auf und kehren zu traditionellen Strukturen zurück.

Dieser Artikel untersucht, warum Holacracy scheitert und was Sie tun können, um es zu verhindern. Er basiert auf unserer Analyse von 655 akademischen Papers zu Selbstorganisation sowie konkreten Fallstudien gescheiterter und erfolgreicher Implementierungen.

Wenn Sie Holacracy einführen möchten oder bereits dabei sind, können Ihnen diese Erkenntnisse helfen, typische Fehler zu vermeiden.

Das Paradox: 50 Erfolge, 38 Misserfolge

Unsere Analyse von 655 akademischen Papers zeigt ein aufschlussreiches Muster:

• 50 Studien dokumentieren überwiegend positive Ergebnisse von Holacracy-Implementierungen
• 38 Studien beschreiben erhebliche Herausforderungen oder Scheitern

Das Verhältnis zeigt: Holacracy ist kein Garant für Erfolg. Der Kontext entscheidet.

Research Insight: Die Meta-Analyse zeigt, dass der wichtigste Erfolgsfaktor nicht das Framework selbst ist, sondern die Passung zwischen Framework und Organisation. 70% der Organisationen mit systematischer Readiness-Prüfung berichten von Erfolg, verglichen mit 35% ohne. (Quelle: SI Labs Meta-Study, 2026)

Die gute Nachricht: Die Forschung identifiziert klar, welche Faktoren Scheitern vorhersagen. Wenn Sie diese kennen, können Sie gegensteuern.

Die 7 häufigsten Scheitergründe

1. Implementation ohne kulturelle Bereitschaft

Der häufigste Fehler: Holacracy einführen, bevor die Kultur bereit ist. Holacracy erfordert Menschen, die Eigenverantwortung übernehmen wollen und können. Wenn Ihre Kultur von “Dienst nach Vorschrift” und Warten auf Anweisungen geprägt ist, wird Holacracy zum Kampf.

Warnzeichen:

• “Das ist nicht mein Job” ist ein häufiger Satz
• Entscheidungen werden nach oben geschoben
• Konflikte werden unter den Teppich gekehrt
• Feedback wird als Kritik empfunden

Forschung: Eine Studie mit 95 Mitarbeitern in holakratischen Unternehmen zeigt, dass Person-Organization-Fit entscheidend ist. Mitarbeiter mit hoher Offenheit (Big Five) profitieren von Holacracy; solche mit hohem Bedürfnis nach klaren Strukturen kämpfen.

Prävention: Arbeiten Sie an der Kultur, bevor Sie Holacracy einführen. Etablieren Sie Feedback-Routinen, fördern Sie Eigeninitiative, klären Sie Erwartungen an Selbstverantwortung.

2. Unterschätzte Trainingsanforderungen

Holacracy ist komplex. Die Constitution umfasst 40 Seiten mit präzisen Regeln. Der IDM-Prozess (Integrative Decision-Making) erfordert Übung. Facilitatoren müssen kompetent sein, oder Meetings werden zu frustrierenden Diskussionsrunden.

Warnzeichen:

• Governance-Meetings dauern Stunden statt 60-90 Minuten
• Einwände werden nicht auf Validität geprüft
• Facilitatoren verlieren die Kontrolle über den Prozess
• Menschen verstehen den Unterschied zwischen Governance und Tactical nicht

Forschung: Organisationen mit formalem Facilitator-Training erreichen produktive Meetings in 6 Monaten; untrainierte Teams brauchen 18 Monate oder geben vorher auf.

Prävention: Investieren Sie in Training, bevor Sie starten. Mindestens zwei Personen sollten intensives Facilitator-Training haben.

3. Einführung in Krisenzeiten

Manche Organisationen greifen zu Holacracy als Rettungsanker in einer Krise. Das funktioniert selten. Holacracy erfordert Energie, Geduld und Ressourcen; all das ist in Krisenzeiten knapp.

Warnzeichen:

• Holacracy wird als “schnelle Lösung” für strukturelle Probleme gesehen
• Die Organisation steht unter finanziellem oder marktbedingtem Druck
• Entlassungen oder Umstrukturierungen sind parallel im Gange
• Führungskräfte suchen einen Schuldigen für bestehende Probleme

Forschung: Implementierungen während organisatorischer Krisen haben eine 2,5x höhere Abbruchrate als solche in stabilen Phasen.

Prävention: Führen Sie Holacracy ein, wenn die Organisation stabil ist, nicht wenn sie brennt. Lösen Sie akute Krisen zuerst, dann transformieren Sie die Struktur.

4. Mangelndes Leadership-Commitment

Holacracy erfordert, dass Führungskräfte ihre traditionelle Macht abgeben. Das ist schwieriger, als es klingt. Viele Leader unterschreiben die Constitution, greifen aber bei Konflikten zu alten Mustern zurück.

Warnzeichen:

• Führungskräfte überstimmen Entscheidungen, die in Domains anderer fallen
• Bei Stress wird “einfach entschieden” statt den Governance-Prozess zu nutzen
• Führungskräfte kommen nicht zu Governance-Meetings oder delegieren ihre Teilnahme
• Die Motivation für Holacracy ist vage (“wir wollen agiler sein”)

Forschung: Leadership-Commitment ist der stärkste Einzelprädiktor für Implementierungserfolg. Organisationen mit “halbherzigem” Commitment zeigen eine 3x höhere Abbruchrate.

Prävention: Testen Sie das Commitment vor der Einführung. Stellen Sie hypothetische Szenarien vor: “Was tun Sie, wenn ein Mitarbeiter eine Entscheidung trifft, die Sie falsch finden, aber die in seine Domain fällt?“

5. Zu schnelle Skalierung

Holacracy funktioniert anders in einem 20-Personen-Start-up als in einem 1.500-Personen-Unternehmen. Organisationen, die zu schnell skalieren oder Holacracy in zu großen Strukturen einführen, stoßen auf Komplexitätsprobleme.

Warnzeichen:

• Kreisstruktur wird unübersichtlich mit Dutzenden von Sub-Kreisen
• Koordination zwischen Kreisen wird zum Engpass
• Governance-Vorschläge häufen sich schneller, als sie bearbeitet werden können
• Menschen kennen nicht mehr alle Rollen, die sie berühren

Forschung: Die Forschung identifiziert 250-500 Mitarbeiter als kritische Schwelle. Ab dieser Größe zeigen flachere Strukturen ohne klare Governance “haphazard execution”. Bei Zappos (1.500+ Mitarbeiter) war die Größe einer der Faktoren, die die Implementierung erschwerten.

Prävention: Für große Organisationen: Pilotieren Sie in einem Bereich, bevor Sie skalieren. Etablieren Sie klare Koordinationsmechanismen zwischen Kreisen. Erwägen Sie, ob Holacracy für die gesamte Organisation nötig ist, oder ob es für bestimmte Bereiche besser passt.

6. Informelle Hierarchien bilden sich neu

Die formale Hierarchie wird abgeschafft, aber informelle Machtstrukturen entstehen. Wer länger dabei ist, wer charismatischer spricht, wer mehr Rollen hat: Diese Faktoren können neue Ungleichheiten schaffen.

Warnzeichen:

• Bestimmte Personen dominieren jedes Meeting
• Governance-Vorschläge werden informell “vorbesprochen” und dann nur noch abgenickt
• Neue Mitarbeiter haben Schwierigkeiten, Einfluss zu gewinnen
• “Alte Garde” vs. “Neue” Spannungen entstehen

Forschung: 9 von 655 Papers dokumentieren explizit das Phänomen der “recreating hierarchies” das Wiederherstellen von Hierarchien durch informelle Kanäle. Die formale Abschaffung von Hierarchie garantiert nicht ihre Abwesenheit.

Prävention: Machen Sie informelle Macht sichtbar und diskutierbar. Etablieren Sie Feedback-Mechanismen, die Dominanz adressieren. Trainieren Sie Facilitatoren, alle Stimmen einzubeziehen, nicht nur die lautesten.

7. Kognitive Belastung unterschätzt

Holacracy ist anspruchsvoll. Menschen müssen Rollen verstehen, den Prozess kennen, Spannungen strukturiert einbringen, zwischen Governance und Tactical unterscheiden. Das kostet kognitive Energie.

Warnzeichen:

• Menschen klagen über “zu viele Meetings”
• Rollen werden als bürokratisch empfunden
• Die Dokumentation (GlassFrog, Holaspirit) wird vernachlässigt
• Menschen fallen zurück auf informelle Kommunikation statt den Prozess zu nutzen

Forschung: Das Verhältnis ist aufschlussreich: 30 Studien dokumentieren Empowerment-Effekte von Holacracy, aber 9 beschreiben kognitive Belastung als Herausforderung. Die Belastung ist real und muss aktiv gemanagt werden.

Prävention: Vereinfachen Sie, wo möglich. Nicht jede Entscheidung braucht einen formalen Prozess. Etablieren Sie asynchrone Governance für einfache Änderungen. Geben Sie Menschen Zeit, sich einzuarbeiten, anstatt sofortige Perfektion zu erwarten.

Fallstudie: Zappos

Zappos ist der bekannteste und meistdiskutierte Fall einer Holacracy-Implementierung. Als Online-Schuh-Retailer mit über 1.500 Mitarbeitern wurde Zappos 2014 zur größten Organisation, die Holacracy vollständig einführte.

Was passierte

2013: CEO Tony Hsieh kündigt die Einführung von Holacracy an

2014: Die Constitution wird adoptiert. Alle Mitarbeiter erhalten ein “Offer” ein großzügiges Abfindungspaket für diejenigen, die nicht in einer holakratischen Organisation arbeiten möchten.

2015: 18% der Mitarbeiter verlassen das Unternehmen durch “The Offer”. Dies wird oft als Zeichen des Scheiterns zitiert, aber der Kontext ist wichtig: Zappos bot aktiv an, zu gehen.

2016-2017: Fortlaufende Anpassungen. Die freiwillige Fluktuation (ohne “The Offer”) lag bei etwa 14% was dem Branchendurchschnitt im Retail entsprach.

2020: Nach dem Tod von Tony Hsieh (2020) beginnt Zappos, Holacracy zu modifizieren und Elemente traditioneller Strukturen wieder einzuführen.

Was wir lernen können

Die Größe war ein Faktor. Mit 1.500+ Mitarbeitern war Zappos an der Grenze dessen, was mit Holacracy manageabel ist. Die Koordinationskomplexität war enorm.

“The Offer” war ein Feature, kein Bug. Dass 18% gingen, zeigt, dass Holacracy nicht für jeden passt. Zappos machte es einfach, zu gehen, statt Menschen zu zwingen, in einem System zu arbeiten, das sie nicht wollten.

Die Implementierung war radikal. Zappos führte Holacracy für die gesamte Organisation gleichzeitig ein. Ein graduellerer Ansatz hätte Lernen ermöglicht.

Leadership-Commitment war echt. Tony Hsieh war überzeugt von Holacracy und modellierte es vor. Nach seinem Tod fehlte dieser Treiber.

Research Insight: Fünf akademische Studien analysieren den Zappos-Fall. Das Fazit ist nuanciert: Zappos war kein reines Scheitern, aber auch kein Triumph. Es zeigt die Grenzen von Holacracy bei Skalierung und die Wichtigkeit von kultureller Passung. Für detaillierte Fallstudien siehe unseren Holacracy-Fallstudien-Überblick. (Quelle: Zappos Case Studies, 2014-2020)

Warnzeichen vor dem Scheitern

Wenn Sie bereits Holacracy praktizieren, achten Sie auf diese Warnzeichen:

Governance Debt

Governance-Vorschläge häufen sich an. Meetings werden länger, nicht kürzer. Es gibt “Meetings über Meetings”. Die Struktur wird komplexer, aber nicht klarer.

Was zu tun ist: Vereinfachen Sie die Struktur. Kombinieren Sie Rollen. Eliminieren Sie Kreise, die keinen klaren Purpose mehr haben. Führen Sie asynchrone Governance für einfache Änderungen ein.

Role Proliferation

Die Anzahl der Rollen explodiert. Menschen haben 10, 15, 20 Rollen. Accountabilities werden so granular, dass sie niemand mehr überblickt.

Was zu tun ist: Konsolidieren Sie Rollen. Eine Rolle kann mehrere verwandte Accountabilities haben. Nicht jede Aktivität braucht eine eigene Rolle.

Key Personnel Departures

Menschen, die Holacracy verstehen und vorantreiben, verlassen die Organisation. Facilitatoren wechseln, ohne dass Nachfolger trainiert sind. Holacracy-Champions werden müde.

Was zu tun ist: Verteilen Sie Wissen. Mehrere Personen sollten facilitation beherrschen. Dokumentieren Sie Learnings. Machen Sie Holacracy nicht von einer Person abhängig.

Stakeholder Pressure

Externe Stakeholder (Investoren, Kunden, Partner) fordern traditionelle Ansprechpartner. “Wer ist hier der Chef?” wird zur wiederkehrenden Frage. Der Druck, zu “normalen” Strukturen zurückzukehren, wächst.

Was zu tun ist: Kommunizieren Sie proaktiv, wie Ihre Struktur funktioniert. Benennen Sie Ansprechpartner für externe Beziehungen, auch wenn sie nicht “Chef” heißen. Bereiten Sie einfache Erklärungen vor.

Wie Sie Scheitern verhindern

Readiness Assessment vor der Einführung

Prüfen Sie vor der Einführung systematisch:

Leadership-Commitment:

• Verstehen Führungskräfte, was sie aufgeben?
• Sind sie bereit, den Prozess zu durchlaufen?
• Werden sie bei Konflikten nicht zu alten Mustern zurückkehren?

Kulturelle Bereitschaft:

• Existiert Eigeninitiative bereits?
• Ist Feedback normal?
• Werden Fehler als Lerngelegenheit gesehen?

Ressourcen:

• Sind Zeit, Geld und Energie für die Implementierung vorhanden?
• Ist Geduld für die 12-18-monatige Lernphase vorhanden?

Wenn Sie bei einem dieser Bereiche “Nein” sagen müssen: Arbeiten Sie zuerst daran, bevor Sie Holacracy einführen.

Phased Implementation

Für größere Organisationen: Führen Sie Holacracy schrittweise ein.

Option 1: Pilot-Kreis Beginnen Sie mit einem Kreis, der motiviert ist und relative Autonomie hat. Lernen Sie dort, bevor Sie skalieren.

Option 2: Parallel-Strukturen Führen Sie Holacracy für einen Bereich ein, während andere traditionell arbeiten. Das schafft Reibung, ermöglicht aber Vergleich und Lernen.

Option 3: Schritt-für-Schritt Führen Sie erst Tactical Meetings ein, dann Governance, dann die volle Constitution. Graduelle Adoption reduziert Überforderung.

Exit-Strategien und Hybrid-Modelle

Planen Sie für den Fall, dass Holacracy nicht funktioniert:

Definieren Sie Erfolgskriterien vorab: Woran erkennen Sie nach 12 Monaten, ob Holacracy funktioniert? Was wären Gründe, zu modifizieren oder aufzuhören?

Erwägen Sie Hybrid-Modelle: Nicht jede Organisation braucht volle Holacracy. Manche nutzen Elemente (Governance-Meetings, Rollen-Konzept) ohne die gesamte Constitution zu adoptieren.

Etablieren Sie regelmäßige Reviews: Alle 6-12 Monate: Funktioniert das System? Was müssen wir anpassen? Ist Holacracy noch der richtige Rahmen?

Fazit: Scheitern ist vermeidbar

Holacracy scheitert nicht zufällig. Die Forschung identifiziert klare Muster: kulturelle Unpassung, mangelndes Commitment, unterschätzte Komplexität, zu schnelle Skalierung.

Wenn Sie diese Muster kennen, können Sie gegensteuern:

1. Prüfen Sie die Bereitschaft bevor Sie starten
2. Investieren Sie in Training für Facilitatoren und alle Mitarbeiter
3. Starten Sie nicht in Krisenzeiten sondern aus einer Position der Stärke
4. Sichern Sie echtes Leadership-Commitment nicht nur Unterschriften
5. Skalieren Sie vorsichtig und respektieren Sie Komplexitätsgrenzen
6. Machen Sie informelle Macht sichtbar um neue Hierarchien zu verhindern
7. Managen Sie die kognitive Belastung durch Vereinfachung

Holacracy ist ein mächtiges Framework, aber kein Allheilmittel. Mit realistischen Erwartungen, guter Vorbereitung und der Bereitschaft zu lernen, kann es funktionieren.

Wenn Sie Fragen haben oder Unterstützung bei Ihrer Implementierung brauchen: Wir bei SI Labs haben diesen Weg selbst durchlaufen und begleiten andere dabei. Sprechen Sie uns an.

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Dieser Artikel ist Teil unserer Serie zu Holacracy. Weitere Artikel: Holacracy: Ein Praxisleitfaden, Holacracy implementieren, Holacracy bei SI Labs, Holacracy vs. Sociocracy. Für mehr Praxisbeispiele siehe unseren Holacracy-Fallstudien-Überblick.

Dieser Artikel basiert auf einer Analyse von 655 akademischen Papers zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025).