Die Lead Link Rolle in Holacracy: Verantwortung ohne Macht

Die Lead Link Rolle ist die am meisten missverstandene Rolle in Holacracy. Viele sehen in ihr den „neuen Manager” – aber das ist grundlegend falsch. Der Lead Link hat spezifische Accountabilities und klare Grenzen, die ihn fundamental von einer traditionellen Führungskraft unterscheiden. Als eine der strukturellen Rollen, die die Holacracy-Verfassung definiert, verbindet er Kreise miteinander und ermöglicht die rollenbasierte Autorität, die Holacracy auszeichnet.

Bei SI Labs haben wir die Lead Link Rolle über Jahre verfeinert. Wir haben erlebt, wie Menschen in diese Rolle hineinwachsen und wie andere an ihr scheitern, weil sie alte Management-Gewohnheiten nicht ablegen konnten. Dieser Artikel klärt auf.

Was ist die Lead Link Rolle?

Die Lead Link Rolle ist eine der strukturellen Rollen, die in jedem Holacracy-Kreis automatisch existieren. Sie wird nicht gewählt, sondern vom Super-Kreis zugewiesen – typischerweise durch den Lead Link des Super-Kreises.

Kernfunktion: Der Lead Link verbindet den Super-Kreis mit dem Sub-Kreis. Er trägt den Purpose und die Prioritäten des Super-Kreises in den Kreis hinein.

Was der Lead Link ist

• Rollenverteiler: Weist Personen Rollen zu und entzieht Rollen
• Ressourcen-Allokator: Verteilt Budget und Kapazität auf Rollen
• Prioritäten-Setzer: Klärt relative Wichtigkeit zwischen Rollen und Projekten
• Strategie-Vermittler: Übersetzt die Richtung des Super-Kreises für den Kreis

Was der Lead Link NICHT ist

• Kein Manager: Keine Weisungsbefugnis für Aufgabenausführung
• Kein Chef: Keine Personalverantwortung im klassischen Sinn
• Kein Governance-Herrscher: Kann keine Rollen oder Policies allein definieren
• Kein Veto-Inhaber: Kann Governance-Beschlüsse nicht überstimmen

Research Insight: Der Unterschied zwischen Lead Link und traditioneller Führung ist einer der häufigsten Stolpersteine bei Holacracy-Implementierungen. Studien zeigen, dass ehemalige Manager 6-12 Monate brauchen, um alte Verhaltensmuster abzulegen. [1]

Die Accountabilities im Detail

Die Holacracy-Verfassung definiert spezifische Accountabilities für den Lead Link:

1. Rollen zuweisen

Der Lead Link entscheidet, wer welche Rolle im Kreis ausfüllt. Das ist seine zentrale Funktion.

Was das bedeutet:

• Beobachten, wer welche Stärken hat
• Rollen passend zu Fähigkeiten zuweisen
• Bei Bedarf Rollen umverteilen
• Neue Kreismitglieder in Rollen einführen

Was das NICHT bedeutet:

• Kontrolle über die Ausführung der Rolle
• Bewertung der Rolleninhaber als Personen
• Disziplinarische Maßnahmen

Beispiel: Maria ist Lead Link des Marketing-Kreises. Sie beobachtet, dass Thomas hervorragende Social-Media-Posts schreibt. Sie weist ihm die Rolle „Social Media” zu. Wie Thomas diese Rolle ausfüllt – welche Posts er wann veröffentlicht – entscheidet Thomas selbst.

2. Ressourcen allokieren

Der Lead Link verteilt die dem Kreis zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Typische Ressourcen:

• Budget des Kreises
• Arbeitszeit der Kreismitglieder
• Externe Kapazitäten (Freelancer, Tools)

Grenzen:

• Die Allokation erfolgt zu Rollen, nicht zu Personen
• Rolleninhaber entscheiden, wie sie allokierte Ressourcen nutzen

3. Prioritäten setzen

Wenn unklar ist, was wichtiger ist, klärt der Lead Link.

Typische Situationen:

• „Soll ich Projekt A oder Projekt B priorisieren?”
• „Diese zwei Rollen haben widersprüchliche Anforderungen an meine Zeit.”
• „Wir haben nicht genug Kapazität für alles.”

Wie Priorisierung funktioniert:

• Lead Link gibt relative Priorität zwischen Projekten/Rollen an
• Rolleninhaber nutzen diese Priorisierung für eigene Entscheidungen
• Die finale Entscheidung liegt beim Rolleninhaber

4. Strategie definieren

Der Lead Link kann Strategien für den Kreis definieren – Heuristiken, die bei Entscheidungen helfen.

Beispiel-Strategie: „Qualität vor Geschwindigkeit” oder „Neue Kunden vor bestehende Kunden”

Grenzen:

• Strategien sind Orientierung, nicht Vorschrift
• Rolleninhaber interpretieren Strategie in ihrem Kontext
• Strategie kann keine Accountabilities ersetzen

Was der Lead Link NICHT ist

Diese Abgrenzung ist fundamental wichtig.

Kein Manager

Ein Manager sagt: „Mache es so.” Ein Lead Link sagt: „Deine Rolle hat diese Accountability. Wie du sie erfüllst, entscheidest du.”

Der Unterschied:

• Manager kontrolliert Ausführung
• Lead Link vertraut auf Rolleninhaber
• Manager eskaliert bei Problemen nach oben
• Lead Link prozessiert Spannungen in Governance-Meetings

Kein Chef

Ein Chef hat Personalverantwortung: Einstellung, Kündigung, Gehalt, Entwicklung. Ein Lead Link hat Rollenverantwortung: Wer welche Rolle hat.

In der Praxis:

• Personalentscheidungen (Einstellung, Kündigung) werden oft von anderen Rollen getragen
• Lead Link entscheidet nur über Rollenzuweisung, nicht über Anstellung
• Gehaltsverhandlungen sind typischerweise nicht Lead-Link-Aufgabe

Keine Governance-Autorität

Der Lead Link kann Rollen, Domains und Policies nicht allein definieren oder ändern. Das ist Governance – und Governance gehört dem gesamten Kreis.

Was der Lead Link in Governance kann:

• Spannungen einbringen wie jeder andere
• Proposals machen wie jeder andere
• Einwände erheben wie jeder andere

Was er NICHT kann:

• Proposals durchsetzen
• Einwände anderer überstimmen
• Am Governance-Prozess vorbei entscheiden

Research Insight: Organisationen, die dem Lead Link zu viel Macht geben, untergraben die Vorteile von Holacracy. Die Forschung zeigt, dass verteilte Autorität nur funktioniert, wenn sie konsequent eingehalten wird. [2]

Die Hauptaufgabe: Rollen zuweisen

Die Rollenzuweisung ist die kritischste Lead-Link-Funktion. Um Rollen effektiv zuzuweisen, muss der Lead Link verstehen, wie Rollen richtig definiert werden.

Der Zuweisungsprozess

Schritt 1: Bedarf erkennen

• Eine neue Rolle entsteht durch Governance
• Eine bestehende Rolle ist unbesetzt
• Ein aktueller Rolleninhaber passt nicht mehr

Schritt 2: Kandidaten identifizieren

• Wer hat die Fähigkeiten?
• Wer hat die Kapazität?
• Wer hat das Interesse?

Schritt 3: Entscheidung treffen

• Der Lead Link entscheidet allein
• Keine Abstimmung, keine Genehmigung
• Die Entscheidung kann jederzeit revidiert werden

Schritt 4: Kommunikation

• Die Zuweisung wird transparent gemacht
• Der neue Rolleninhaber wird informiert
• Die Records werden aktualisiert

Rollenzuweisung vs. Stellenbesetzung

Rollenzuweisung (Holacracy)	Stellenbesetzung (Traditional)
Schnelle Entscheidung	Auswahlprozess über Wochen
Jederzeit änderbar	Schwer revidierbar
Keine Garantien für Dauer	Implizite Permanenz
Fokus auf aktuelle Passung	Fokus auf langfristige Eignung

Wann Rollen entziehen?

Der Lead Link kann Rollen auch entziehen. Das ist keine Bestrafung, sondern organisatorische Anpassung.

Gründe für Rollen-Entzug:

• Bessere Passung mit jemand anderem
• Kapazität des Rolleninhabers ändert sich
• Die Rolle entwickelt sich in eine Richtung, die andere Fähigkeiten erfordert

Wie kommunizieren: „Die Rolle entwickelt sich in Richtung X. Ich denke, Y ist dafür besser geeignet. Ich weise die Rolle Y zu.”

Nicht: „Du machst das schlecht.” Das wäre persönliche Kritik, nicht Rollenlogik.

Lead Link Anti-Patterns

Aus unserer Erfahrung die häufigsten Fehler:

Anti-Pattern 1: Der versteckte Manager

Symptom: Lead Link gibt detaillierte Anweisungen, wie Rollen auszuführen sind.

Beispiel: „Als Social Media Rolle solltest du montags, mittwochs und freitags posten, und zwar um 9 Uhr.”

Problem: Das untergräbt die Autonomie des Rolleninhabers.

Lösung: Bei den Accountabilities bleiben. „Deine Rolle ist für Social Media verantwortlich. Wie du das umsetzt, ist deine Entscheidung.”

Anti-Pattern 2: Der passive Lead Link

Symptom: Lead Link vermeidet alle Entscheidungen, will „demokratisch” sein.

Beispiel: „Lasst uns abstimmen, wer die Rolle bekommt.”

Problem: Das ist nicht Holacracy. Rollenzuweisung ist Lead-Link-Autorität.

Lösung: Die Autorität annehmen. „Ich entscheide, wer welche Rolle hat. Ich höre gerne Input, aber die Entscheidung liegt bei mir.”

Anti-Pattern 3: Der Governance-Übergreifer

Symptom: Lead Link definiert Rollen oder Policies ohne Governance-Prozess.

Beispiel: „Ab morgen hat die Marketing-Rolle auch die Accountability für Events.”

Problem: Das verletzt die Verfassung. Rollen-Änderungen müssen durch Governance.

Lösung: Spannungen in Governance einbringen. Den Prozess respektieren. Mehr über den korrekten Ablauf finden Sie unter Proposals schreiben.

Anti-Pattern 4: Der Micro-Allokator

Symptom: Lead Link verteilt Arbeitszeit in Stundenbruchteilen.

Beispiel: „Du arbeitest 60% an Rolle A, 25% an Rolle B, 15% an Rolle C.”

Problem: Das ist unrealistisch und untergräbt die Rollenautonomie.

Lösung: Relative Prioritäten setzen, keine exakten Zeitbudgets. Rolleninahber können selbst disponieren.

Anti-Pattern 5: Der abwesende Lead Link

Symptom: Lead Link ist nie verfügbar für Priorisierungsfragen.

Beispiel: Kreismitglieder warten wochenlang auf Klarheit.

Problem: Der Kreis ist blockiert.

Lösung: Erreichbarkeit sicherstellen. Klare Prozesse für Priorisierungsfragen etablieren.

Research Insight: In einer Studie zu Holacracy-Implementierungen waren Lead-Link-Probleme die häufigste Ursache für Governance-Dysfunktionen. Die Rolle erfordert ein neues Verständnis von Führung. [3]

Die Grenze: Keine Governance-Autorität

Diese Grenze kann nicht oft genug betont werden. Zusammen mit dem Rep Link bildet der Lead Link das Double-Linking-System, aber seine Autorität ist streng begrenzt.

Was Governance ist

Governance umfasst:

• Rollen erstellen, ändern, löschen
• Domains definieren
• Accountabilities festlegen
• Policies beschließen

Wer Governance macht

Der gesamte Kreis in Governance-Meetings. Jedes Kreismitglied kann Proposals einbringen. Der IDM-Prozess entscheidet.

Die Lead-Link-Rolle in Governance

Der Lead Link hat in Governance keine Sonderrechte. Er ist ein Teilnehmer wie alle anderen.

Praktisch:

• Lead Link bringt Spannungen ein
• Lead Link macht Proposals
• Lead Link kann Einwände erheben
• Lead Link kann überstimmt werden

Was der Lead Link NICHT kann:

• Governance-Entscheidungen blockieren
• An Governance vorbei Strukturen ändern
• Seinen Willen gegen den Prozess durchsetzen

Der Lead Link bei SI Labs

Die Lead Link Rolle ist ein zentraler Baustein unserer Holacracy-Praxis. Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Die Rollenzuweisung ist ein Geschenk. Wenn der Lead Link gut zuweist, haben Menschen Rollen, in denen sie aufblühen. Das ist motivierender als jede Gehaltserhöhung.

Prioritäten-Klarheit schafft Frieden. Wenn der Lead Link klare Prioritäten kommuniziert, verschwinden Konflikte um Ressourcen.

Die Grenzen einhalten ist Disziplin. Auch nach Jahren ist die Versuchung groß, „mal kurz” in Rollen einzugreifen. Die Disziplin, es nicht zu tun, macht den Unterschied.

Unsere Praxis

• Lead Links rotieren nicht so häufig wie andere gewählte Rollen
• Neue Lead Links werden von erfahrenen begleitet
• Wir reflektieren regelmäßig über Lead-Link-Verhalten in Retrospektiven

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von 52 akademischen Arbeiten zu Leadership in Self-Organizing Systems (Themencluster T11) sowie der Holacracy-Verfassung und über zehn Jahre praktische Erfahrung mit der Lead Link Rolle bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Holacracy-Verfassung und offizielle Materialien
• Studien zu verteilter Führung
• Fallstudien zu Holacracy-Implementierungen

Einschränkungen: Unsere Perspektive ist geprägt von mittleren Beratungsunternehmen. In größeren Organisationen kann die Lead-Link-Rolle andere Herausforderungen haben.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben die Lead Link Rolle in verschiedenen Konfigurationen erprobt. Diese Erfahrung prägt unsere Darstellung.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[3] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]

[4] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]