Langsame Entscheidungen: Warum Hierarchien Unternehmen im Wandel ausbremsen

Fünf Genehmigungsebenen. Drei Tage durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Ebene. Fünfzehn Arbeitstage bis zur finalen Entscheidung. Und dann stellt sich heraus: Die Marktbedingungen haben sich in der Zwischenzeit geändert.

Dieses Szenario erleben Führungskräfte in hierarchischen Strukturen täglich. Die Frage, die sie stellen, ist meist: “Wie können wir schneller entscheiden?” Die Frage, die sie stellen sollten: “Warum ist unsere Struktur so gebaut, dass sie Entscheidungen verlangsamt?”

Warum Hierarchien langsam entscheiden

Die Forschung zu Organisationsstrukturen identifiziert mehrere strukturelle Ursachen für Entscheidungsverzögerungen:¹

Genehmigungskaskaden: Jede Hierarchieebene fügt Latenz hinzu. In einer Organisation mit fünf Ebenen durchläuft selbst eine einfache Entscheidung mehrere Prüfinstanzen. Die Mathematik ist unerbittlich: Wenn jede Ebene im Durchschnitt zwei bis drei Tage benötigt, summiert sich das auf Wochen.

Autoritätskonzentration: In klassischen Hierarchien liegt Entscheidungsgewalt konzentriert bei wenigen Personen. Diese werden zu Engpässen – nicht weil sie langsam arbeiten, sondern weil zu viele Entscheidungen durch zu wenige Stellen fließen.

Informationsverlust: Mit jeder Stufe, die Informationen nach oben wandern, gehen Kontext und Nuancen verloren. Entscheider an der Spitze treffen Entscheidungen auf Basis reduzierter Informationen.²

Eine Studie zur digitalen Transformation bei Mercedes-Benz dokumentiert, wie das Unternehmen diese Muster erkannte: Traditionelle Hierarchien behinderten die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen.³ Die Lösung war nicht, schneller zu genehmigen, sondern die Struktur selbst zu überdenken.

Die versteckten Kosten langsamer Entscheidungen

Langsame Entscheidungen haben Folgekosten, die selten quantifiziert werden:

Verpasste Marktfenster: In dynamischen Märkten ist Geschwindigkeit ein Wettbewerbsvorteil. Während interne Abstimmungen laufen, handeln schnellere Wettbewerber.

Frustration und Initiative-Verlust: Mitarbeiter, deren Ideen wochenlang in Genehmigungsschleifen hängen, stellen das Einbringen neuer Ideen ein. Die Forschung zeigt, dass wahrgenommene Autonomie direkt mit Engagement korreliert.⁴

Transformationsblockaden: Organisatorischer Wandel erfordert hunderte koordinierter Entscheidungen. Wenn jede einzelne wochenlang dauert, wird Transformation praktisch unmöglich.

Wann Hierarchie tatsächlich schneller ist

Die Forschung zeigt allerdings auch: Hierarchie ist nicht universell langsamer. Es kommt auf den Kontext an.⁵

Krisenentscheidungen: In akuten Krisen mit klaren Handlungsoptionen ermöglichen eindeutige Befehlsketten schnellere Reaktion. Wenn keine Zeit für Abstimmung ist, sind klare Autoritäten ein Vorteil.

Das “Flat Paradox”: Studien zu flachen Startups zeigen ein überraschendes Muster: Flache Strukturen beschleunigen kreative Entscheidungen (was bauen wir?), verlangsamen aber Umsetzungsentscheidungen (wie skalieren wir?).⁶

Koordinationskosten: Verteilte Autorität reduziert Genehmigungsengpässe, erhöht aber Koordinationsaufwand. Wenn viele Stimmen gehört werden müssen, kann die Nettogeschwindigkeit sinken.

Die ehrliche Antwort ist: Die optimale Struktur hängt davon ab, welche Art von Entscheidungen eine Organisation am häufigsten trifft.

Diagnostik: Erkennen Sie Ihre Entscheidungs-Engpässe

Bevor Sie strukturelle Änderungen in Betracht ziehen, lohnt sich eine Analyse:

Approval Chain Mapping: Zeichnen Sie für drei typische Entscheidungen der letzten Monate den vollständigen Genehmigungspfad. Wie viele Ebenen? Wie viele Tage?

Bottleneck-Identifikation: Bei wem stauen sich Entscheidungen? Ist es die gleiche Person oder Funktion?

Entscheidungstyp-Analyse: Unterscheiden Sie zwischen:

• Strategischen Entscheidungen (selten, hohe Tragweite)
• Operativen Entscheidungen (häufig, mittlere Tragweite)
• Taktischen Entscheidungen (täglich, geringe Tragweite)

Wo liegt die Latenz? Bei welchem Typ ist Geschwindigkeit kritisch?

Strukturelle vs. kulturelle Ursachen

Ein häufiger Fehler: “Wir müssen unsere Kultur ändern und Menschen empowern.”

Empowerment ohne strukturelle Veränderung scheitert. Ein Manager in einer klassischen Hierarchie kann sein Team nicht einfach ermächtigen, Entscheidungen zu treffen – die Struktur sieht das nicht vor. Er kann wohlwollend sein, aber seine strukturellen Möglichkeiten bleiben begrenzt.⁷

Die Forschung zeigt: Strukturelle Veränderungen müssen authentisch implementiert werden. Wenn formal Verantwortung delegiert, aber informell kontrolliert wird, steigt die Frustration – und die Entscheidungen werden noch langsamer.

Kulturwandel-Initiativen, die strukturelle Realitäten ignorieren, sind zum Scheitern verurteilt. Die Struktur determiniert, welches Verhalten möglich ist.

Jenseits des Entweder-Oder

Die neueste Forschung empfiehlt keine radikalen Extreme, sondern Hybrid-Ansätze:⁵

• Operative Entscheidungen dezentralisieren (dort, wo Wissen und Kontext sind)
• Krisenentscheidungen mit klaren Eskalationspfaden versehen
• Strategische Entscheidungen strukturiert moderieren

Die Frage ist nicht “Hierarchie oder flach?”, sondern “Welche Struktur für welche Entscheidungstypen?”

Wenn Ihre Organisation regelmäßig an langsamen Entscheidungen leidet, liegt die Ursache selten bei einzelnen Personen. Sie liegt in der Art, wie Autorität verteilt ist – und das ist eine strukturelle Frage, keine kulturelle.

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Forschungsmethodik

Diese Analyse basiert auf peer-reviewed akademischen Studien zu Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozessen. Die zitierten Studien umfassen Fallstudien (Mercedes-Benz), vergleichende Analysen (81 Zitationen zur “Flat Startup”-Studie) und aktuelle Krisenmanagement-Forschung (2025).

Offenlegung

SI Labs praktiziert seit über 10 Jahren Holacracy als Organisationsmodell und hat eigene Erfahrungen mit verteilter Entscheidungsfindung. Diese Perspektive informiert unsere Analyse, beeinflusst aber nicht die Darstellung der Forschung, die sowohl Vorteile als auch Grenzen verteilter Autorität dokumentiert.

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Quellen

Footnotes

1. Velinov, E., and Vassilev, V. “Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review (2021). DOI: 10.1111/emre.12457 ↩

2. Sharma, R. “Holacracy: redefining organizational ontology and epistemology.” International Journal of Organizational Analysis (2024). DOI: 10.1108/ijoa-07-2024-4630 ↩

3. Velinov, E. et al. “How Mercedes-Benz addresses digital transformation using Holacracy.” Journal of Organizational Change Management (2021). DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 ↩

4. Doblinger, M. “Autonomy and engagement in self-managing organizations.” Frontiers in Psychology (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2023.1198196 ↩

5. “Decision-making in organizational crisis in traditional and self-managed organizations: toward a hybrid approach.” Strategic HR Review (2025). DOI: 10.1108/shr-04-2025-0041 ↩ ↩²

6. Burton, M.D., and Radzik, T. “The myth of the flat start-up: Reconsidering the organizational structure of start-ups.” Strategic Management Journal (2021). DOI: 10.1002/smj.3234 ↩

7. “Respect my authority: spiritual self-managed teams and holacracy.” Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management (2023). DOI: 10.1108/mrjiam-11-2022-1360 ↩