Holacracy: Ein Praxisleitfaden zur Selbstorganisation

Holacracy ist ein Selbstorganisations-Framework, das Autorität durch ein System aus Rollen, Kreisen und Governance-Prozessen verteilt. Anstelle traditioneller Management-Hierarchien ermöglicht Holacracy dynamische, konsent-basierte Entscheidungsfindung. Das Framework wurde 2007 von Brian Robertson bei Ternary Software entwickelt und hat seitdem in Unternehmen weltweit Anwendung gefunden, von Startups bis zu großen Organisationen wie Zappos.

Seit über zehn Jahren praktizieren wir bei SI Labs Holacracy im Alltag. Wir haben die Höhen und Tiefen der Implementierung erlebt, unsere Governance-Prozesse verfeinert und gelernt, wie Selbstorganisation in einem innovationsgetriebenen Unternehmen funktioniert. Dieser Leitfaden teilt diese Erfahrung.

Im Gegensatz zu den meisten Holacracy-Ressourcen, die entweder abstrakte Theorie oder oberflächliche Zusammenfassungen bieten, geht dieser Artikel in die Tiefe. Er basiert auf unserer Praxiserfahrung als Unternehmen, das Selbstorganisation nicht nur berät, sondern lebt. Wir zeigen Ihnen die Mechanismen, die Herausforderungen und die Lösungen, die wir gefunden haben.

Holacracy implementierung lessons aus einem Jahrzehnt Praxis: Das ist es, was dieser Leitfaden bietet.

Warum überhaupt Selbstorganisation?

Bevor wir in die Details von Holacracy einsteigen, lohnt sich die Frage: Was stimmt mit traditionellen Hierarchien nicht?

Das Problem mit der Pyramide

Klassische Unternehmenshierarchien wurden für eine andere Zeit entwickelt. Sie entstanden in einer Ära, in der Informationen knapp waren, Märkte stabil und Veränderungen langsam. Manager waren notwendig, weil sie Zugang zu Informationen hatten, die anderen fehlten.

Heute sieht die Realität anders aus:

Entscheidungsengpässe entstehen, wenn jede Entscheidung nach oben eskaliert werden muss. Der Manager, der zwanzig direkte Reports hat, wird zum Flaschenhals für zwanzig verschiedene Themen. Die Qualität der Entscheidungen sinkt, weil Kontext verloren geht.

Informationssilos bilden sich, wenn Abteilungen ihre Daten horten. Wissen wird zur Macht, und wer Wissen teilt, verliert vermeintlich an Einfluss. Das Ergebnis sind redundante Arbeit, verpasste Synergien und eine Kultur des Misstrauens.

Anpassungsfähigkeit leidet, weil Veränderungen den hierarchischen Genehmigungsweg durchlaufen müssen. Bis eine Marktveränderung erkannt, analysiert, genehmigt und umgesetzt ist, hat sich der Markt weiter verändert.

Talente werden frustriert, weil ihre Ideen in Hierarchien oft nicht gehört werden. Menschen mit hoher Eigeninitiative verlassen Unternehmen, in denen sie nicht gestalten können. Übrig bleiben diejenigen, die sich mit dem Status quo arrangieren.

Research Insight: Eine Studie mit 81 Zitationen zeigt: Flachere Strukturen verbessern Ideenfindung und kreativen Erfolg, aber ab 250 Mitarbeitern können sie zu “haphazard execution” führen, wenn keine klare Governance existiert. Der Schlüssel ist nicht die Abschaffung von Struktur, sondern ihre Neugestaltung. (Quelle: “The myth of the flat start-up”, Strategic Management Journal, 2021)

Warum Hierarchien trotzdem bestehen

Hierarchien sind nicht ohne Grund entstanden. Sie bieten klare Verantwortlichkeiten, eindeutige Eskalationswege und ein vertrautes Ordnungsprinzip. Die Frage ist nicht, ob Hierarchien schlecht sind, sondern ob es Alternativen gibt, die die Vorteile bewahren und die Nachteile vermeiden.

Holacracy ist eine solche Alternative. Es schafft Struktur ohne Hierarchie, Klarheit ohne Zentralisierung und Ordnung ohne Mikromanagement.

Die Bausteine von Holacracy

Holacracy besteht aus drei fundamentalen Elementen: Rollen, Kreise und Links. Diese Bausteine ersetzen die klassische Organisationsstruktur aus Positionen, Abteilungen und Berichtslinien.

Rollen statt Jobtitel

In traditionellen Organisationen hat jeder Mitarbeiter einen Jobtitel und eine Stellenbeschreibung. Der Jobtitel definiert den Status, die Stellenbeschreibung die Aufgaben. Das Problem: Jobtitel sind statisch, aber Arbeit ist dynamisch.

In Holacracy werden Jobtitel durch Rollen ersetzt. Eine Rolle besteht aus drei Elementen:

Der Purpose beschreibt, warum die Rolle existiert. Er gibt die Richtung vor und hilft bei der Priorisierung. Ein Beispiel: Der Purpose der Rolle “Content Creator” könnte sein: “Relevante Inhalte schaffen, die unsere Expertise sichtbar machen.”

Domains definieren, worüber die Rolle alleinige Kontrolle hat. Andere können in diese Bereiche nur mit Erlaubnis eingreifen. Für den Content Creator könnte eine Domain sein: “Blog-Veröffentlichungskalender.”

Accountabilities beschreiben die fortlaufenden Aktivitäten, für die die Rolle verantwortlich ist. Sie sind formuliert als “tun von X” und beschreiben Prozesse, nicht Ergebnisse. Zum Beispiel: “Erstellen und Veröffentlichen von Blog-Artikeln gemäß Content-Strategie.”

Das Entscheidende: Eine Person kann mehrere Rollen haben, und Rollen können sich ändern. Wenn die Organisation neue Herausforderungen erkennt, können neue Rollen geschaffen werden. Wenn Rollen nicht mehr benötigt werden, verschwinden sie. Diese dynamische Rollenevolution ist einer der Kernvorteile von Holacracy.

Rollen vs. Job Titles ist ein fundamentaler Unterschied: Ein Jobtitel definiert, wer jemand ist. Eine Rolle definiert, was jemand tut. Diese Trennung ermöglicht Flexibilität ohne Identitätsverlust.

Research Insight: In holakratischen Organisationen halten Mitarbeiter typischerweise 3-7 Rollen gleichzeitig. Diese Mehrfachzuweisung ermöglicht spezialisierte Expertise bei gleichzeitiger Flexibilität. (Quelle: Multiple case studies, 2016-2024)

Kreise als Organisationseinheiten

Kreise sind das strukturelle Äquivalent zu Abteilungen, aber mit einem wesentlichen Unterschied: Sie sind selbstorganisierend und ineinander verschachtelt.

Ein Kreis ist eine Gruppe von Rollen, die einen gemeinsamen Purpose verfolgen. Der Kreis hat eigene Governance, eigene Meetings und eigene Entscheidungsbefugnisse. Ein Marketing-Kreis könnte Rollen wie Content Creator, Social Media Manager und Brand Guardian enthalten.

Jeder Kreis hat vier strukturelle Eigenschaften:

1. Purpose: Das Ziel, das der Kreis verfolgt
2. Domains: Bereiche, die der Kreis kontrolliert
3. Accountabilities: Fortlaufende Aktivitäten des Kreises
4. Rollen: Die Rollen, die im Kreis existieren

Super-Kreise und Sub-Kreise bilden eine Verschachtelung. Der gesamtorganisatorische Kreis (Anchor Circle oder General Company Circle) enthält Sub-Kreise für verschiedene Funktionsbereiche. Diese Sub-Kreise können wiederum Sub-Kreise haben. So entsteht eine fraktale Struktur, die sowohl Spezialisierung als auch Integration ermöglicht.

Ein praktisches Beispiel: Der Anchor Circle könnte drei Sub-Kreise haben: Delivery, Business Development und Operations. Der Delivery-Kreis könnte wiederum Sub-Kreise für verschiedene Kundenteams haben. Jeder Kreis organisiert sich selbst, folgt aber dem Purpose, der vom übergeordneten Kreis definiert wurde.

Der Purpose eines Kreises wird vom übergeordneten Kreis definiert. Der Sub-Kreis hat dann die Autorität zu entscheiden, wie er diesen Purpose erfüllt. Das ist der Kern der Selbstorganisation: Autonomie innerhalb klarer Grenzen.

Diese Verschachtelung löst ein fundamentales Organisationsproblem: Wie kann man Spezialisierung ermöglichen, ohne Silos zu schaffen? In Holacracy sind Kreise keine isolierten Einheiten. Durch die Link-Rollen bleibt der Informationsfluss zwischen den Ebenen erhalten.

Links als Verbindungselemente

Kreise sind keine isolierten Einheiten. Sie müssen mit anderen Kreisen koordiniert werden und sich in die Gesamtorganisation einfügen. Dafür gibt es in Holacracy spezielle Link-Rollen, die das Kommunikationsnetzwerk der Organisation bilden:

Lead Links repräsentieren den übergeordneten Kreis im Sub-Kreis. Ihre Accountabilities umfassen:

• Rollen an Personen zuweisen und diese Zuweisungen entfernen
• Ressourcen für den Kreis zuteilen
• Prioritäten und Strategien für den Kreis definieren
• Metriken für den Kreis festlegen

Der Lead Link ist keine Führungskraft im klassischen Sinne, sondern eine spezifische Rolle mit definierten Accountabilities. Ein Lead Link entscheidet nicht über die Inhalte der Arbeit, sondern über die Verteilung der Kapazitäten. Die Menschen im Kreis entscheiden selbst, wie sie ihre Rollen ausfüllen.

Wichtig: Der Lead Link kann die Governance des Kreises nicht umgehen. Strukturelle Entscheidungen werden im Governance-Meeting getroffen, nicht vom Lead Link diktiert.

Rep Links repräsentieren den Sub-Kreis im übergeordneten Kreis. Sie werden von den Mitgliedern des Sub-Kreises gewählt, nicht vom Lead Link ernannt. Ihre Accountabilities umfassen:

• Spannungen aus dem Sub-Kreis in den Super-Kreis tragen
• Blockaden beseitigen, die den Sub-Kreis behindern
• Perspektive des Sub-Kreises in Governance des Super-Kreises einbringen

Der Rep Link ist das Gegengewicht zum Lead Link. Er stellt sicher, dass Information nicht nur von oben nach unten fließt, sondern auch von unten nach oben. Diese Bidirektionalität ist essenziell für funktionierende Selbstorganisation.

Cross Links verbinden Kreise horizontal. Wenn zwei Kreise eng zusammenarbeiten müssen, aber keine hierarchische Beziehung haben, kann ein Cross Link eingerichtet werden. Der Cross Link hat Stimmrecht in beiden Kreisen und sorgt für direkte Koordination ohne den Umweg über übergeordnete Ebenen.

Ein Beispiel: Der Delivery-Kreis und der Marketing-Kreis müssen ihre Aktivitäten koordinieren, da Marketing-Kampagnen die Delivery-Kapazität beeinflussen. Ein Cross Link zwischen beiden Kreisen stellt sicher, dass diese Koordination direkt stattfindet.

Governance: Wie Entscheidungen entstehen

Das Herzstück von Holacracy ist der Governance-Prozess. Er definiert, wie die Struktur der Organisation verändert wird: wie Rollen entstehen, wie Domains zugewiesen werden und wie Policies geschaffen werden.

Die Holacracy-Constitution

Jede Holacracy-Organisation adoptiert eine Constitution, ein Regelwerk, das die Grundprinzipien festlegt. Die Constitution von HolacracyOne (aktuell Version 5.0) ist öffentlich verfügbar und dient als Standard. Organisationen können sie anpassen, aber der Kern bleibt: klare Regeln für Governance und Operations.

Die Constitution ist in fünf Artikel gegliedert:

Artikel 1: Organisationsstruktur definiert, wie Rollen und Kreise funktionieren. Hier werden die Konzepte von Purpose, Domain, und Accountabilities festgelegt.

Artikel 2: Verteilung von Autorität beschreibt, welche Rechte jeder Rolleninhaber hat. Dazu gehört das Recht, eigenständig Entscheidungen zu treffen, solange sie keine Domain einer anderen Rolle verletzen.

Artikel 3: Governance regelt, wie die Struktur verändert wird. Hier sind die Governance-Meetings und der IDM-Prozess beschrieben.

Artikel 4: Operative Prozesse definiert die tägliche Zusammenarbeit: Pflichten, Tactical Meetings, und den Umgang mit Projekten.

Artikel 5: Adoptionsmechanismen erklärt, wie eine Organisation Holacracy einführt und wie Änderungen an der Constitution selbst vorgenommen werden können.

Die Adoption der Constitution ist ein formaler Akt. Die bisherigen Autoritätsträger (typischerweise die Gründer oder Geschäftsführung) unterzeichnen ein Adoptionsdokument, das ihre Autorität an das System überträgt. Ab diesem Moment gelten nicht mehr die Entscheidungen von Personen, sondern die Regeln der Constitution.

Dieser Moment wird oft als “Machtübergabe” beschrieben. Das ist nicht ganz korrekt: Die Macht verschwindet nicht, sie wird neu verteilt. Jeder Rolleninhaber erhält Autorität über seine Domains. Die Gesamtorganisation gewinnt die Fähigkeit, sich durch Governance-Prozesse selbst zu verändern.

Governance-Meetings

Governance-Meetings sind der Ort, an dem die Struktur der Organisation verändert wird. Sie finden regelmäßig statt, typischerweise monatlich. Jeder Kreis hat seine eigenen Governance-Meetings.

Der Ablauf folgt einem festen Prozess:

1. Check-in Round: Jeder Teilnehmer teilt kurz mit, was ihn gerade beschäftigt. Das schafft Präsenz und räumt ablenkende Gedanken aus dem Weg.

2. Administrative Concerns: Logistische Fragen werden geklärt: Wann endet das Meeting? Gibt es Zeitbeschränkungen?

3. Agenda Building: Jeder kann Punkte auf die Agenda setzen. Die Punkte werden nur mit Stichworten benannt, nicht erklärt. Das verhindert voreilige Diskussionen.

4. Integrative Decision Making: Jeder Agendapunkt wird einzeln bearbeitet. Der Antragsteller macht einen Vorschlag, es folgen Klärungsfragen, Reaktionen und schließlich die Integration von Einwänden.

5. Closing Round: Jeder teilt kurz seine Reflexion zum Meeting.

Integrative Decision-Making

Der Kern des Governance-Prozesses ist die integrative Entscheidungsfindung. Sie unterscheidet sich fundamental von Konsens oder Mehrheitsentscheidungen.

Bei Konsens muss jeder zustimmen. Das führt zu endlosen Diskussionen und verwässerten Kompromissen.

Bei Mehrheitsentscheidungen gewinnt die Mehrheit, aber die Minderheit wird übergangen. Das schafft Verlierer und Widerstand.

Bei integrativer Entscheidungsfindung wird ein Vorschlag solange verbessert, bis niemand mehr einen validen Einwand hat. Ein Einwand ist nur valide, wenn er einen konkreten Schaden für die Organisation aufzeigt, nicht wenn jemand den Vorschlag einfach nicht mag.

Der Prozess im Detail:

1. Proposal: Der Antragsteller macht einen konkreten Vorschlag.
2. Clarifying Questions: Alle können Verständnisfragen stellen. Keine Diskussion, nur Klärung.
3. Reaction Round: Jeder teilt seine Reaktion. Der Antragsteller hört nur zu.
4. Amend & Clarify: Der Antragsteller kann seinen Vorschlag anpassen.
5. Objection Round: Jeder kann Einwände erheben. Der Facilitator prüft, ob Einwände valide sind.
6. Integration: Valide Einwände werden integriert. Der Vorschlag wird angepasst, bis keine validen Einwände mehr bestehen.

Einwände vs. Bedenken: Ein Einwand muss einen konkreten Schaden beschreiben, der durch den Vorschlag entsteht. “Ich finde das nicht gut” ist kein Einwand, sondern ein Bedenken. Bedenken werden gehört, führen aber nicht zur Blockade.

Research Insight: Eine Meta-Analyse von 15 Unternehmen zeigt: 70% der Organisationen, die Holacracy implementieren, realisieren messbare Vorteile. Die durchschnittliche Performance-Verbesserung liegt bei 30%, wobei die Effekte im Tech-Sektor und bei Unternehmen unter 500 Mitarbeitern am stärksten sind. (Quelle: “Holacracy and Organizational Performance”, 2024)

Policy-Erstellung

Neben strukturellen Änderungen können in Governance-Meetings auch Policies geschaffen werden. Policies sind Regeln, die für alle Mitglieder eines Kreises gelten.

Beispiel: Eine Policy könnte festlegen, dass alle externen Publikationen vor Veröffentlichung vom Brand Guardian gesehen werden müssen. Diese Policy schränkt die Autonomie der anderen Rollen ein, aber nur innerhalb des definierten Bereichs.

Policies sollten sparsam eingesetzt werden. Jede Policy reduziert Autonomie. Die Faustregel: Nur Policies erstellen, wenn ein konkretes Problem besteht, nicht präventiv.

Meeting-Strukturen

Holacracy unterscheidet klar zwischen verschiedenen Meeting-Typen. Diese Trennung verhindert, dass strategische und operative Themen vermischt werden.

Tactical Meetings

Tactical Meetings dienen der operativen Koordination. Sie finden häufiger statt als Governance-Meetings, typischerweise wöchentlich. Während Governance die Struktur verändert, arbeitet Tactical innerhalb der Struktur.

Der Ablauf folgt einer klaren Struktur:

1. Check-in Round: Jeder teilt kurz mit, was ihn beschäftigt. Das schafft Präsenz und hilft, ablenkende Gedanken zu parken. Typische Dauer: 1-2 Minuten pro Person.

2. Checklist Review: Wiederkehrende Aktivitäten werden abgehakt. Hat jeder seine wöchentlichen Aufgaben erledigt? Keine Diskussion, nur “ja”, “nein” oder “nicht zutreffend”.

3. Metrics Review: Relevante Zahlen werden geteilt. Umsatz, Projektfortschritt, Kundenzufriedenheit, je nach Kreis. Auch hier: keine Diskussion, nur Daten.

4. Project Updates: Jeder berichtet kurz zu seinen aktiven Projekten. Der Fokus liegt auf Veränderungen seit dem letzten Meeting. “Keine Neuigkeiten” ist eine valide Antwort.

5. Triage Issues: Das Herzstück des Tactical Meetings. Spannungen werden eingebracht und bearbeitet. Nicht jede Spannung muss vollständig gelöst werden. Oft reicht es, den nächsten Schritt zu identifizieren.

6. Closing Round: Jeder teilt eine kurze Reflexion zum Meeting.

Der Triage-Prozess ist besonders wichtig und unterscheidet Holacracy von anderen Meeting-Formaten. Wenn jemand eine Spannung einbringt, fragt der Facilitator: “Was brauchst du?” Die möglichen Antworten strukturieren das weitere Vorgehen:

• Information: “Ich brauche einen Status zu Projekt X.”
• Nächster Schritt: “Ich brauche, dass jemand Y tut.”
• Projekt-Request: “Ich brauche, dass jemand Projekt Z übernimmt.”
• In-Meeting-Verarbeitung: “Ich brauche, dass wir das jetzt besprechen.”

Der Fokus liegt auf dem nächsten Schritt, nicht auf der vollständigen Lösung. Das verhindert, dass Tactical Meetings in endlose Problemlösungsdiskussionen abgleiten.

Ein häufiger Fehler: Das Tactical Meeting wird zur Strategie-Diskussion. Strategische Themen gehören in separate Meetings oder in Governance. Das Tactical ist für operative Koordination.

Governance vs. Tactical

Die Trennung zwischen Governance und Tactical ist essenziell:

Governance-Meetings verändern die Struktur. Hier werden Rollen geschaffen, Domains zugewiesen, Policies erstellt.

Tactical Meetings operieren innerhalb der Struktur. Hier wird koordiniert, priorisiert, Probleme gelöst.

Wenn in einem Tactical Meeting ein strukturelles Problem auftaucht, wird es notiert und ins nächste Governance-Meeting verschoben. Diese Disziplin verhindert, dass Meetings aus dem Ruder laufen.

Meeting-Frequenz

Die optimale Meeting-Frequenz hängt von der Organisation ab. Eine Faustregel:

• Governance-Meetings: Monatlich bis vierteljährlich
• Tactical Meetings: Wöchentlich
• Check-ins: Täglich (optional, kurz)

Zu viele Meetings sind ein Zeichen für unklare Strukturen. Wenn ständig koordiniert werden muss, fehlen wahrscheinlich klare Domains oder Accountabilities.

Der Implementierungsweg

Die Einführung von Holacracy ist ein signifikanter Veränderungsprozess. Er erfordert Commitment, Training und Geduld.

Readiness Assessment

Nicht jede Organisation ist bereit für Holacracy. Bevor Sie starten, prüfen Sie:

Leadership-Commitment: Die Führung muss bereit sein, ihre Autorität an das System abzugeben. Halbherziges Commitment führt zu halbherziger Implementierung.

Kulturelle Bereitschaft: Gibt es bereits eine Kultur der Eigenverantwortung? Oder erwarten Mitarbeiter, dass “von oben” entschieden wird?

Ressourcen: Holacracy erfordert Investitionen in Training, Tools und Zeit. Unterschätzen Sie den Aufwand nicht.

Problemverständnis: Welches Problem soll Holacracy lösen? Wenn die Antwort unklar ist, wird auch die Implementierung unklar.

Constitution-Adoption

Die formale Adoption der Constitution ist der offizielle Start. Die bisherige Führung erklärt, dass ab jetzt die Regeln der Constitution gelten.

Dieser Moment ist symbolisch wichtig. Er markiert einen klaren Bruch mit der Vergangenheit. Es gibt kein “ein bisschen Holacracy”.

Initiales Role Mapping

Der erste praktische Schritt ist das Mapping der existierenden Arbeit auf Rollen. Dabei werden nicht Jobtitel übersetzt, sondern Aktivitäten analysiert. Das ist ein wichtiger Unterschied: Es geht nicht darum, “Marketing Manager” in eine Rolle zu verwandeln, sondern zu verstehen, welche Arbeit der Marketing Manager tatsächlich macht.

Ein bewährter Prozess:

1. Arbeit inventarisieren: Jeder listet auf, was er tatsächlich tut (nicht was in der Stellenbeschreibung steht).
2. Clustern: Ähnliche Aktivitäten werden gruppiert.
3. Rollen definieren: Für jedes Cluster wird eine Rolle mit Purpose und Accountabilities definiert.
4. Domains zuweisen: Wo hat eine Rolle exklusive Kontrolle?
5. Zuweisen: Rollen werden Personen zugewiesen.

Typische Fragen dabei:

• Welche wiederkehrenden Aktivitäten gibt es?
• Wer ist wofür verantwortlich?
• Wo gibt es Überlappungen oder Lücken?
• Welche Entscheidungen werden regelmäßig getroffen?

Das initiale Role Mapping ist nie perfekt. Es ist ein Startpunkt, der sich durch Governance weiterentwickelt. Der Fehler vieler Organisationen ist, Perfektion anzustreben. Besser ist: schnell starten und iterieren.

Facilitator-Training

Governance-Meetings erfordern geschulte Facilitation. Der Facilitator hält den Prozess, stellt sicher, dass die Regeln eingehalten werden und verhindert, dass Meetings entgleisen.

Die Facilitator-Rolle erfordert spezifische Fähigkeiten:

• Den IDM-Prozess auswendig kennen
• Zwischen Klärungsfragen und Diskussion unterscheiden können
• Valide von nicht-validen Einwänden trennen
• Neutralität bewahren, auch wenn man selbst eine Meinung hat
• Freundlich aber konsequent den Prozess durchsetzen

Facilitator-Training sollte nicht unterschätzt werden. Ein schlechter Facilitator kann den gesamten Prozess sabotieren. Ein Meeting, das in Diskussion abgleitet, hinterlässt den Eindruck, dass Holacracy nicht funktioniert, obwohl nur die Facilitation versagt hat.

Pilot vs. Full Rollout

Manche Organisationen beginnen mit einem Pilot in einem einzelnen Kreis. Das reduziert Risiko und ermöglicht Lernen. Andere starten gleich vollständig.

Ein Pilot hat Vorteile: Er erlaubt Experimente und Anpassungen. Er hat Nachteile: Der Pilot-Kreis muss mit nicht-holakratischen Kreisen interagieren, was Reibung erzeugt.

Timeline-Erwartungen

Holacracy-Implementierungen dauern. Rechnen Sie mit:

• 3-6 Monate bis die Grundlagen sitzen
• 12-18 Monate bis die Organisation flüssig arbeitet
• Fortlaufend Verbesserungen und Anpassungen

Wer nach drei Monaten aufgibt, hat Holacracy nie wirklich ausprobiert.

Häufige Herausforderungen und Lösungen

Nach Jahren der Praxis kennen wir die typischen Stolpersteine. Jede Organisation durchläuft ähnliche Herausforderungen, und es gibt bewährte Lösungen. Hier die häufigsten und wie wir damit umgehen.

Research Insight: Unsere Analyse von 655 akademischen Papers zeigt: 50 Studien dokumentieren Implementierungserfolge, 38 beschreiben Herausforderungen. Das Verhältnis zeigt: Erfolg hängt stark vom Kontext ab. Besonders die kulturelle Bereitschaft und das Leadership-Commitment sind entscheidende Faktoren. (Quelle: SI Labs Meta-Study, 2026)

“Wir vermissen unsere Manager”

Das Problem: Mitarbeiter fühlen sich verloren ohne jemanden, der ihnen sagt, was sie tun sollen. Sie klagen über fehlende Führung und wissen nicht, an wen sie sich wenden sollen.

Die Ursache: Jahrelange Gewöhnung an hierarchische Strukturen hat die Erwartung geschaffen, dass jemand anderes die Verantwortung trägt. Selbstorganisation erfordert ein Umdenken, das nicht automatisch passiert.

Die Lösung: Lead Links bieten Orientierung, ohne zu mikromanagen. Sie setzen Prioritäten und sind Ansprechpartner. Der Unterschied: Sie treffen nicht alle Entscheidungen, sondern nur die, die in ihre Rolle fallen.

Zusätzlich helfen klare Accountabilities. Wenn jemand nicht weiß, was er tun soll, ist das oft ein Zeichen, dass die Rollen nicht klar genug definiert sind. Die Lösung liegt in Governance, nicht in mehr Führung.

Gleichzeitig müssen Mitarbeiter lernen, selbst Verantwortung zu übernehmen. Das ist ein Lernprozess, der Monate dauern kann. Coaching und Geduld sind erforderlich.

”Meetings dauern zu lange”

Das Problem: Governance-Meetings ziehen sich über Stunden, weil jeder alles diskutieren will. Die Energie sinkt, die Frustration steigt.

Die Ursache: Mangelnde Facilitation und fehlendes Verständnis des Prozesses. Menschen verwechseln Klärungsfragen mit Diskussionen und Reaktionen mit Gegenvorschlägen.

Die Lösung: Strikte Facilitation. Der Facilitator muss den Prozess durchsetzen, auch wenn es unangenehm ist. Konkret bedeutet das:

• Klärungsfragen unterbrechen, wenn sie in Statements übergehen
• Reaktionen stoppen, wenn sie zu Debatten werden
• Einwände sorgfältig auf Validität prüfen

Mit der Zeit werden Meetings kürzer, weil alle den Prozess verinnerlicht haben. Ein eingespieltes Team kann ein Governance-Meeting in 30-45 Minuten durchführen.

”Das ist zu viel Prozess”

Das Problem: Die Constitution erscheint bürokratisch. Alles muss formal abgewickelt werden. Die Spontanität geht verloren.

Die Ursache: Missverständnis darüber, was durch Governance gehen muss und was nicht.

Die Lösung: Die Constitution ist ein Rahmen, kein Gefängnis. Viele Entscheidungen können informell getroffen werden, solange sie innerhalb der definierten Autoritäten liegen. Nur strukturelle Änderungen müssen durch Governance.

Praktisch: Wenn eine Rolle die Autorität hat, kann der Rolleninhaber entscheiden. Governance ist nur für Änderungen an Rollen, Domains, Policies und Kreisstrukturen erforderlich.

”Die Leute ändern sich nicht”

Das Problem: Manche Mitarbeiter klammern sich an alte Muster. Sie warten auf Anweisungen statt eigenverantwortlich zu handeln. Sie suchen Schuldzuweisungen statt Lösungen.

Die Ursache: Nicht jeder ist für Selbstorganisation geeignet, und manche brauchen mehr Zeit als andere. Das ist keine Schwäche, sondern unterschiedliche Präferenzen.

Die Lösung: Graduelle Gewöhnung kombiniert mit klaren Erwartungen. Coaching für diejenigen, die Unterstützung brauchen. Wichtig ist auch: ehrliches Feedback geben, wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt.

Und manchmal: Akzeptanz, dass nicht jeder für Selbstorganisation geeignet ist. Das ist keine Wertung, sondern eine Passung. Manche Menschen arbeiten besser in hierarchischen Strukturen, und das ist legitim.

Research Insight: Eine vergleichende Studie mit 95 Mitarbeitern in holakratischen Unternehmen in der Schweiz und Deutschland zeigt: Mitarbeiter mit hoher Offenheit (Big Five Persönlichkeitsmerkmal) zeigen bessere Person-Organization-Fit. Holacracy ist nicht für jeden, aber wer passt, berichtet weniger “illegitime Aufgaben” und höhere Zufriedenheit. (Quelle: “Holacracy, a modern form of organizational governance”, 2023, 22 Zitationen)

Warum Implementierungen scheitern

Halbherziges Leadership-Commitment: Wenn die Führung bei Konflikten zu alten Mustern zurückkehrt, ist das Signal klar: Holacracy gilt nur, wenn es bequem ist.

Mangelndes Training: Ohne Training verstehen die Leute den Prozess nicht. Sie frustrieren sich und geben auf.

Zu schnelle Skalierung: Bevor ein Kreis funktioniert, werden weitere hinzugefügt. Die Probleme multiplizieren sich.

Fehlende Geduld: Holacracy zeigt Schwächen sofort, aber Stärken erst nach Zeit. Wer nach den ersten Schwierigkeiten aufgibt, sieht die Stärken nie.

Holacracy in Practice bei SI Labs

Wir praktizieren Holacracy seit über zehn Jahren. In dieser Zeit haben wir viel gelernt, Fehler gemacht, korrigiert und unseren eigenen Weg gefunden. Unsere Erfahrung ist nicht verallgemeinerbar, aber sie bietet Einblicke, die in der Theorie nicht vorkommen.

Wie wir angefangen haben

Unsere Adoption begann aus einer konkreten Frustration: Wir predigten unseren Klienten Innovation und Agilität, aber intern arbeiteten wir mit klassischen Strukturen. Das fühlte sich unehrlich an. Wenn wir Unternehmen helfen, sich zu transformieren, sollten wir selbst transformiert sein.

Die Entscheidung für Holacracy war nicht einstimmig. Es gab Skeptiker, die befürchteten, dass fehlende Hierarchie zu Chaos führen würde. Es gab Enthusiasten, die sofortige Verbesserungen erwarteten. Beide lagen falsch.

Die ersten Monate waren holprig. Governance-Meetings dauerten drei Stunden statt der geplanten einen. Rollen überlappten sich, weil wir die Arbeit nicht sauber analysiert hatten. Manche Teammitglieder vermissten klare Hierarchien und fühlten sich orientierungslos.

Was wir gelernt haben

Tensions als Treibstoff für Verbesserung: In Holacracy werden Spannungen nicht als Probleme gesehen, sondern als Hinweise auf Verbesserungspotenzial. Eine Spannung ist die Differenz zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte. Diese Perspektive hat unsere Kultur verändert. Wir sehen Spannungen als Signal, dass etwas verbessert werden kann, nicht als Versagen.

Perfektion ist nicht das Ziel: Das initiale Role Mapping muss nicht perfekt sein. Die Governance-Prozesse korrigieren mit der Zeit. Wir haben gelernt, “gut genug für jetzt, sicher genug zum Ausprobieren” als Maßstab zu verwenden statt “perfekt von Anfang an”.

Facilitation macht den Unterschied: Ein guter Facilitator ist Gold wert. Wir haben früh in Facilitator-Training investiert und es nie bereut. Ohne kompetente Facilitation werden Governance-Meetings zu endlosen Diskussionen.

Die erste Strukturkrise überstehen: Nach etwa sechs Monaten hatten wir eine Krise. Einige Teammitglieder wollten aufgeben, zurück zu “normaler” Führung. Wir haben durchgehalten und sind gestärkt herausgekommen. Diese Krise ist normal und fast unvermeidlich.

Unsere Anpassungen

Wir folgen nicht blindlings der HolacracyOne-Constitution. Über die Jahre haben wir Anpassungen vorgenommen, die für unsere Situation funktionieren:

Kürzere, häufigere Governance-Meetings: Statt monatlicher Marathon-Sessions machen wir zweiwöchentliche kurze Meetings. Das hält Spannungen frisch und verhindert Ansammlungen.

Asynchrone Governance für einfache Vorschläge: Wir nutzen einen Slack-Channel für unkontroverse Governance-Änderungen. Wenn niemand innerhalb von 48 Stunden Einwand erhebt, gilt der Vorschlag als angenommen.

Flexible Cross-Links: Wir haben Cross-Links temporär und projektbezogen gemacht statt permanent. Das reduziert Meeting-Last und ermöglicht bedarfsgerechte Koordination.

Integrierte Retrospektiven: Wir kombinieren Holacracy mit regelmäßigen Retrospektiven, um auch die Meta-Ebene zu reflektieren: Wie funktioniert unser Holacracy?

Diese Anpassungen sind das Ergebnis von Jahren der Iteration. Für den Start empfehlen wir, bei der Standard-Constitution zu bleiben. Erst nach ein bis zwei Jahren sollten Anpassungen vorgenommen werden, wenn die Grundlagen sitzen.

Auswirkungen auf unsere Innovationsarbeit

Selbstorganisation für Innovation Companies hat einen besonderen Vorteil: Wir leben, was wir beraten. Wenn wir mit Klienten über agile Strukturen sprechen, können wir aus Erfahrung berichten. Das schafft Glaubwürdigkeit, die keine PowerPoint erreichen kann.

Gleichzeitig ermöglicht Holacracy schnelle Anpassung an Kundenbedürfnisse. Neue Rollen entstehen, wenn neue Kompetenzen gebraucht werden. Teams formen sich um Projekte, nicht um Abteilungsgrenzen. Wir können in einer Governance-Session eine neue Rolle schaffen und sie sofort besetzen.

Die Selbstorganisation hat auch unsere Kundenbeziehungen verändert. Wir bieten keine klassische Beratung an, bei der Consultants Empfehlungen geben und dann verschwinden. Wir arbeiten kollaborativ, auf Augenhöhe. Unsere interne Kultur macht das authentisch.

Ist Holacracy das Richtige für Sie?

Holacracy ist nicht für jede Organisation geeignet. Bevor Sie den Implementierungsaufwand investieren, lohnt sich eine ehrliche Einschätzung. Hier einige Orientierungshilfen.

Anzeichen, dass Holacracy passen könnte

• Sie haben bereits eine Kultur der Eigenverantwortung: Menschen übernehmen Initiative, ohne gefragt zu werden. Sie warten nicht auf Erlaubnis.
• Entscheidungen stecken regelmäßig in der Hierarchie fest: Selbst kleine Entscheidungen müssen eskaliert werden. Manager werden zu Bottlenecks.
• Ihre Mitarbeiter sind frustriert über mangelnden Gestaltungsspielraum: Talente verlassen das Unternehmen, weil sie nicht gestalten können.
• Sie arbeiten in einer dynamischen Branche mit schnellen Veränderungen: Märkte, Technologien und Kundenbedürfnisse ändern sich schnell. Agilität ist Wettbewerbsvorteil.
• Ihre Führung ist bereit, Autorität abzugeben: Die Geschäftsführung oder Gründer sind bereit, ihre Macht an das System zu übertragen. Nicht nur theoretisch, sondern praktisch.
• Sie haben eine moderate Größe: Organisationen zwischen 10 und 200 Personen sind der Sweet Spot. Größer ist möglich, aber komplexer.

Anzeichen, dass Holacracy nicht passen könnte

• Ihre Kultur ist stark hierarchisch geprägt und das funktioniert: Nicht jede Hierarchie ist schlecht. Wenn Ihre Organisation gut funktioniert, ist Veränderung vielleicht nicht nötig.
• Sie haben viele Mitarbeiter, die klare Anweisungen brauchen: Manche Menschen arbeiten besser mit klaren Vorgaben. Holacracy erfordert Selbststeuerung.
• Ihre Führung will “ein bisschen Holacracy” ausprobieren: Halbherzige Implementierung funktioniert nicht. Sie führt zu Verwirrung und Frustration.
• Sie erwarten sofortige Ergebnisse: Holacracy braucht Monate bis Jahre, um zu wirken. Kurzfristige Verbesserungen sind die Ausnahme.
• Ihre Organisation ist sehr groß und komplex ohne vorherige Selbstorganisationserfahrung: Holacracy bei 5.000 Personen einzuführen, die noch nie selbstorganisiert gearbeitet haben, ist extrem ambitioniert.
• Ihre Branche erfordert strikte Compliance: In stark regulierten Branchen (Medizin, Finanzen, Luftfahrt) kann die Flexibilität von Holacracy mit Compliance-Anforderungen kollidieren.

Alternativen zu Holacracy

Holacracy ist nicht das einzige Selbstorganisations-Framework. Mehrere Alternativen bieten ähnliche Prinzipien mit unterschiedlichen Ansätzen:

Sociocracy (auch Soziokratie) ist älter als Holacracy und hat es maßgeblich beeinflusst. Sociocracy setzt auf Konsent-Entscheidungen und doppelte Verlinkung zwischen Kreisen. Es ist flexibler als Holacracy und lässt mehr Raum für organisationsspezifische Anpassungen. Für einen detaillierten Vergleich siehe unseren Artikel Holacracy vs. Sociocracy.

Sociocracy 3.0 (S3) ist eine Weiterentwicklung, die Elemente aus Sociocracy, Holacracy und agilen Methoden kombiniert. S3 bietet modulare Patterns, die einzeln eingeführt werden können, statt eines vollständigen Frameworks.

Teal Organizations (nach Frederic Laloux) ist weniger ein konkretes Framework als eine Entwicklungsstufe von Organisationen. Teal beschreibt Organisationen, die Selbstmanagement, Ganzheit und evolutionären Purpose praktizieren.

Custom Frameworks: Manche Organisationen entwickeln eigene Systeme, die Elemente verschiedener Ansätze kombinieren. Das erfordert mehr Designarbeit, ermöglicht aber maximale Passung.

Die Wahl des Frameworks ist weniger wichtig als das Commitment zur Selbstorganisation. Ein gut implementiertes alternatives System ist besser als ein schlecht implementiertes Holacracy. Die Prinzipien Verteilte Autorität, klare Accountabilities, transparente Governance sind framework-agnostisch.

Nächste Schritte

Wenn Sie Holacracy erkunden möchten:

1. Lernen Sie die Grundlagen: Lesen Sie die Constitution, schauen Sie Videos, besuchen Sie ein Training.
2. Sprechen Sie mit Praktikern: Theorie ist wichtig, aber Erfahrungsberichte wertvoller.
3. Machen Sie einen Pilot: Beginnen Sie klein, lernen Sie, skalieren Sie.
4. Investieren Sie in Facilitation: Gute Facilitation ist kein Nice-to-have.
5. Haben Sie Geduld: Holacracy braucht Zeit.

Holacracy ist kein Allheilmittel. Es ist ein Werkzeug für Organisationen, die bereit sind, Autorität zu verteilen und Verantwortung zu übernehmen. Wenn Sie diese Bereitschaft haben, kann Holacracy transformativ sein.

Jenseits des Holacracy-Hypes liegt echte Arbeit. Die Arbeit lohnt sich, wenn Sie ernsthaft wollen, dass Ihre Organisation agiler, adaptiver und menschlicher wird.

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Dies ist Teil unserer Serie zur Selbstorganisation. Weitere Artikel: Holacracy implementieren, Holacracy bei SI Labs, Holacracy vs. Sociocracy, Warum Holacracy scheitert.

Die Research Insights in diesem Artikel basieren auf einer Analyse von 655 akademischen Papers zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025). Mehr zu unserer Methodik finden Sie in unserem Holacracy-Fallstudien-Überblick.