Warum die besten Mitarbeiter kündigen: Die versteckten strukturellen Ursachen

Die Hälfte aller Mitarbeiter, die kündigen, tun dies wegen ihrer Führungskraft. 75 Prozent der Gründe für freiwillige Fluktuation liegen in Bereichen, die Manager beeinflussen können.¹ Diese Zahlen aus der Gallup-Forschung sind seit Jahren stabil. Trotz aller Investitionen in Leadership-Programme, Feedback-Kultur und Mitarbeiterentwicklung verlieren Unternehmen weiterhin ihre besten Leute.

Die übliche Reaktion: bessere Führungskräfte finden oder die vorhandenen besser schulen. Doch was, wenn das Problem nicht bei den einzelnen Managern liegt, sondern in der Struktur selbst?

Die Statistik hinter der Kündigungswelle

Der “Boss-Effekt” – die Auswirkung der direkten Führungskraft auf die Kündigungsentscheidung – ist gut dokumentiert. Gallup-Forschung zeigt, dass 70 Prozent der Team-Engagement-Varianz auf den Manager zurückzuführen ist. Wenn Manager desengagiert sind, sind es ihre Teams auch.¹

Das Problem verschärft sich: 2024 sank der globale Anteil engagierter Mitarbeiter von 23 auf 21 Prozent – der stärkste Rückgang seit den COVID-19-Lockdowns. Das Manager-Engagement fiel von 30 auf 27 Prozent, besonders stark bei jungen Führungskräften unter 35 Jahren.¹

Doch alle Generationen teilen eine gemeinsame Erfahrung: das Gefühl, in hierarchischen Strukturen nicht gehört zu werden.

Die Frage ist nicht mehr, ob Management ein Retentionsproblem ist. Die Frage ist: Warum schaffen es auch gut gemeinte Verbesserungen nicht, den Trend umzukehren?

Was die Forschung wirklich zeigt

Akademische Untersuchungen zu Organisationsstrukturen und Mitarbeiterbindung liefern überraschende Antworten. Eine Studie mit 95 Mitarbeitern in der Schweiz und Deutschland verglich holakratisch organisierte Unternehmen mit traditionellen Hierarchien.² Die Ergebnisse:

• Illegitime Aufgaben: In selbstorganisierten Strukturen empfanden Mitarbeiter signifikant weniger ihrer Tätigkeiten als sinnlos oder unter ihrer Qualifikation (Wert 2,49 vs. 2,78).
• Wertschätzung: Die empfundene Anerkennung war deutlich höher (5,33 vs. 4,14 auf einer Skala bis 7).

Diese Unterschiede entstehen nicht durch bessere Manager, sondern durch strukturelle Veränderungen in der Art, wie Arbeit organisiert wird.

Eine weitere Studie zu selbstorganisierten Teams untersuchte den Zusammenhang zwischen Autonomie und Engagement.³ Das Ergebnis widerspricht der intuitiven Annahme, dass mehr Autonomie immer besser ist: Ein Überangebot an wahrgenommener Autonomie – mehr als der Mitarbeiter idealerweise wünscht – korrelierte mit niedrigerem Engagement und geringerer Zufriedenheit.

Die Forschung zeigt: Es geht nicht darum, Mitarbeitern möglichst viel Freiheit zu geben. Es geht darum, die richtige Passung zwischen Strukturanforderungen und individuellen Bedürfnissen zu schaffen.

Die versteckten strukturellen Ursachen

Wenn die Hälfte der Kündigungen mit der Führungskraft zusammenhängt, aber bessere Führungskräfte das Problem nicht lösen – wo liegt dann die Ursache?

Die Forschung identifiziert mehrere strukturelle Faktoren, die von individuellen Managern nicht beeinflusst werden können:

Entscheidungsgeschwindigkeit: In traditionellen Hierarchien durchlaufen Entscheidungen multiple Genehmigungsebenen. Ein Manager kann noch so wohlwollend sein – wenn jede Idee drei Monate Abstimmung braucht, frustriert das die besten Mitarbeiter.

Rollenklarheit ohne Rollenstarre: Mitarbeiter brauchen klare Verantwortlichkeiten, aber auch die Möglichkeit, diese weiterzuentwickeln. Traditionelle Stellenbeschreibungen schaffen oft das Gegenteil: starre Rahmen, die weder Klarheit über aktuelle Prioritäten noch Raum für Wachstum bieten.

Verteilte Anerkennung: In hierarchischen Strukturen konzentriert sich Anerkennung auf das, was Vorgesetzte sehen. In verteilten Strukturen wird Wertschätzung breiter und authentischer, weil sie von den tatsächlichen Arbeitspartnern kommt.

Eine Studie zur radikalen Dezentralisierung bei einem kanadischen Technologieunternehmen mit 445 Mitarbeitern identifizierte vier kritische Faktoren für erfolgreiche Strukturveränderungen:⁴

1. Authentische Führung – die Veränderung muss ernst gemeint sein
2. Effiziente Administration – klare Prozesse müssen funktionieren
3. Rollenklarheit – wer macht was muss verständlich sein
4. Rollenverantwortlichkeit – es muss nachvollziehbar sein, wer wofür verantwortlich ist

Nur wenn alle vier Faktoren erfüllt waren, führte die Dezentralisierung zu niedrigeren Fluktuationsabsichten.

Warum “bessere Manager” nicht reicht

Die Konzentration auf individuelle Führungskräfte übersieht einen entscheidenden Punkt: Manager arbeiten innerhalb von Strukturen, die ihre Handlungsmöglichkeiten begrenzen.

Ein mittlerer Manager in einer klassischen Hierarchie kann seinem Team nicht einfach mehr Entscheidungsfreiheit geben – die Struktur erlaubt es nicht. Er kann nicht Anerkennung verteilen, die über seinen eigenen Verantwortungsbereich hinausgeht. Er kann nicht Rollen flexibel anpassen, wenn das HR-System starre Stellenbeschreibungen vorschreibt.

Die Forschung zeigt: Der entscheidende Faktor ist nicht die Struktur selbst, sondern die Authentizität ihrer Implementierung.⁴ Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Dezentralisierung nur vorgetäuscht wird – dass formal Verantwortung delegiert, aber informell kontrolliert wird – steigt die Fluktuation sogar gegenüber ehrlichen traditionellen Strukturen.

Mit anderen Worten: Eine ehrliche Hierarchie ist besser als eine unehrliche Selbstorganisation. Aber eine authentisch umgesetzte verteilte Struktur übertrifft beides.

Nicht für jeden: Die Persönlichkeitskomponente

Ein wichtiger Befund, den die Forschung betont: Nicht alle Menschen gedeihen in selbstorganisierten Strukturen. Die Schweizer/deutsche Studie fand, dass Mitarbeiter mit niedriger Neurotizität und hoher Verträglichkeit besser in holakratische Organisationen passen.²

Dies hat praktische Implikationen:

• Für Recruiting: Bei der Einstellung für selbstorganisierte Teams sollten Persönlichkeitsmerkmale berücksichtigt werden.
• Für Implementierung: Nicht alle Abteilungen müssen gleich organisiert sein. Ein schrittweiser Ansatz, der die Bereitschaft der Mitarbeiter berücksichtigt, ist erfolgversprechender.
• Für Ehrlichkeit: Manche Mitarbeiter bevorzugen klare Anweisungen. Das ist keine Schwäche, sondern eine legitime Präferenz.

Die Forschung warnt explizit davor, Selbstorganisation organisationsweit zu verordnen: “Selbstmanagement in allen Organisationen kann nicht die Lösung sein, wenn es nur für eine Teilmenge der Belegschaft geeignet ist.”⁵

Die Zappos-Warnung

Keine Diskussion über Organisationsstrukturen ist vollständig ohne den berühmtesten Fall: Zappos. Das Unternehmen implementierte 2014 Holacracy und erlebte danach erhebliche Fluktuation: Bis Mai 2015 hatten 14 Prozent der Belegschaft das Unternehmen verlassen, bis Januar 2016 waren es 18 Prozent – insgesamt 260 Mitarbeiter.⁶

Dieses Beispiel wird oft als Beweis gegen Selbstorganisation angeführt. Doch die Forschung zeichnet ein differenzierteres Bild: Der Anstieg der Fluktuation war nicht Beweis für das Scheitern von Dezentralisierung, sondern für die Bedeutung der Struktur-Kultur-Passung.⁷

Bei Zappos gingen vor allem:

• Manager, die ihre Identität an der traditionellen Hierarchie festgemacht hatten
• Mitarbeiter, die mit der Ambiguität der Übergangsphase nicht zurechtkamen
• Menschen, die nie in einem dezentralen Umfeld arbeiten wollten

Zappos selbst kommentierte, dass etwa die Hälfte der Abgänge nicht wegen Holacracy erfolgte, sondern weil das Abfindungsangebot (mindestens drei Monatsgehälter oder ein Monat pro Dienstjahr) wirtschaftlich attraktiv war.⁶

Diese Fluktuation war zum Teil gesund – eine Selbstselektion derjenigen, die nicht zur neuen Struktur passten. Das Problem war nicht die Dezentralisierung selbst, sondern die abrupte, organisationsweite Implementierung ohne ausreichende Vorbereitung auf die kulturellen Implikationen.

Was bedeutet das für die Mitarbeiterbindung?

Die akademische Forschung zu Autonomie, Struktur und Fluktuation legt nahe:⁸

Erstens: Die Lösung liegt nicht in besseren einzelnen Managern, sondern in der Gestaltung von Strukturen, die Autonomie, Kompetenzerleben und Zugehörigkeit fördern – die drei psychologischen Grundbedürfnisse nach der Selbstbestimmungstheorie.

Zweitens: Mehr Autonomie ist nicht automatisch besser. Der Schlüssel ist die Passung zwischen strukturellen Anforderungen und individuellen Präferenzen.

Drittens: Strukturelle Veränderungen müssen authentisch implementiert werden. Kosmetische Dezentralisierung verschlechtert die Retention gegenüber ehrlichen traditionellen Strukturen.

Viertens: Ein selektiver, schrittweiser Ansatz ist erfolgversprechender als organisationsweite Mandate.

Wenn Sie die Fluktuation Ihrer besten Mitarbeiter reduzieren wollen, beginnen Sie nicht mit Manager-Trainings. Beginnen Sie mit einer ehrlichen Analyse Ihrer Organisationsstruktur – und mit der Frage, ob die Art, wie bei Ihnen Entscheidungen getroffen werden, zu den Menschen passt, die Sie halten wollen.

Die Forschung zu selbstorganisierten Strukturen zeigt, dass es Alternativen zur klassischen Hierarchie gibt. Aber sie zeigt auch, dass diese Alternativen kein Selbstläufer sind. Erfolg hängt von authentischer Implementierung, kultureller Passung und dem Respekt vor individuellen Unterschieden ab.

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Forschungsmethodik

Diese Analyse basiert auf peer-reviewed akademischen Studien zu Organisationsstrukturen und Mitarbeiterbindung. Die zitierten Studien verwenden quantitative (N=95 bis N=445) und mixed-methods Designs, durchgeführt in Schweiz, Deutschland, Kanada und den USA. Ergänzend wurden Gallup-Forschungsberichte und dokumentierte Fallstudien zur Kontextualisierung herangezogen.

Offenlegung

SI Labs praktiziert seit über 10 Jahren Holacracy als Organisationsmodell. Diese Erfahrung informiert unsere Perspektive, beeinflusst aber nicht die Darstellung der Forschungsergebnisse, die sowohl positive als auch kritische Befunde einschließt.

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Quellen

Footnotes

1. Gallup. (2025). State of the Global Workplace Report. gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx ↩ ↩² ↩³

2. Holacracy, a modern form of organizational governance predictors for person-organization-fit and job satisfaction. Frontiers in Psychology (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2022.1021545 ↩ ↩²

3. Autonomy and engagement in self-managing organizations: exploring the relations with job crafting, error orientation and person-environment fit. Frontiers in Psychology (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2023.1198196 ↩

4. Turnover and Recommendation Intentions in the Post-Implementation Period of Radical Decentralization. Journal of Self-Governance and Management Economics (2022). DOI: 10.21818/001c.37162 ↩ ↩²

5. Does a self-managed organization leave employees behind? A critical review of the current trend. Development and Learning in Organizations (2024). DOI: 10.1108/dlo-10-2024-0322 ↩

6. Zappos Holacracy transition data: TIME Magazine (2016), “Zappos’ Weird Management Style Is Costing It More Employees”; OpenView Partners, “What’s Really Going on at Zappos?” ↩ ↩²

7. Holacracy – the future of organizing? The case of Zappos. Human Resource Management International Digest (2018). DOI: 10.1108/hrmid-08-2018-0161 ↩

8. The Impact of Radical Self-Management: The Formation of Organizational Culture that Supports the Satisfaction of Basic Human Needs in Holacracy. Emerald Publishing (2025). DOI: 10.1108/978-1-83708-974-120251003 ↩