Rollen-Mapping in Holacracy: Von Jobs zu Rollen

Rollen-Mapping ist der Prozess, bei dem Sie die existierenden Aktivitäten Ihrer Organisation in Holacracy-Rollen übersetzen. Es ist einer der schwierigsten Schritte bei der Holacracy-Implementierung, weil er fundamentale Annahmen über Arbeit in Frage stellt: Wer tut was? Wer darf was entscheiden? Wem gehört was?

Der häufigste Fehler dabei: Jobtitel einfach in Rollen übersetzen. Der „Marketing Manager” wird zur Rolle „Marketing Manager”. Das funktioniert nicht. Ein Job ist nicht dasselbe wie eine Rolle. Jobs sind um Personen herum gebaut, Rollen um Arbeit. Ein Mensch hat typischerweise einen Job, aber füllt mehrere Rollen aus.

Warum Jobs nicht gleich Rollen sind

In traditionellen Organisationen beschreiben Jobs:

• Status und Position („Senior”, „Manager”, „Director”)
• Abteilungszugehörigkeit („Marketing Manager”)
• Karrierestufen („Associate”, „Principal”)
• Vertragsbeziehungen (Festanstellung, Vollzeit)

In Holacracy beschreiben Rollen:

• Purpose: Warum existiert diese Rolle?
• Accountabilities: Welche wiederkehrenden Aktivitäten führt sie aus?
• Domains: Worüber hat sie exklusive Kontrolle?

Forschungserkenntnis: Eine empirische Studie mit 43 qualitativen Interviews in Schweizer holakratischen Organisationen zeigt: Der Übergang von jobbasierter zu rollenbasierter Arbeit ist eine der größten Herausforderungen der Transformation. Die Studie identifizierte, dass Mitarbeiter häufig Schwierigkeiten haben, ihre Arbeit in klar definierte Accountabilities zu übersetzen, weil traditionelle Jobbeschreibungen implizites Wissen und informelle Zuständigkeiten verschleiern. [1]

Beispiel: Der „Marketing Manager”

Traditionelle Jobbeschreibung:

Verantwortlich für alle Marketing-Aktivitäten. Führt ein Team von 3 Personen. Berichtet an den Geschäftsführer.

Problem: Diese Beschreibung sagt nichts Konkretes. Was genau tut diese Person jeden Tag? Welche Entscheidungen trifft sie allein?

Nach dem Role Mapping entstehen möglicherweise:

Rolle: Newsletter Manager

• Purpose: Kunden über Neuigkeiten informiert halten
• Accountabilities: Monatlichen Newsletter erstellen und versenden, Mailing-Liste pflegen
• Domain: Newsletter-Verteiler, Newsletter-Design

Rolle: Website Content

• Purpose: Aktuelle und relevante Website-Inhalte
• Accountabilities: Blog-Artikel schreiben, Landing Pages aktualisieren
• Domain: Website-Texte (außer rechtliche Texte)

Rolle: Marketing Analytics

• Purpose: Marketing-Entscheidungen datenbasiert treffen
• Accountabilities: Kampagnen-Performance tracken, monatliche Reports erstellen
• Domain: Marketing-Dashboard, Tracking-Tools

Rolle: Marketing Lead Link (im Marketing-Kreis)

• Purpose: Marketing-Ressourcen optimal allokieren
• Accountabilities: Prioritäten im Marketing-Kreis setzen, Rollen zuweisen

Der ursprüngliche „Marketing Manager” hält vielleicht alle diese Rollen. Aber jetzt ist klar, was jede Rolle beinhaltet, und andere können einzelne Rollen übernehmen, wenn es sinnvoll ist.

Das Role-Mapping-Verfahren

Schritt 1: Vorbereitung (individuell, 1-2 Stunden pro Person)

Jeder Mitarbeiter beantwortet für sich:

Frage 1: Was tue ich regelmäßig? Listen Sie alle wiederkehrenden Aktivitäten auf. Nicht was in der Stellenbeschreibung steht, sondern was Sie tatsächlich tun.

• Wöchentlich: …
• Monatlich: …
• Quartalsweise: …
• Bei bestimmten Anlässen: …

Frage 2: Welche Entscheidungen treffe ich? Wo entscheiden Sie selbst, ohne zu fragen?

• „Ich entscheide allein über: …”
• „Ich werde gefragt bei: …”

Frage 3: Was gehört mir? Welche Ressourcen, Systeme oder Outputs kontrollieren Sie exklusiv?

• Tools: …
• Budgets: …
• Dokumente: …
• Systeme: …

Frage 4: Wofür werde ich kontaktiert? Wozu kommen Kollegen zu Ihnen?

• „Kollegen fragen mich bei: …”
• „Ich bin der Ansprechpartner für: …”

Schritt 2: Aktivitäten sammeln (Workshop, 2-3 Stunden)

Materialien: Post-its, große Wand oder digitales Whiteboard

Ablauf:

1. Jeder schreibt seine Aktivitäten auf Post-its (eine Aktivität pro Post-it)
2. Alle Post-its werden an die Wand gehängt
3. Keine Diskussion, nur Sammeln
4. Doppelte sind OK, sie zeigen Überschneidungen

Tipps:

• Aktivitäten spezifisch formulieren: „Newsletter versenden” statt „Marketing machen”
• Verben verwenden: „Erstellen”, „Prüfen”, „Entscheiden”, „Kommunizieren”
• Keine Projektnamen: Projekte sind keine Rollen

Schritt 3: Clustern (Workshop, 2 Stunden)

Ziel: Ähnliche Aktivitäten gruppieren. Jedes Cluster wird zu einer potenziellen Rolle.

Ablauf:

1. Gemeinsam ähnliche Post-its zusammenschieben
2. Für jedes Cluster einen vorläufigen Namen finden
3. Überprüfen: Hat dieses Cluster einen gemeinsamen Purpose?
4. Zu große Cluster aufteilen, zu kleine zusammenlegen

Leitfragen:

• „Wenn wir jemand Neues hätten, der nur diese Aktivitäten macht, was wäre sein Auftrag?”
• „Hängen diese Aktivitäten inhaltlich zusammen oder nur zufällig bei einer Person?”
• „Könnte eine andere Person diese Aktivitäten einzeln übernehmen?”

Schritt 4: Rollen definieren (Workshop, 3-4 Stunden)

Für jedes Cluster eine Rolle formulieren:

Purpose: Ein Satz, der beschreibt, warum diese Rolle existiert.

• Format: „[Zielzustand] für [Nutznießer]”
• Beispiel: „Kunden über relevante Entwicklungen informiert” (Newsletter)

Accountabilities: Wiederkehrende Aktivitäten, die die Rolle fortlaufend ausführt.

• Format: Verb + Objekt, ggf. + Bedingung
• Beispiel: „Monatlichen Newsletter erstellen und an Verteiler versenden”
• Maximal 5-7 pro Rolle (wenn mehr, Rolle aufteilen)

Domains: Ressourcen oder Bereiche, über die die Rolle exklusive Kontrolle hat.

• Format: Substantiv oder Substantivphrase
• Beispiel: „Newsletter-Verteiler”, „Marketing-Budget unter 5.000 EUR”

Forschungserkenntnis: Studien zur Implementierung selbstorganisierter Strukturen zeigen, dass klare Domain-Definitionen entscheidend für die Vermeidung von Konflikten sind. Unklare Domänen führen zu wiederholten Governance-Diskussionen über dieselben Themen. Der Aufwand, Domains im initialen Mapping sauber zu definieren, spart erhebliche Zeit in späteren Governance-Meetings. [2]

Schritt 5: Zuweisen (Workshop, 1-2 Stunden)

Rollen werden Personen zugewiesen:

Prinzipien:

• Eine Person kann mehrere Rollen haben
• Eine Rolle kann (theoretisch) mehrere Personen haben
• Zuweisung basiert auf aktuellem Können und Kapazität
• Rollen werden nicht „für immer” vergeben

Prozess:

1. Rollen nacheinander durchgehen
2. Fragen: „Wer kann diese Rolle heute am besten ausfüllen?”
3. Konsens anstreben, nicht abstimmen
4. Bei Unklarheit: Lead Link entscheidet

Typische Fälle:

• Rolle hat klaren Kandidaten: Sofort zuweisen
• Mehrere Kandidaten: Kriterien diskutieren (Kapazität, Expertise, Interesse)
• Niemand will die Rolle: Trotzdem zuweisen. Governance kann später anpassen.
• Rolle ist neu (existiert noch nicht): Unbesetzt lassen oder Lead Link übernimmt temporär

Schritt 6: Dokumentieren

Das Ergebnis muss für alle zugänglich dokumentiert werden:

Optionen:

• GlassFrog (Holacracy-spezifisches Tool)
• Holaspirit (Alternative)
• Notion, Confluence oder ähnliche Wiki-Tools
• Im Minimum: Google Sheets / Excel

Wichtig:

• Jede Rolle hat einen eindeutigen Namen
• Purpose, Accountabilities, Domains sind vollständig
• Aktueller Rollenträger ist ersichtlich
• Änderungshistorie wird gepflegt

Workshop-Formate

Format A: Intensiv-Workshop (1 Tag)

Für: Kleine Teams (5-15 Personen), die schnell umstellen wollen

Agenda:

• 09:00-09:30: Check-in, Erklärung der Ziele
• 09:30-11:00: Aktivitäten sammeln
• 11:00-11:15: Pause
• 11:15-13:00: Clustern
• 13:00-14:00: Mittagspause
• 14:00-16:30: Rollen definieren
• 16:30-16:45: Pause
• 16:45-17:30: Zuweisen
• 17:30-18:00: Dokumentation, nächste Schritte

Vorteile: Schnell, gemeinsame Energie Nachteile: Ermüdend, wenig Zeit für Reflexion

Format B: Verteilt (3 x 3 Stunden)

Für: Größere Teams oder wenn ein ganzer Tag nicht möglich ist

Session 1 (Tag 1):

• Vorbereitung erklären, Aktivitäten sammeln

Session 2 (Tag 2 oder 3):

• Clustern, erste Rollendefinitionen

Session 3 (Tag 4 oder 5):

• Rollen finalisieren, zuweisen, dokumentieren

Vorteile: Zeit zum Nachdenken zwischen Sessions Nachteile: Momentum kann verloren gehen

Format C: Iterativ (für größere Organisationen)

Für: Organisationen mit mehreren Abteilungen/Teams

Ablauf:

1. Pilot-Team macht vollständiges Mapping
2. Learnings werden extrahiert
3. Andere Teams folgen mit angepasstem Prozess
4. Kreisübergreifende Rollen werden am Ende aligniert

Vorteile: Lernen möglich, weniger Risiko Nachteile: Dauert länger, Pilotteam trägt Lernkosten

Typische Mapping-Fehler

Fehler 1: Jobtitel als Rollennamen

Symptom: Die Rolle heißt wie der alte Job: „Marketing Manager”, „HR Director”

Problem: Alte Hierarchien und Statusdenken werden perpetuiert

Lösung: Rollennamen beschreiben die Arbeit, nicht die Person: „Newsletter Editor”, „Recruiting Coordinator”, „Finance Reporting”

Fehler 2: Zu viele Rollen

Symptom: 50 Rollen für ein Team von 10 Personen

Problem: Überwältigend, niemand kennt alle Rollen

Lösung: Beginnen Sie mit weniger Rollen (3-5 pro Person). Verfeinern Sie durch Governance.

Fehler 3: Zu vage Accountabilities

Symptom: „Sich um das Marketing kümmern”, „Website betreuen”

Problem: Unklar, was konkret getan werden muss

Lösung: Spezifisch formulieren: „Monatlichen Newsletter erstellen und versenden”, „Website-Texte aktualisieren wenn sich Produkte ändern”

Fehler 4: Vergessene Domains

Symptom: Nur Purpose und Accountabilities, keine Domains

Problem: Niemand weiß, wer worüber entscheiden darf

Lösung: Für jede Rolle fragen: „Worüber hat diese Rolle alleinige Kontrolle?”

Fehler 5: Projekte als Rollen

Symptom: „Projekt Alpha Team Lead” als Rolle

Problem: Rollen beschreiben wiederkehrende Arbeit. Projekte sind zeitlich begrenzt.

Lösung: Die wiederkehrende Arbeit hinter dem Projekt identifizieren. „Projekt Alpha Lead” wird vielleicht zu „Produktentwicklung Koordination”

Fehler 6: Implizite Tätigkeiten ignorieren

Symptom: Das Mapping erfasst nur offizielle Zuständigkeiten

Problem: Viel Arbeit passiert informell und wird nicht erfasst

Lösung: Fragen Sie: „Was tun Sie, das in keiner Stellenbeschreibung steht?”

Spezialfälle

Führungskräfte mappen

Führungskräfte haben in traditionellen Organisationen oft diffuse Verantwortung: „Leitet das Team”, „Ist verantwortlich für den Bereich”. Diese Beschreibungen müssen aufgelöst werden.

Typische Rollen für ehemalige Führungskräfte:

• Lead Link (im entsprechenden Kreis)
• Fachliche Rollen (die operative Arbeit, die sie auch tun)
• Bereichsspezifische Rollen (Budget-Verantwortung, Personalplanung)

Wichtig: Der Lead Link in Holacracy ist keine Führungskraft im klassischen Sinn. Er weist Rollen zu und setzt Prioritäten, aber er hat keine direkte Weisungsbefugnis.

Geteilte Rollen

Manchmal soll eine Rolle von mehreren Personen ausgeführt werden:

Option A: Kopie der Rolle Zwei identische Rollen mit unterschiedlichen Trägern.

• Beispiel: „Support Agent” wird von 3 Personen gehalten
• Vorteil: Klar, wer was tut
• Nachteil: Koordination zwischen den Rollen nötig

Option B: Fokussierte Rollen Die Rolle wird aufgeteilt nach Spezialisierung.

• Beispiel: „Support Agent DACH”, „Support Agent International”
• Vorteil: Klare Abgrenzung
• Nachteil: Mehr Rollen zu managen

Cross-funktionale Aktivitäten

Manche Aktivitäten passen in keinen Kreis klar:

Lösung 1: Rolle im übergeordneten Kreis Die Rolle sitzt im Anchor Circle oder einem anderen übergeordneten Kreis.

Lösung 2: Cross-Links Eine Rolle, die in mehreren Kreisen wirkt, mit expliziter Verbindung.

Temporäre Arbeit

Saisonale oder projektbezogene Arbeit:

Für saisonale Arbeit: Rolle normal anlegen. Sie wird halt nur aktiv, wenn relevant.

Für Projekte: Keine Rolle anlegen. Projekte werden in Tactical Meetings gemanagt, nicht durch Rollen.

Forschungserkenntnisse zum Rollen-Design

Designprinzipien für flachere Strukturen

Forschung zum Organisationsdesign bietet wichtige Leitlinien für das Role Mapping [3]:

Zentrale Erkenntnis: „Systematisches Durchdenken klassischer Organisationsdesign-Fragen für ein maßgeschneidertes Design ist vielversprechender als jede modische Management-Methode pauschal zu übernehmen.”

Implikationen für Role Mapping:

• Kopieren Sie nicht blind Rollenstrukturen anderer Organisationen
• Analysieren Sie Ihre spezifische Arbeit und Abhängigkeiten
• Das initiale Mapping muss nicht perfekt sein – es muss gut genug sein, um zu starten

Design-Fragen für jede potenzielle Rolle:

1. Welche Entscheidungsrechte braucht diese Rolle?
2. Welche Koordinationsmechanismen braucht sie?
3. Wie werden Konflikte mit anderen Rollen gelöst?

Konfliktvermeidung durch Rollendesign

Eine theoretische Analyse im Strategic Management Journal zeigt, wie Rollenstrukturen Konflikte minimieren können [4]:

Zwei Hebel für konfliktarme Rollen:

1. Selbstmanagende Rollen: Rollen so definieren, dass sie wenige Konflikte produzieren, die externe Lösung erfordern
2. Selbstständige Rollen: Rollen so definieren, dass sie wenige Konflikte zwischen sich erzeugen

Praktische Konsequenz für Role Mapping:

• Klare Domains sind wichtiger als umfassende Accountabilities
• Je sauberer die Grenzen, desto weniger Governance-Aufwand später
• Überschneidungen bei Domains vermeiden, auch wenn es mehr Rollen bedeutet

Vorlagen

Vorlage: Rollen-Steckbrief

Rolle: [Name]
Kreis: [Zugehöriger Kreis]

Purpose:
[Ein Satz: Warum existiert diese Rolle?]

Accountabilities:
- [Verb] + [Objekt], [Bedingung falls relevant]
- ...

Domains:
- [Ressource/Bereich über den die Rolle exklusive Kontrolle hat]
- ...

Rollenträger: [Name der Person]
Stand: [Datum]

Vorlage: Aktivitäten-Sammlung

Name: [Ihr Name]
Aktueller Job: [Jobtitel]

Wiederkehrende Aktivitäten:
1. [Aktivität] - [Frequenz: täglich/wöchentlich/monatlich]
2. ...

Entscheidungen die ich allein treffe:
1. [Entscheidung]
2. ...

Ressourcen die ich kontrolliere:
1. [Ressource/Tool/Budget]
2. ...

Wozu werde ich gefragt:
1. [Thema]
2. ...

Nach dem initialen Mapping

Das initiale Mapping ist der Startpunkt, nicht das Ziel. Rollen werden sich ändern:

Erste Governance-Runde

Nach dem initialen Mapping sollte innerhalb von 2-4 Wochen ein Governance-Meeting stattfinden:

• Offensichtliche Fehler korrigieren
• Fehlende Rollen ergänzen
• Unklare Accountabilities präzisieren
• Erste Spannungen bearbeiten

Laufende Evolution

Rollen sind nicht in Stein gemeißelt. Sie evolvieren durch Governance:

• Neue Accountabilities werden ergänzt, wenn neue Arbeit entsteht
• Domains werden angepasst, wenn Konflikte auftreten
• Rollen werden aufgeteilt, wenn sie zu groß werden
• Rollen werden zusammengelegt, wenn sie zu klein sind

Die Rollenevolution ist ein natürlicher Teil von Holacracy.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus einer Forschungsdatenbank mit 655+ akademischen Arbeiten zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025). Studien wurden ausgewählt nach:

• Methodische Strenge: Empirische Studien mit klarer Methodik bevorzugt
• Implementierungsfokus: Studien zu Einführungsprozessen und Job-Redesign priorisiert
• Praxisrelevanz: Fallstudien und anwendungsorientierte Forschung einbezogen

Datenbankabfragen:

./scripts/research/paper-search.sh "role mapping job design self-management" --contextual
./scripts/research/paper-search.sh "holacracy implementation" --contextual

Einschränkungen: Die akademische Literatur zu spezifischen Mapping-Methoden ist begrenzt. Unsere Empfehlungen basieren stark auf Praxiserfahrung.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy seit 2015 und führt Role-Mapping-Workshops als Teil unserer Beratungsleistungen durch. Diese Erfahrung informiert unsere Methoden, kann aber auch zu Voreingenommenheit führen.

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Quellen

[1] Pfister, A., Schwarz, P., & Wüthrich, C. (2021). „Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review, 18(4), 455-472. DOI: 10.1111/emre.12457 [Empirical Study | Sample: 43 interviews | Citations: 43 | Quality: 76/100]

[2] Martela, F. (2022). „Managers Matter Less Than We Think: How Can Organizations Function Without Any Middle Management?” Journal of Organization Design, 11, 7-20. DOI: 10.1007/s41469-022-00133-7 [Concept Paper | Sample: Theory synthesis | Citations: 13 | Quality: 72/100]

[3] Reitzig, M. G., & Maciejovsky, B. (2022). „How to get better at flatter designs: considerations for shaping and leading organizations with less hierarchy.” Journal of Organization Design, 11, 5-14. DOI: 10.1007/s41469-022-00109-7 [Conceptual Paper | Sample: Theory synthesis | Citations: 24 | Quality: 48/100]

[4] Reitzig, M., & Wagner, S. (2023). „Scaling nonhierarchically: A theory of conflict-free organizational growth with limited hierarchical growth.” Strategic Management Journal, 44(5), 1298-1319. DOI: 10.1002/smj.3541 [Theoretical Model | Sample: Formal theory | Citations: 6 | Quality: 40/100]