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SelbstorganisationRecruiting für Selbstorganisation: Die richtigen Menschen finden
Nicht jeder passt zu Holacracy. Forschung zeigt, welche Eigenschaften erfolgreich machen und wie Sie sie im Recruiting erkennen.
Nicht jeder Mensch passt zu Selbstorganisation—und das ist keine Wertung. Holacracy erfordert bestimmte Eigenschaften, die in traditionellen Organisationen oft weniger gefragt sind. Die Herausforderung: Wie erkennen Sie diese Eigenschaften im Recruiting, bevor Sie jemanden einstellen?
Forschung zur Person-Organisation-Passung zeigt einen klaren Zusammenhang: Die Passung zwischen Mitarbeiter und Organisationsmodell ist der stärkste Prädiktor für Arbeitszufriedenheit in Holacracy [1]. Fehleinstellungen sind teuer—nicht nur finanziell, sondern auch für die Kultur.
Das Kernproblem: Andere Anforderungen
Was in Hierarchien funktioniert, scheitert oft in Holacracy
Traditionelle Recruiting-Prozesse suchen nach anderen Eigenschaften:
| Traditionell geschätzt | In Holacracy kritisch |
|---|---|
| ”Wartet auf Anweisung” | Handelt autonom |
| ”Hält sich an Regeln” | Gestaltet Regeln mit |
| ”Respektiert Autorität” | Hinterfragt konstruktiv |
| ”Bleibt im eigenen Bereich” | Übernimmt, was gebraucht wird |
| ”Eskaliert bei Unklarheit” | Klärt selbst |
Forschungserkenntnis: Eine Studie zu Holacracy und Arbeitszufriedenheit identifiziert Person-Organisation-Fit als den stärksten Prädiktor für Erfolg [1]. Mitarbeiter, die zur Selbstorganisation passen, zeigen höhere Zufriedenheit—unabhängig von anderen Faktoren wie Gehalt oder Aufgabeninhalt.
Die Kosten von Fehleinstellungen
In Holacracy sind Fehleinstellungen besonders teuer:
- Kulturelle Erosion: Ein passiv-wartender Mitarbeiter sendet Signale an das Team
- Governance-Überlastung: Mangelnde Eigeninitiative erzeugt mehr Spannungen
- Verlangsamte Anpassung: Rollen werden nicht aktiv gestaltet
- Kündigungswelle: Fehlpassung führt zu Frustration auf beiden Seiten
Die Eigenschaften für Selbstorganisation
1. Proaktivität und Eigeninitiative
Die Fähigkeit, ohne Anweisung zu handeln und Verantwortung zu ergreifen.
Wie Sie es erkennen:
- Fragen Sie nach Situationen, in denen der Kandidat ein Problem ohne Auftrag gelöst hat
- Beobachten Sie, ob der Kandidat im Interview Fragen stellt oder nur antwortet
- Prüfen Sie Referenzen auf “hat mehr getan als erwartet”
Red Flags:
- “Ich warte normalerweise auf Anweisungen”
- “Das lag nicht in meiner Verantwortung”
- Keine Beispiele für eigeninitiatives Handeln
2. Ambiguitätstoleranz
Die Fähigkeit, mit Unsicherheit und unklaren Situationen produktiv umzugehen.
Wie Sie es erkennen:
- Fragen Sie nach Erfahrungen mit unklaren Aufgaben
- Stellen Sie ein offenes, nicht klar definiertes Problem
- Beobachten Sie Reaktionen auf “Das hängt davon ab…”
Red Flags:
- “Ich brauche klare Vorgaben”
- Starker Drang nach Absicherung vor Handlung
- Unbehagen bei offenen Fragen
3. Feedback-Fähigkeit
Die Bereitschaft, Feedback zu geben und anzunehmen—direkt und konstruktiv.
Wie Sie es erkennen:
- Fragen Sie nach der letzten konstruktiven Kritik, die der Kandidat gegeben hat
- Geben Sie direktes Feedback im Interview und beobachten Sie die Reaktion
- Fragen Sie, wie der Kandidat mit Kritik umgeht
Red Flags:
- Vermeidet Konflikt um jeden Preis
- Kann kein konkretes Feedback-Beispiel nennen
- Defensive Reaktion auf Interview-Feedback
Forschungserkenntnis: Studien zu HR-Fähigkeiten in agilen Organisationen zeigen, dass neben fachlicher Kompetenz vor allem “adaptive Fähigkeiten”—die Bereitschaft, sich auf veränderte Anforderungen einzustellen—kritisch für den Erfolg sind [2].
4. Lernbereitschaft
Die Motivation, kontinuierlich zu lernen und sich anzupassen.
Wie Sie es erkennen:
- Fragen Sie nach der letzten bedeutenden Lernerfahrung
- Wie hat der Kandidat auf Misserfolge reagiert?
- Welche neuen Fähigkeiten wurden selbstständig erworben?
Red Flags:
- “Ich bin fertig ausgebildet”
- Keine Beispiele für selbstmotiviertes Lernen
- Fokus nur auf formale Weiterbildung
5. Systemisches Denken
Die Fähigkeit, über den eigenen Bereich hinaus zu denken und Zusammenhänge zu sehen.
Wie Sie es erkennen:
- Fragen Sie, wie die Arbeit des Kandidaten das größere Ganze beeinflusst
- Wie hat der Kandidat mit anderen Abteilungen zusammengearbeitet?
- Kann er Trade-offs erklären?
Red Flags:
- “Das ist nicht mein Bereich”
- Keine Awareness für Downstream-Effekte
- Silo-Denken
Der Recruiting-Prozess für Selbstorganisation
Phase 1: Stellenausschreibung
Traditionell vs. Holacracy:
| Element | Traditionell | Holacracy-geeignet |
|---|---|---|
| Titel | ”Senior Manager XY" | "Rolle: [Funktion]“ |
| Aufgaben | Detaillierte Liste | Purpose + Entwicklungsrichtung |
| Anforderungen | Jahre Erfahrung | Fähigkeiten + Haltung |
| Kultur | Buzzwords | Ehrliche Beschreibung |
Beispiel-Formulierung:
“Bei uns gibt es keine Manager. Jeder gestaltet seine Rollen aktiv mit und trägt Verantwortung für das, was er übernimmt. Das bedeutet: viel Freiheit, aber auch Eigenverantwortung. Wenn Sie auf klare Anweisungen warten, werden Sie frustriert sein. Wenn Sie gestalten wollen, werden Sie aufblühen.”
Phase 2: Screening
Must-Have vs. Nice-to-Have:
| Must-Have | Nice-to-Have |
|---|---|
| Eigeninitiative-Beispiele | Holacracy-Erfahrung |
| Feedback-Bereitschaft | Agilere Arbeitsumgebung |
| Ambiguitätstoleranz | Selbstorganisations-Wissen |
| Lernbereitschaft | Bestimmte Fachkompetenz |
Holacracy-Erfahrung ist kein Must-Have—die Haltung ist wichtiger als das Systemwissen.
Phase 3: Interviews
Strukturierte Fragen:
-
Eigeninitiative: “Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie ein Problem gelöst haben, ohne dass es Ihre Aufgabe war.”
-
Ambiguität: “Wie gehen Sie vor, wenn Ihnen niemand sagt, was Sie tun sollen, aber offensichtlich etwas getan werden muss?”
-
Feedback: “Wann haben Sie zuletzt jemandem kritisches Feedback gegeben? Wie haben Sie es formuliert?”
-
Lernen: “Was ist die wichtigste Sache, die Sie im letzten Jahr gelernt haben—außerhalb formaler Trainings?”
-
System: “Wie hat Ihre letzte Entscheidung andere Teams beeinflusst?”
Phase 4: Realitäts-Check
Probetag oder Probeaufgabe:
- Lassen Sie den Kandidaten an einem echten Tactical Meeting teilnehmen
- Beobachten Sie: Stellt der Kandidat Fragen? Bringt er Ideen ein?
- Wie reagiert er auf das “keine Manager”-Modell?
Forschungserkenntnis: Forschung zu Mitarbeiterbindung zeigt, dass die wahrgenommene Authentizität der Organisation entscheidend für langfristige Zufriedenheit ist [3]. Ehrliche Darstellung im Recruiting—auch wenn sie manche abschreckt—führt zu besserer Passung und niedrigerer Fluktuation.
Onboarding in Holacracy
Die kritischen ersten 90 Tage
Selbst gut passende Mitarbeiter brauchen Zeit, Holacracy zu verstehen.
Woche 1-2: Orientierung
- Holacracy-Grundlagen (Constitution, Rollen, Meetings)
- Zuordnung zu ersten Rollen
- Mentor aus dem Kreis
Woche 3-4: Beobachtung
- Teilnahme an Governance und Tactical Meetings
- Noch keine aktive Participation erwartet
- Fragen stellen erlaubt und erwünscht
Monat 2-3: Aktive Teilnahme
- Erste eigene Spannungen einbringen
- Erste Rollen-Anpassungen vorschlagen
- Feedback zu Onboarding-Erfahrung
Monat 3+: Volle Integration
- Aktive Gestaltung der eigenen Rollen
- Übernahme zusätzlicher Rollen möglich
- Peer-Feedback-Prozesse
Häufige Onboarding-Fehler
- Zu wenig Struktur: “Mach einfach” überfordert
- Zu viel Theorie: Constitution lesen reicht nicht
- Kein Mentor: Isolation verhindert Lernen
- Zu früh volle Last: Rollenübernahme vor Systemverständnis
Die Rolle der bestehenden Mitarbeiter
Recruiting ist nicht nur HR-Aufgabe—das Team entscheidet mit.
Peer-Interview:
- Wer mit dem Kandidaten arbeiten wird, sollte ihn kennenlernen
- Fokus auf Zusammenarbeit, nicht nur Fachkompetenz
- Veto-Recht bei fundamentalen Bedenken?
Kulturelle Passung:
- Passt der Kandidat zu den kulturellen Voraussetzungen?
- Wird er die Kultur stärken oder herausfordern?
- Diversität vs. Kulturerhalt abwägen
SI Labs Perspektive
Nach Jahren Recruiting für Selbstorganisation:
- Haltung vor Kompetenz: Fähigkeiten lassen sich entwickeln, Haltung kaum
- Ehrlichkeit im Prozess: Wer von “keine Manager” abgeschreckt ist, passt nicht
- Probetage funktionieren: Echte Meetings zeigen mehr als jedes Interview
- Team-Beteiligung ist essenziell: Wer zusammenarbeitet, sollte mitentscheiden
Quellen
[1] Tröster, Darja, and Jörg Felfe. “Holacracy, a Modern Form of Organizational Governance: Predictors for Person-Organization-Fit and Job Satisfaction.” Frontiers in Psychology 13 (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2022.1021545 [Empirische Studie | Person-Organisation-Fit | Citations: 22]
[2] Häusling, André, et al. “Critical HR Capabilities in Agile Organisations: A Cross-Case Analysis in Swiss SMEs.” Review of Managerial Science 17 (2023): 1589-1617. DOI: 10.1007/s11846-022-00570-4 [Cross-Case-Analyse | HR in agilen Organisationen | Citations: 13]
[3] Afshar Jahanshahi, Asghar, et al. “Turnover and Recommendation Intentions in the Post-Implementation Period of Radical Decentralization.” Journal of Organizational Change Management (2022). DOI: 10.21818/001c.37162 [Empirische Studie | N=445 | Authentizität und Bindung]
[4] Cappelli, Peter, and Anna Tavis. “Putting an End to Bad Talent Management: A Call to Action for the Field of Industrial and Organizational Psychology.” Industrial and Organizational Psychology 11, no. 2 (2018): 215-221. DOI: 10.1017/iop.2018.6 [Theoretischer Beitrag | Talent Management | Citations: 54]
[5] Moeini, Shahryar, and Tetiana Bilyk. “Holacracy and Obliquity: Contingency Management Approaches in Organizing Companies.” Problems and Perspectives in Management 16, no. 1 (2018): 330-339. DOI: 10.21511/ppm.16(1).2018.32 [Konzeptuelle Analyse | Organisationsgestaltung | Citations: 14]
Forschungsmethodik
Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus 5 akademischen Studien zu Recruiting, Person-Organisation-Fit und HR in selbstverwalteten Organisationen. Die zentrale Studie [1] liefert empirische Evidenz für die Bedeutung der Passung zwischen Mitarbeiter und Organisationsmodell.
Einschränkungen: Spezifische Recruiting-Forschung für Holacracy-Kontexte ist begrenzt. Die Empfehlungen basieren auf Transfer aus verwandten Forschungsfeldern (agile Organisationen, Person-Organisation-Fit).
Offenlegung
SI Labs praktiziert Holacracy und hat eigene Recruiting-Prozesse entwickelt. Unsere Empfehlungen basieren auf direkter Erfahrung in unserem spezifischen Kontext und sind nicht notwendigerweise übertragbar.