Manager-Identitätskrise: Führungskräfte durch die Holacracy-Transition begleiten

Die Manager-Identitätskrise in der Holacracy-Transition gehört zu den am wenigsten verstandenen, aber folgenreichsten Herausforderungen bei der Einführung von Selbstorganisation. Wenn Unternehmen ihre hierarchische Struktur zugunsten rollenbasierter Autorität aufgeben, verlieren Führungskräfte nicht nur ihre formale Position—sie verlieren einen zentralen Teil dessen, wie sie sich selbst definieren.

Forschung zeigt ein differenziertes Bild: Während manche Manager erfolgreich adaptieren, verlässt ein signifikanter Anteil die Organisation. Bei Zappos lag die freiwillige Fluktuation nach der Holacracy-Einführung bei 14-18%—deutlich über dem Branchendurchschnitt [1]. Die Frage ist nicht, ob Manager kämpfen, sondern wie Organisationen sie dabei unterstützen können.

Warum traditionelle Manager strugglen

Der Verlust der Identitätsanker

Manager in hierarchischen Organisationen definieren sich über drei zentrale Elemente: Titel, direkte Reports und Entscheidungsautorität. Holacracy eliminiert alle drei auf einen Schlag. Der “Head of Marketing” wird zu jemandem, der verschiedene Rollen füllt—ohne den identitätsstiftenden Titel, ohne das Team, das “zu ihm gehört”.

Forschungserkenntnis: Eine dreijährige Feldstudie zeigte, dass Manager in selbstorganisierten Strukturen ihre Autorität und Titel aktiv abgeben mussten. Die erwartete “Chaos-Phase” trat nicht ein—aber nur bei Organisationen mit starker Unterstützungskultur [2].

Die Funktion bleibt, die Form ändert sich

Studien zeigen, dass Organisationen auch ohne formales Middle Management funktionieren können [3]. Die Schlüsselerkenntnis: Manager-Funktionen verschwinden nicht—sie verteilen sich auf Rollen. Koordination, Konfliktlösung, strategische Ausrichtung bleiben notwendig. Nur die Person, die sie ausübt, ist nicht mehr durch Hierarchie definiert.

Dies erklärt, warum manche ehemalige Manager in Holacracy aufblühen: Sie finden neue Rollen, in denen ihre Fähigkeiten—Koordination, Facilitation, strategisches Denken—weiterhin gebraucht werden. Andere, deren Identität stärker an den formalen Status gebunden war, haben es schwerer.

Was die Forschung über Adaptation zeigt

Erfolg ist kontextabhängig

Die größte empirische Studie zu Manager-Transitionen (N=445 Mitarbeiter) identifizierte drei kritische Erfolgsfaktoren [4]:

1. Authentische Führung: Die Wahrnehmung, ob die Transformation ernst gemeint ist
2. Effektive Kommunikation: Transparenz über Gründe und Prozess
3. Echtes Vertrauen: Vorherige Vertrauenskultur als Fundament

Der entscheidende Befund: “Support-Programme” allein garantieren keine erfolgreiche Adaptation. Wenn Top-Management die Transformation nicht authentisch vorlebt, helfen weder Trainings noch Coaching.

Das Navigationsproblem

Eine Studie über Middle Manager in sich transformierenden Organisationen zeigte, dass erfolgreiche Adaptation davon abhängt, wie Manager das neue System “navigieren” lernen [5]. Sie entwickeln neue Strategien:

• Einfluss durch Expertise statt durch Position
• Facilitation statt Delegation
• Coaching statt Controlling

Manager, die diese Umstellung als Erweiterung ihres Repertoires begreifen—nicht als Verlust—adaptieren erfolgreicher.

Typische Krisenmuster

Der Controller

Ehemalige Führungskräfte, deren Führungsstil auf Kontrolle basierte, haben die größten Schwierigkeiten. In Holacracy gibt es keine Möglichkeit, Entscheidungen zu “überschreiben” oder Teams zu “steuern”. Der Governance-Prozess ersetzt persönliche Autorität durch strukturierte Entscheidungsfindung.

Symptome: Versuch, informelle Hierarchien zu etablieren; Frustration über “langsame” Entscheidungen; Rückzug aus aktiver Beteiligung.

Der People Manager

Manager, die sich über ihre Beziehung zu “ihrem Team” definierten, verlieren diese Bindung. In Holacracy gehören Menschen keinen anderen Menschen—sie füllen Rollen in Kreisen. Die persönliche Entwicklungsgespräche, das Mentoring, die Schutzfunktion—all das muss neu gedacht werden.

Symptome: Gefühl der Nutzlosigkeit; Suche nach informellen Mentor-Beziehungen; Schwierigkeit, Feedback in neuen Strukturen zu geben.

Der Status-Orientierte

Für Manager, deren berufliche Identität stark an sichtbare Statussymbole gebunden ist—Titel, Bürogröße, Teilnahme an “wichtigen” Meetings—ist Holacracy eine fundamentale Bedrohung. Rollen haben keine inhärente Hierarchie. Ein Lead Link hat Verantwortung, aber keinen höheren Status.

Symptome: Versuche, Rollen mit “höherem Prestige” zu sammeln; Frustration über flache Kommunikationsstrukturen; aktiver Widerstand gegen das System.

Unterstützungsstrategien die funktionieren

1. Transition Coaching (nicht HR-Training)

Forschung zeigt, dass HR-Systeme angepasst werden müssen, um Holacracy-Transitionen zu unterstützen [6]. Aber Standard-Trainings reichen nicht. Ehemalige Manager brauchen individuelles Coaching, das:

• Die Identitätsfragen direkt adressiert
• Neue Wege der Einflussnahme erkundet
• Erfolge in neuen Strukturen sichtbar macht

2. Rollenidentifikation als Prozess

Der Rollen-Mapping-Prozess ist für ehemalige Manager besonders kritisch. Statt ihnen Rollen “zuzuweisen”, sollten sie aktiv in die Gestaltung einbezogen werden. Die Frage ist nicht “Welche Rolle bekommst du?” sondern “Welche Arbeit ist wertvoll, und wie strukturieren wir sie?“

3. Lead Link als Übergangspfad

Die Lead-Link-Rolle bietet ehemaligen Managern einen strukturierten Übergangspfad. Sie behält strategische Verantwortung—Ressourcenallokation, Prioritäten, Rollenzuweisung—ohne die operativen Kontrollmechanismen traditioneller Führung.

Wichtig: Lead Link als Übergangspfad, nicht als Endstation. Das Ziel ist, dass ehemalige Manager zunehmend andere Rollen übernehmen und die Lead-Link-Verantwortung rotieren lassen.

4. Skill-Reframing

Viele Manager-Fähigkeiten sind in Holacracy wertvoll—sie müssen nur neu gerahmt werden:

Traditionelle Kompetenz	Holacracy-Anwendung
Delegation	Rollendesign und -zuweisung (als Lead Link)
Performance Management	Feedback in Retrospektiven
Konfliktlösung	Facilitator-Rolle
Strategische Planung	Purpose-Arbeit im Kreis
Team-Building	Kreis-Gesundheit

5. Graduelle Implementation

Studien identifizieren vier verschiedene Implementierungspfade [7]. Radikale Umstellungen (“Big Bang”) erhöhen die Identitätskrise bei Managern. Graduelle Ansätze—Pilotprojekte in einzelnen Abteilungen, schrittweise Übertragung von Entscheidungsautorität—geben Managern Zeit zur Adaptation.

Realistische Erwartungen setzen

Nicht jeder wird adaptieren

Die Zappos-Daten sind eindeutig: 14-18% freiwillige Fluktuation nach Holacracy-Einführung [1]. Davon war ein signifikanter Anteil ehemalige Manager. Das ist keine Katastrophe—es ist ehrliche Selbstselektion.

Einige Manager sind so tief in hierarchischer Identität verwurzelt, dass keine Unterstützung hilft. Die ethische Verantwortung der Organisation ist, faire Bedingungen zu schaffen, nicht jeden zu “konvertieren”.

Wellbeing-Herausforderungen

Forschung zeigt, dass selbstorganisierte Strukturen eigene Wellbeing-Probleme mit sich bringen [8]. Die kognitive Last von verteilter Entscheidungsverantwortung kann zu Burnout führen—gerade bei ehemaligen Managern, die nun breitere Verantwortung ohne klare Grenzen haben.

Retrospektiven und explizite Workload-Gespräche sind keine Nice-to-haves, sondern essentiell für nachhaltige Transitionen.

SI Labs Perspektive

Nach über zehn Jahren Holacracy-Praxis haben wir beobachtet: Die erfolgreichsten Manager-Transitionen passieren, wenn:

1. Die Krise als normal anerkannt wird—nicht als Zeichen von Schwäche
2. Zeit gegeben wird—12-18 Monate für tiefgreifende Adaptation
3. Neue Erfolge sichtbar werden—erste Wins in neuen Rollen feiern
4. Ehrlichkeit herrscht—wenn es nicht passt, ist Weggehen keine Niederlage

Die Identitätskrise ist kein Bug—sie ist Feature einer fundamentalen Transformation. Sie zeigt, dass echte Veränderung passiert, nicht nur oberflächliche Strukturanpassung.

Fazit

Manager-Identitätskrisen in Holacracy-Transitionen sind real, häufig und ernst zu nehmen. Die Forschung zeigt: Erfolgreiche Adaptation ist möglich, aber nicht garantiert. Sie hängt von organisationaler Unterstützung, authentischer Führung und dem individuellen Willen zur Veränderung ab.

Organisationen, die Holacracy einführen, sollten Manager-Transitionen als eigenständiges Change-Projekt behandeln—mit dediziertem Coaching, realistischem Zeitrahmen und der Akzeptanz, dass nicht jeder den Weg mitgehen wird.

Die gute Nachricht: Manager, die erfolgreich adaptieren, beschreiben die Erfahrung oft als befreiend. Sie entdecken neue Formen von Einfluss, die nicht von formaler Autorität abhängen—und finden darin eine stabilere berufliche Identität als je zuvor.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, Zoran Todorović, and Janez Damij. “How Mercedes-Benz Addresses Digital Transformation Using Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1125-1150. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Fallstudie | Qualitative Interviews | Citations: 23 | Zappos-Daten zitiert]

[2] Lee, Michael Y., and Amy C. Edmondson. “Building Shared Purpose without Managers: How Can Holacracy Work?” Academy of Management Proceedings 2020, no. 1 (2020). DOI: 10.5465/ambpp.2020.20972abstract [Feldstudie | 3 Jahre | Quality: 45/100]

[3] Foss, Nicolai J., and Peter G. Klein. “Managers Matter Less Than We Think: How Can Organizations Function Without Any Middle Management?” Journal of Organization Design 11 (2022): 69-80. DOI: 10.1007/s41469-022-00133-7 [Konzeptpaper | Theorie | Citations: 13]

[4] Afshar Jahanshahi, Asghar, et al. “Turnover and Recommendation Intentions in the Post-Implementation Period of Radical Decentralization.” Journal of Organizational Change Management (2022). DOI: 10.21818/001c.37162 [Empirische Studie | N=445 | Schlüsselpaper zu Manager-Transition]

[5] Ahearne, Michael, Son K. Lam, and Florian Kraus. “Navigating in a Hierarchy: How Middle Managers Adapt Macro Design.” Journal of Organization Design 8, no. 7 (2019). DOI: 10.1186/s41469-019-0046-9 [Qualitative Studie | Multiple Cases | Citations: 52]

[6] Meijerink, Jeroen. “Lost in Holacracy? The Possible Role of e-HRM in Dealing with the Deconstruction of Hierarchy.” Advanced Series in Management 23 (2019): 115-127. DOI: 10.1108/s1877-636120190000023006 [Konzeptpaper | HR-Systeme | Quality: 40/100]

[7] Pfister, Jan, and Birgit Hartmann. “Change the Way of Working: Ways into Self-Organization with the Use of Holacracy.” European Management Review 18, no. 1 (2021): 45-58. DOI: 10.1111/emre.12457 [Qualitative Studie | N=43 Organisationen | Citations: 43]

[8] Jurvelin, Mira. “Work Recovery in Self-Managing Organizations.” Master’s Thesis, Aalto University, 2019. URL: aaltodoc.aalto.fi [Qualitative Studie | N=3 Unternehmen | Wellbeing-Fokus]

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus 8 peer-reviewed Studien und Fachartikeln aus unserer Forschungsdatenbank von über 655 akademischen Arbeiten zu Selbstorganisation und Organisationsdesign. Die Studien wurden ausgewählt nach:

• Methodischer Rigorosität: Empirische Studien mit transparenter Methodik bevorzugt
• Thematischer Relevanz: Fokus auf Manager-spezifische Erfahrungen in Transitionen
• Zitationsimpact: Höher zitierte Arbeiten stärker gewichtet
• Aktualität: Studien von 2019-2023 für aktuelle Praktiken priorisiert

Einschränkungen: Die verfügbare Forschung zu Manager-spezifischen Transitionen ist begrenzt. Viele Studien messen Organisationsoutcomes, nicht individuelle Manager-Erfahrungen. Turnover-Daten differenzieren selten zwischen Manager- und Nicht-Manager-Fluktuation.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren und begleitet Unternehmen bei Transformationen. Wir haben persönliche Erfahrung mit Manager-Transitionen—sowohl erfolgreichen als auch gescheiterten. Diese Perspektive informiert unsere Einschätzung, sollte aber als potenzielle Bias-Quelle betrachtet werden. Wir haben Studien einbezogen, die kritische Befunde zeigen, einschließlich hoher Fluktuationsraten und Wellbeing-Problemen.