Strategie-Meetings in Holacracy: Jenseits von Tactical

Strategie ist keine Governance. Und kein Tactical. Holacracy definiert Strukturarbeit (Governance) und operative Koordination (Tactical) – aber wo bleibt die strategische Ausrichtung?

Diese Frage hören wir oft. Die Antwort: Strategie hat in Holacracy einen Platz, aber er sieht anders aus als in traditionellen Organisationen.

Was Strategie in Holacracy bedeutet

Strategie ist keine Struktur

In Holacracy ist die Organisationsstruktur (Rollen, Circles, Domains, Policies) von der Strategie getrennt:

• Governance definiert: Wer kann was tun?
• Strategie beantwortet: Wohin wollen wir?

Beides ist wichtig. Beides hat unterschiedliche Formate.

Strategie in der Verfassung

Die Holacracy-Verfassung erwähnt Strategie im Kontext des Lead Links:

Der Lead Link kann Strategien für den Circle definieren – Heuristiken, die Rollen bei Prioritätsentscheidungen helfen.

Was das bedeutet:

• Strategie ist keine detaillierte Planung
• Strategie ist eine Heuristik (Daumenregel)
• Strategie hilft bei „Das oder das?” Entscheidungen

Beispiel einer Holacracy-Strategie: „Tiefe vor Breite” – Bei neuen Features priorisieren wir die Vertiefung bestehender Funktionen über das Hinzufügen neuer.

Wann Strategie-Meetings sinnvoll sind

Neue Ausrichtung nötig

Wenn sich der Kontext fundamental ändert:

• Marktverschiebungen
• Neue Konkurrenz
• Technologische Disruption
• Wachstum oder Schrumpfung

Unklare Prioritäten

Wenn das Team unsicher ist, worauf es sich konzentrieren soll:

• „Alles ist wichtig”
• Konflikte über Ressourcenallokation
• Mangelnde Richtung

Regelmäßige Reflexion

Quartalsweise oder halbjährlich:

• Wo stehen wir?
• Wo wollen wir hin?
• Was hat sich geändert?

Nach großen Meilensteinen

Nach Abschluss wichtiger Phasen:

• Produkt-Launch
• Funding-Runde
• Große Reorganisation

Strategie-Meetings vs. Holacracy-Meetings

Aspekt	Tactical	Governance	Strategie-Meeting
Fokus	Arbeit koordinieren	Struktur ändern	Richtung setzen
Frequenz	Wöchentlich	1-4x monatlich	Quartalsweise/halbjährlich
Dauer	30-60 Min	60-120 Min	Halber Tag bis 2 Tage
Output	Projekte, Aktionen	Rollen, Policies	Strategien, Prioritäten
In Verfassung?	Ja	Ja	Nein (ergänzend)

Formate für Strategie-Arbeit

Format 1: Das Strategie-Offsite

Wann: 1-2x jährlich Dauer: 1-2 Tage Teilnehmer: Anchor Circle oder erweitertes Leadership

Agenda-Elemente:

1. Kontext-Check: Wo stehen wir? Was hat sich verändert?
2. Vision-Reflexion: Stimmt unsere Richtung noch?
3. Strategie-Entwicklung: Welche Heuristiken brauchen wir?
4. Prioritäten: Was ist am wichtigsten?
5. Nächste Schritte: Wie kommunizieren wir das?

Format 2: Das Quartals-Review

Wann: Alle 3 Monate Dauer: 2-4 Stunden Teilnehmer: Circle-Mitglieder

Agenda-Elemente:

1. Metriken-Review: Was zeigen die Zahlen?
2. Strategie-Check: Sind wir auf Kurs?
3. Anpassungen: Was muss sich ändern?
4. Nächstes Quartal: Schwerpunkte

Format 3: Das Problem-Solving-Session

Wann: Bei spezifischen strategischen Herausforderungen Dauer: 2-3 Stunden Teilnehmer: Relevante Rollen

Agenda-Elemente:

1. Problem definieren
2. Optionen generieren
3. Bewerten
4. Entscheiden
5. Nächste Schritte

Strategie und Governance verbinden

Strategische Entscheidungen führen oft zu Strukturänderungen:

Von Strategie zu Governance

Strategie: „Wir fokussieren uns auf Enterprise-Kunden.”

Governance-Implikationen:

• Neue Rolle: Enterprise Sales
• Neue Accountability: Enterprise-Bedürfnisse evaluieren
• Neue Policy: Enterprise-Deals über €50k brauchen Lead-Link-Freigabe

Der Ablauf

1. Strategie-Meeting: Richtung wird definiert
2. Kommunikation: Team wird informiert
3. Spannungen entstehen: „Wie setzt meine Rolle das um?”
4. Governance: Strukturanpassungen werden gemacht
5. Tactical: Operative Umsetzung koordiniert

Strategie bei SI Labs

Unser Ansatz:

Jährliches Offsite

Einmal im Jahr, 1,5 Tage:

• Tag 1: Rückblick und Kontext
• Tag 2: Vorausschau und Prioritäten
• Remote-Teilnehmer per Video eingebunden

Quartalsweise Reflexion

90 Minuten, nach dem Quartalsabschluss:

• Metriken analysieren
• Strategie prüfen
• Schwerpunkte für nächstes Quartal

Was wir gelernt haben

1. Strategie ist keine Governance Strategische Diskussionen passen nicht in die Governance-Agenda. Eigenes Format.

2. Strategie braucht Zeit 30 Minuten reichen nicht. Halber Tag mindestens für echte Strategiearbeit.

3. Kommunikation ist entscheidend Strategien, die nicht kommuniziert werden, existieren nicht. Explizit machen.

4. Regelmäßigkeit schafft Klarheit Quartalsweise Check-ins verhindern strategische Drift.

Forschungserkenntnis: Empirische Untersuchungen bei Mercedes-Benz.io zeigen, dass Holacracy die Entscheidungsfindung und Verantwortlichkeit dezentralisiert, aber strategische Prozesse dadurch länger dauern können. Velinov et al. (2021) fanden: „Decision-making authority and accountability is decentralized toward employees who face operational realities. This fosters commitment but might prolong the decision process.” Dies unterstreicht, warum dedizierte Strategie-Meetings wichtig sind – sie schaffen Raum für die tiefe strategische Arbeit, die im Alltag untergeht. [3]

Forschungserkenntnis: Die größte empirische Studie zu Holacracy-Transformationen (Pfister et al., 2021, n=43 Interviews) identifiziert vier verschiedene Wege in die Selbstorganisation. Die Forscher betonen: Strategische Klarheit vor der Transformation ist entscheidend – Teams brauchen ein gemeinsames Verständnis von Richtung, bevor sie sich selbst organisieren können. [4]

Wer macht Strategie in Holacracy?

Die Rolle des Lead Links

Der Lead Link hat die Accountability für Circle-Strategie:

• Definiert Strategien für den Circle
• Kommuniziert strategische Prioritäten
• Passt Strategien an, wenn nötig

Aber: Nicht alleine

Strategie-Arbeit profitiert von Input:

• Circle-Mitglieder bringen Perspektiven ein
• Rollen mit Markt-/Kundenkontakt informieren
• Cross-Circle-Koordination für Gesamtstrategie

Die Anchor-Circle-Strategie

Die übergeordnete Unternehmensstrategie liegt beim Anchor Circle:

• Definiert vom Anchor-Circle Lead Link
• Beeinflusst Sub-Circle-Strategien
• Wird in Strategie-Meetings entwickelt

Fazit: Strategie hat ihren Platz

Holacracy hat kein eingebautes Strategie-Meeting – und das ist okay. Die Standardmeetings decken operative und strukturelle Arbeit ab. Strategische Arbeit braucht eigene Formate.

Der Schlüssel:

• Strategie ≠ Governance ≠ Tactical
• Eigene Zeit und eigenes Format für Strategie
• Ergebnisse fließen in Governance und Tactical

Holacracy schließt Strategie nicht aus. Es macht nur explizit: Strategie ist nicht dasselbe wie Struktur oder Operation.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Holacracy-Literatur, empirischer Feldforschung zu selbstorganisierten Unternehmen und Erfahrung mit Strategie-Formaten bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Holacracy-Verfassung und Interpretation
• Empirische Fallstudien (Mercedes-Benz.io, Schweizer Unternehmen)
• Praxisberichte zu Strategie in selbstorganisierten Kontexten

Einschränkungen:

• Wenig Forschung zu Strategie speziell in Holacracy
• Kontextabhängigkeit

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Offenlegung

SI Labs GmbH kombiniert Holacracy-Meetings mit eigenen Strategie-Formaten.

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Quellen

[1] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[2] HolacracyOne. “Holacracy Constitution v5.0.” https://www.holacracy.org/constitution [Primärquelle | Verfassung | Qualität: 60/100]

[3] Velinov, Emil, Iveta Malachovská, and Petr Mašín. “How Mercedes-Benz Addresses Digital Transformation Using Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1078-1091. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Fallstudie | Qualitative Interviews | Zitationen: 23 | Qualität: 75/100]

[4] Pfister, Susanne, and Thomas Nesper. “Change the Way of Working: Ways into Self-organization with the Use of Holacracy.” European Management Review 18, no. 4 (2021): 405-420. DOI: 10.1111/emre.12457 [Feldforschung | n=43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 78/100]