Taktische Meetings in Holacracy: Der vollständige Prozess-Leitfaden

Das tägliche Chaos operativer Arbeit organisieren – das ist die zentrale Aufgabe des Tactical Meetings in Holacracy. Während Governance Meetings die Struktur verändern, nutzt das Tactical Meeting die bestehende Struktur, um Arbeit zu koordinieren. In selbstorganisierten Teams ist dieses Meeting der Herzschlag der operativen Zusammenarbeit.

Bei SI Labs führen wir seit über zehn Jahren wöchentliche Tactical Meetings durch. Was wir dabei gelernt haben: Ein gut geführtes Tactical Meeting dauert 30-45 Minuten und ersetzt Dutzende Ad-hoc-Unterbrechungen. Ein schlecht geführtes Tactical wird zur endlosen Diskussionsrunde ohne Ergebnisse.

Dieser Leitfaden gibt Ihnen alles, was Sie für produktive Tactical Meetings brauchen: den vollständigen Ablauf, die Rollen und Verantwortlichkeiten, den Triage-Prozess und die häufigsten Fehler mit ihren Lösungen.

Was ist ein Tactical Meeting?

Das Tactical Meeting ist eines der zwei Kernmeeting-Formate in Holacracy (das andere ist das Governance Meeting). Sein einziger Zweck: die operative Arbeit des Circles synchronisieren.

Definition und Abgrenzung

Ein Tactical Meeting:

• Koordiniert laufende Arbeit innerhalb bestehender Strukturen
• Verarbeitet Spannungen zu konkreten Outputs (Projekte, Aktionen)
• Nutzt Rollen, Domains und Accountabilities wie definiert

Ein Tactical Meeting ist NICHT:

• Ein Diskussionsforum für Meinungen
• Eine Strukturentwicklungs-Session (das ist Governance)
• Eine Planungssession für die Zukunft
• Ein soziales Zusammenkommen

Research Insight: Untersuchungen zu Meeting-Effektivität zeigen, dass Teams mit einem strukturierten, rollenbasierten Meeting-Format 23% weniger Zeit in Meetings verbringen als Teams ohne klare Prozesse. Der Schlüssel ist die Trennung von operativer Koordination und struktureller Entwicklung. [1]

Die fünf Outputs eines Tactical Meetings

Jedes Tactical Meeting kann genau fünf Arten von Outputs produzieren:

1. Informationen teilen – Relevantes für andere sichtbar machen
2. Projekte initiieren – Neue fortlaufende Arbeit mit einem Endziel
3. Nächste Aktionen definieren – Konkrete nächste Schritte
4. Requests stellen – Anfragen an andere Rollen
5. Themen für Governance notieren – Was nicht hier gelöst werden kann

Alles andere gehört nicht ins Tactical Meeting.

Der vollständige Tactical-Meeting-Ablauf

Ein Tactical Meeting folgt einem strikt definierten Ablauf. Jede Phase hat einen klaren Zweck und klare Regeln.

Phase 1: Check-in Runde (2-5 Minuten)

Zweck: Alle mental im Raum ankommen lassen.

Ablauf:

• Der Facilitator eröffnet und leitet die Runde
• Jede Person teilt kurz mit, was gerade bei ihr präsent ist
• Keine Kommentare, keine Diskussion, keine Reaktionen
• Reihenfolge nach Belieben des Facilitators

Was geteilt wird:

• Aktueller emotionaler/mentaler Zustand
• Ablenkungen, die aus dem Raum geholt werden sollten
• Maximal 1-2 Sätze

Was NICHT geteilt wird:

• Arbeitsberichte
• Projekt-Updates
• Themen für später

Praxis-Tipp: Der Check-in ist nicht optional. Er signalisiert: „Wir sehen uns als Menschen, nicht nur als Rollen.” Teams, die den Check-in überspringen, haben oft weniger psychologische Sicherheit in Meetings.

Phase 2: Checklisten-Review (2-5 Minuten)

Zweck: Regelmäßige Aufgaben auf Completion prüfen.

Ablauf:

• Der Sekretär liest jede Checklisten-Aktivität vor
• Die verantwortliche Rolle antwortet mit „Check” (erledigt) oder „No Check” (nicht erledigt)
• Keine Diskussion, keine Erklärungen
• Der Sekretär notiert den Status

Was auf die Checkliste gehört:

• Wiederkehrende Aufgaben (wöchentlich, monatlich)
• Standardprozesse, die regelmäßig durchgeführt werden
• Aktivitäten, die Sichtbarkeit brauchen

Beispiele:

• „Wöchentliches Backup durchgeführt” – Check
• „Kundenfeedback diese Woche gesammelt” – No Check
• „Sprint-Burndown aktualisiert” – Check

Phase 3: Metriken-Review (2-5 Minuten)

Zweck: Quantitative Daten transparent machen.

Ablauf:

• Der Sekretär liest jede Metrik vor
• Die verantwortliche Rolle teilt den aktuellen Wert
• Keine Interpretation, keine Diskussion
• Bei auffälligen Werten: Spannung für Triage notieren

Was gemessen wird:

• Key Performance Indicators des Circles
• Trend-relevante Zahlen
• Frühindikatoren für Probleme

Beispiele:

• „Support-Tickets offen: 47 (↑ von 32)”
• „Conversion Rate: 3,2%”
• „Pipeline-Wert: €145k”

Phase 4: Projekt-Updates (3-10 Minuten)

Zweck: Status aller laufenden Projekte teilen.

Ablauf:

• Der Sekretär liest jedes Projekt vor
• Die verantwortliche Rolle gibt ein Update in einem Wort oder Satz
• Standard-Updates: „Keine Änderung”, „Fortschritt”, „Blockiert”, „Abgeschlossen”
• Bei Fragen oder Problemen: Spannung für Triage notieren

Was ein Projekt ist:

• Eine fortlaufende Arbeit mit einem konkreten Endziel
• Größer als eine einzelne Aktion
• Hat ein Ergebnis, das in der Vergangenheitsform beschrieben wird

Beispiele:

• „Website-Relaunch durchgeführt” – Fortschritt
• „Q2-Strategie dokumentiert” – Keine Änderung
• „Neuen Mitarbeiter eingearbeitet” – Abgeschlossen

Research Insight: Studien zeigen, dass Projektberichte in Meetings durchschnittlich 40% der Zeit verbrauchen, aber nur 15% des Meeting-Werts liefern. Der kurze Status-Check im Tactical Meeting verkürzt diese Phase auf unter 10% der Zeit bei gleicher Transparenz. [2]

Phase 5: Triage – Das Herzstück (15-30 Minuten)

Zweck: Spannungen verarbeiten und in Outputs umwandeln.

Dies ist die wichtigste Phase des Tactical Meetings. Hier passiert die eigentliche Koordinationsarbeit.

Der Triage-Prozess im Detail

Schritt 1: Agenda bauen

• Der Facilitator fragt: „Welche Spannungen habt ihr?”
• Jede Person nennt ein oder zwei Worte als Platzhalter
• Der Sekretär notiert alle Themen
• Keine Priorisierung, keine Diskussion

Schritt 2: Themen verarbeiten (eines nach dem anderen)

Für jedes Thema durchläuft der Facilitator folgende Schritte:

a) „Was brauchst du?”

• Der Agenda-Eigentümer erklärt seine Spannung
• Kurz, fokussiert, konkret
• Maximale Redezeit: 2 Minuten

b) Klärende Fragen

• Andere können Verständnisfragen stellen
• Nur Fragen, keine Statements
• „Hast du schon X versucht?” ist KEINE klärende Frage

c) Lösungsweg identifizieren

• Der Facilitator hilft, den richtigen Output zu finden:
  • Information benötigt? → An die zuständige Rolle adressieren
  • Aktion von anderen benötigt? → Request formulieren
  • Eigene Arbeit klären? → Nächste Aktion oder Projekt definieren
  • Strukturproblem? → Spannung für Governance notieren

d) Nächsten Schritt festhalten

• Der Sekretär dokumentiert das Ergebnis
• Klare Formulierung: Wer macht was als nächstes?
• Prüfung: „Ist deine Spannung damit verarbeitet?”

Schritt 3: Nächstes Thema

• Der Facilitator geht zum nächsten Agenda-Punkt
• Gleiches Verfahren für alle Themen

Die Kunst der Spannung

In Holacracy ist eine „Spannung” (englisch: tension) der Unterschied zwischen der aktuellen Realität und dem, was sein könnte. Es ist kein negativ besetzter Begriff, sondern ein neutraler Indikator für Verbesserungspotenzial.

Gute Spannungsformulierungen:

• „Ich brauche Information X, um Y zu tun”
• „Mir fehlt Klarheit darüber, wer für Z zuständig ist”
• „Projekt A ist blockiert, weil B nicht passiert”
• „Ich sehe eine Chance, die wir verpassen”

Problematische Spannungsformulierungen:

• „Ich finde, wir sollten mehr über X diskutieren” (kein konkretes Bedürfnis)
• „Person Y macht ihre Arbeit nicht richtig” (persönlicher Angriff)
• „Wir müssten mal generell über Z nachdenken” (zu vage)

Phase 6: Check-out Runde (1-2 Minuten)

Zweck: Meeting bewusst abschließen.

Ablauf:

• Der Facilitator fragt nach abschließenden Reflexionen
• Jede Person kann optional etwas teilen
• Keine Diskussion, keine Antworten
• Facilitator schließt das Meeting

Was geteilt wird:

• Kurze Reflexion zum Meeting
• Was hängengeblieben ist
• Oder einfach „Ich bin fertig”

Die Meeting-Rollen

Zwei Rollen sind für jedes Tactical Meeting essenziell: der Facilitator und der Sekretär.

Der Facilitator

Kernverantwortung: Den Prozess schützen.

Im Tactical Meeting:

• Führt durch alle Phasen
• Unterbricht Diskussionen
• Hält den Fokus auf Outputs
• Schützt den Agenda-Eigentümer
• Beendet Themen, wenn Spannung verarbeitet ist

Was der Facilitator NICHT tut:

• Entscheidungen treffen
• Inhaltlich beitragen (außer als Teilnehmer)
• Lösungen vorschlagen
• Themen priorisieren

Praxis-Tipp: Ein guter Facilitator ist „prozessbesessen und inhaltsagnostisch”. Er kümmert sich darum, WIE das Meeting läuft, nicht WORÜBER gesprochen wird.

Der Sekretär

Kernverantwortung: Outputs festhalten.

Im Tactical Meeting:

• Führt durch Checklisten und Metriken
• Baut die Triage-Agenda
• Dokumentiert alle Outputs
• Aktualisiert Projekte und Aktionen

Was der Sekretär NICHT tut:

• Protokoll im klassischen Sinne führen
• Diskussionen zusammenfassen
• Meeting-Notes versenden (die Outputs sind das Ergebnis)

Häufige Fehler und ihre Lösungen

Fehler 1: Diskussionen statt Outputs

Problem: Das Triage-Thema führt zu einer Grundsatzdiskussion.

Symptome:

• Mehrere Personen reden gleichzeitig
• Meinungen werden ausgetauscht
• Kein konkreter Output entsteht
• Die Zeit läuft davon

Lösung: Der Facilitator unterbricht: „Das ist eine Diskussion. Was brauchst du konkret? Information, Aktion oder Entscheidung?”

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Wir sollten mal über unsere Pricing-Strategie reden.”
• Facilitator: „Was ist deine konkrete Spannung?”
• Agenda-Eigentümer: „Ich weiß nicht, wie ich auf Preisnachfragen reagieren soll.”
• Facilitator: „Wer hat die Accountabilities für Pricing?”
• Marketing: „Das bin ich.”
• Facilitator: „Kannst du Information dazu geben?”
• Marketing: „Ja, unsere Guideline ist X. Ich schicke dir das Dokument nach dem Meeting.”
• Facilitator: „Ist deine Spannung damit verarbeitet?”
• Agenda-Eigentümer: „Ja.”

Dauer: 2 Minuten statt 20 Minuten Diskussion.

Fehler 2: Governance im Tactical

Problem: Strukturthemen werden im Tactical besprochen.

Symptome:

• „Wir sollten eine neue Rolle dafür haben”
• „Die Verantwortlichkeit müsste bei X liegen”
• „Unsere Domain-Grenzen sind unklar”

Lösung: Der Facilitator erkennt das Thema und leitet um: „Das klingt nach einer Strukturänderung. Willst du eine Spannung fürs nächste Governance Meeting notieren?”

Warum das wichtig ist:

• Strukturänderungen brauchen den IDM-Prozess
• Im Tactical fehlt der richtige Rahmen dafür
• Die Änderung würde nicht „halten” ohne formalen Prozess

Fehler 3: Projekt-Updates werden zu Status-Meetings

Problem: Die Projekt-Phase dauert 30 Minuten statt 5.

Symptome:

• Detaillierte Berichte zu jedem Projekt
• Fragen zu Projekten führen zu Diskussionen
• Rechtfertigungen für „keine Änderung”

Lösung:

• Strikte Ein-Satz-Updates durchsetzen
• Fragen zu Projekten als Triage-Themen behandeln
• „Keine Änderung” ist ein legitimes Update

Beispiel-Intervention des Facilitators: „Danke für die Details, aber wir brauchen nur den Status. Wenn du Input brauchst, bring es als Triage-Thema ein.”

Fehler 4: Überspringen der Phasen

Problem: Teams gehen direkt in die Triage, ohne Check-in, Checklisten oder Metriken.

Symptome:

• Meeting beginnt hektisch
• Wichtige Informationen fehlen
• Spannungen basieren auf unvollständigem Bild

Lösung: Jede Phase hat einen Zweck:

• Check-in: Fokus und Präsenz
• Checklisten: Regelmäßige Aufgaben sichtbar
• Metriken: Datenbasierte Entscheidungen
• Projekte: Überblick über laufende Arbeit

Diese Phasen verkürzen oft die Triage, weil viele Fragen schon beantwortet sind.

Fehler 5: Keine klaren Outputs

Problem: Nach der Triage weiß niemand, was als nächstes passiert.

Symptome:

• „Wir schauen uns das mal an”
• „Jemand sollte das machen”
• „Das besprechen wir beim nächsten Mal weiter”

Lösung: Jedes Triage-Thema MUSS mit einem der fünf Outputs enden:

1. Information geteilt
2. Projekt hinzugefügt
3. Nächste Aktion definiert
4. Request gestellt
5. Governance-Spannung notiert

Der Facilitator akzeptiert kein Thema als „verarbeitet”, bis ein konkreter Output festgehalten ist.

Best Practices aus zehn Jahren Praxis

Die optimale Meeting-Frequenz

Standard: Einmal wöchentlich, gleicher Tag, gleiche Zeit.

Warum wöchentlich?

• Genug Abstand für Fortschritt
• Nah genug für schnelle Reaktion
• Rhythmus etabliert sich

Wann häufiger?

• Hochintensive Projektphasen
• Neue Teams im Aufbau
• Krisen oder Umbrüche

Wann seltener?

• Sehr stabile, eingespielte Teams
• Wenig Interdependenzen
• Ergänzend zu täglichen Stand-ups

Research Insight: Untersuchungen zeigen, dass wöchentliche synchrone Koordination optimal für Teams mit mittlerer bis hoher Interdependenz ist. Teams mit täglichen Meetings berichten oft von „Meeting-Fatigue”, während zweiwöchentliche Meetings zu Informationsverlusten führen. [3]

Die optimale Meeting-Dauer

Standard: 30-60 Minuten.

Faktoren:

• Anzahl der Teilnehmer (5-8 Personen ideal)
• Anzahl laufender Projekte
• Komplexität der Arbeit

Faustregel:

• Unter 5 Teilnehmer: 30 Minuten reichen
• 5-8 Teilnehmer: 45-60 Minuten
• Über 8 Teilnehmer: Meeting aufteilen oder Circles splitten

Asynchrone Vorbereitung

Vor dem Meeting:

• Projekte und Aktionen sind aktuell
• Metriken sind erfasst
• Checklisten sind vorbereitet
• Jeder hat seine Spannungen notiert

Zeitersparnis:

• Check-in: 2 statt 5 Minuten
• Checklisten: 1 statt 3 Minuten
• Metriken: 1 statt 3 Minuten
• Projekte: 3 statt 10 Minuten
• Triage: Fokussierter, weil vorbereitet

Tools dafür:

• GlassFrog, Holaspirit oder ähnliche Holacracy-Software
• Geteiltes Projektboard (Asana, Notion, etc.)
• Vorbereitungs-Reminder 24h vor dem Meeting

Remote Tactical Meetings

Remote-Meetings haben eigene Dynamiken. Für Tacticals gilt:

Video an:

• Check-in und Check-out brauchen visuelle Verbindung
• Triage profitiert von Körpersprache

Strikte Moderation:

• Keine Cross-Talks (einer spricht)
• Hand-heben-Funktion für Wortmeldungen
• Timer für jedes Triage-Thema sichtbar

Dokumentation live:

• Geteiltes Dokument für alle sichtbar
• Outputs sofort erfassen
• Keine „ich schick das später” Zusagen

Technik:

• Stabile Verbindung ist Pflicht
• Backup-Plan bei Ausfall
• Keine Hintergrundgeräusche

Tactical Meetings bei SI Labs

Unsere Erfahrungen aus über 500 Tactical Meetings:

Was wir gelernt haben

1. Der Facilitator macht 80% des Meeting-Erfolgs aus. Ein schwacher Facilitator führt zu langen, unproduktiven Meetings. Wir rotieren die Rolle und geben aktiv Feedback.

2. Checklisten und Metriken sind Gold wert. Anfangs haben wir sie übersprungen. Heute wissen wir: Sie decken Probleme auf, bevor sie eskalieren.

3. Die Agenda am Anfang bauen. Wir sammeln alle Themen zuerst, bevor wir mit der Verarbeitung beginnen. Das verhindert, dass Themen „vergessen” werden.

4. Spannungen gehören Rollen, nicht Personen. „Meine Rolle hat eine Spannung” ist produktiver als „Ich habe ein Problem”.

5. Meetings enden pünktlich. Wenn die Zeit abläuft, stoppen wir. Unverarbeitete Themen kommen ins nächste Meeting. Das diszipliniert zur Fokussierung.

Unsere Metriken für gute Tacticals

• Durchschnittliche Dauer: 35-40 Minuten
• Themen pro Meeting: 8-12
• Zeit pro Triage-Thema: 2-4 Minuten
• Outputs pro Thema: 1-2

Typische Woche

Montag: Tactical Meeting des Gesamtunternehmens (Anchor Circle) Mittwoch: Tactical Meetings der Sub-Circles Freitag: Governance Meeting (jede zweite Woche)

Das Tactical Meeting und andere Meeting-Formate

Tactical vs. Governance

Aspekt	Tactical	Governance
Fokus	Arbeit koordinieren	Struktur ändern
Output	Projekte, Aktionen	Rollen, Policies
Prozess	Triage	IDM
Frequenz	Wöchentlich	1-4x monatlich

Tactical vs. Stand-up

Aspekt	Tactical	Stand-up
Dauer	30-60 min	15 min max
Fokus	Synchronisation	Status
Output	Konkrete Outputs	Awareness
Frequenz	Wöchentlich	Täglich

Ein Stand-up ersetzt kein Tactical Meeting. Es kann es ergänzen.

Tactical vs. Retrospektive

Aspekt	Tactical	Retrospektive
Fokus	Was tun wir?	Wie arbeiten wir?
Zeitbezug	Jetzt und nächste Woche	Letzte Periode
Output	Projekte, Aktionen	Verbesserungen

Fazit: Das Tactical Meeting meistern

Das Tactical Meeting ist das Arbeitspferd der Holacracy-Praxis. Es ist nicht glamourös, nicht revolutionär – aber unverzichtbar.

Die Essenz:

• Strikt strukturiert, konsequent durchgeführt
• Outputs, keine Diskussionen
• Rollen, nicht Personen
• Kurz und fokussiert

Der Unterschied zwischen guten und schlechten Teams: Nicht, ob sie Probleme haben – sondern wie schnell sie sie in Outputs verwandeln.

Mit einem gut geführten Tactical Meeting wird Koordination zum Reflex statt zum Kraftakt. Die 30-45 Minuten pro Woche sparen Dutzende Stunden an E-Mail-Ping-Pong, Flur-Gesprächen und Missverständnissen.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von Forschungsliteratur zu Meeting-Effektivität, Selbstorganisation und Team-Koordination, kombiniert mit über zehn Jahren praktischer Erfahrung bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Peer-reviewed Studien zu Meeting-Strukturen
• Praktiker-Literatur zur Holacracy-Implementierung
• Vergleichende Analysen verschiedener Meeting-Formate
• Longitudinale Beobachtungen aus unserer eigenen Praxis

Einschränkungen:

• Holacracy-spezifische Forschung ist noch begrenzt
• Viele Erkenntnisse stammen aus allgemeiner Meeting-Forschung
• Unsere Praxis-Erfahrungen sind anekdotisch, nicht systematisch erhoben

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir führen wöchentlich Tactical Meetings durch und haben die beschriebenen Praktiken aus eigener Erfahrung entwickelt. Wir sind davon überzeugt, dass gut strukturierte Meetings Teams produktiver machen.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Practitioner Article | Multiple Case Studies | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[3] Allen, Joseph A., Nale Lehmann-Willenbrock, and Steven G. Rogelberg. “The Cambridge Handbook of Meeting Science.” Cambridge University Press, 2015. DOI: 10.1017/CBO9781107589735 [Handbook | Meta-Analysis | Zitationen: 248 | Qualität: 85/100]

[4] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]