Governance Meetings in Holacracy: Vollständige Anleitung für Facilitatoren

Governance Meetings sind der Ort, an dem sich eine holakratische Organisation selbst verändert. Hier werden Rollen geschaffen, Domains zugewiesen und Policies erstellt. Ein gut geführtes Governance Meeting schafft Klarheit und Struktur. Ein schlecht geführtes wird zur frustrierenden Endlosschleife.

Nach über zehn Jahren Holacracy-Praxis bei SI Labs haben wir hunderte Governance Meetings facilitiert. Wir kennen die Fallstricke, die Shortcuts und die Techniken, die den Unterschied machen. Dieser Artikel teilt dieses Wissen.

Was passiert in Governance Meetings?

Governance Meetings verändern die Struktur der Organisation. Sie sind nicht für operative Themen gedacht, sondern für strukturelle:

Was IN Governance gehört:

• Rollen erstellen, ändern oder löschen
• Domains zuweisen oder entfernen
• Accountabilities hinzufügen oder ändern
• Policies erstellen oder ändern
• Kreisstruktur anpassen

Was NICHT in Governance gehört:

• Projektentscheidungen
• Strategiediskussionen
• Feedback an Personen
• Operative Koordination

Die Unterscheidung ist essenziell. Wenn operative Themen in Governance landen, werden Meetings lang und frustrierend. Governance ist für Struktur, Tactical ist für Arbeit.

Research Insight: Eine Studie mit 43 Interviews in schweizerischen holakratischen Organisationen zeigt, dass klare Trennung von Governance und operativen Meetings ein Erfolgsfaktor für die Holacracy-Implementierung ist. [1]

Der vollständige Meeting-Ablauf

Governance Meetings folgen einem festen Ablauf. Diese Struktur ist nicht optional, sie ist der Kern des Prozesses.

1. Check-in Runde (5-10 Minuten)

Jeder Teilnehmer teilt kurz mit, was ihn gerade beschäftigt. Das Ziel: Präsenz schaffen und ablenkende Gedanken „parken”.

Regeln:

• Jeder spricht nacheinander, ohne Unterbrechung
• Keine Diskussion, keine Reaktionen
• Kürze wird geschätzt (30-60 Sekunden pro Person)

Facilitator-Tipp: Beginnen Sie mit einer Person und gehen Sie dann im Kreis. Sagen Sie explizit: „Keine Reaktionen, wir parken nur unsere Gedanken.”

2. Administrative Anliegen (2-5 Minuten)

Logistische Fragen werden geklärt:

• Wann endet das Meeting?
• Wer schreibt Protokoll (Secretary-Rolle)?
• Gibt es Zeitbeschränkungen?

Dieser Teil ist kurz. Wenn er länger dauert, sind die Basics nicht geklärt.

3. Agenda Building (3-5 Minuten)

Jeder kann Punkte auf die Agenda setzen. Die Punkte werden nur mit Stichworten benannt, nicht erklärt.

Regeln:

• Ein oder zwei Worte pro Agendapunkt
• Keine Erklärungen oder Diskussionen
• Der Facilitator fragt: „Was brauchst du von diesem Meeting?”

Beispiele für Agenda-Items:

• „Rolle Marketing”
• „Domain Website”
• „Policy Urlaub”

Der Facilitator entscheidet über die Reihenfolge. Typischerweise werden schnelle Items zuerst bearbeitet.

4. Integrative Decision-Making (Hauptteil)

Hier wird die eigentliche Arbeit geleistet. Jeder Agendapunkt wird einzeln durch den IDM-Prozess geführt.

Der IDM-Prozess in 6 Schritten:

Schritt 1: Proposal (Vorschlag) Der Antragsteller macht einen konkreten Vorschlag. Der Vorschlag sollte spezifisch und umsetzbar sein.

Beispiel: „Ich schlage vor, eine neue Rolle ‚Social Media Manager’ zu erstellen mit dem Purpose ‚Unsere Präsenz in sozialen Medien stärken’ und der Accountability ‚Posts auf LinkedIn und Twitter veröffentlichen’.”

Schritt 2: Clarifying Questions (Klärungsfragen) Alle können Verständnisfragen stellen. Das Ziel ist, den Vorschlag zu verstehen, nicht zu bewerten.

Erlaubt: „Was meinst du mit ‚Präsenz stärken’?” Nicht erlaubt: „Findest du nicht, dass das zu viel ist?”

Der Facilitator unterbricht Statements, die als Fragen getarnt sind.

Schritt 3: Reaction Round (Reaktionsrunde) Jeder teilt seine Reaktion auf den Vorschlag. Der Antragsteller hört nur zu und antwortet nicht.

Erlaubt: „Ich finde den Vorschlag gut, weil…” oder „Ich bin skeptisch wegen…” Nicht erlaubt: Diskussionen oder Debatten

Schritt 4: Amend & Clarify (Anpassen) Der Antragsteller kann seinen Vorschlag anpassen, basierend auf den Reaktionen. Das ist optional.

Schritt 5: Objection Round (Einwandrunde) Der Facilitator fragt jeden: „Siehst du einen Grund, warum dieser Vorschlag der Organisation schaden könnte?”

Ein valider Einwand muss (siehe auch Einwand vs. Bedenken):

• Einen konkreten Schaden beschreiben
• Durch den Vorschlag verursacht werden (nicht durch dessen Fehlen)
• Eine neue Spannung sein (nicht etwas, das vorher schon existierte)

Schritt 6: Integration Valide Einwände werden integriert. Der Vorschlag wird angepasst, bis kein valider Einwand mehr besteht.

Research Insight: Studien zeigen, dass der IDM-Prozess bei richtiger Anwendung schneller zu Ergebnissen führt als Konsens-basierte Methoden, da nur valide Einwände bearbeitet werden müssen, nicht allgemeine Bedenken. [2]

5. Closing Round (3-5 Minuten)

Jeder teilt eine kurze Reflexion zum Meeting. Das schafft Abschluss und ermöglicht Meta-Feedback.

Mögliche Prompts:

• „Ein Wort, das das Meeting beschreibt”
• „Was nehme ich mit?”
• „Was hat mich überrascht?”

Die Facilitator-Rolle

Der Facilitator ist der Hüter des Prozesses. Er oder sie sorgt dafür, dass die Regeln eingehalten werden und das Meeting effizient abläuft.

Kernaufgaben des Facilitators

Prozess durchsetzen: Die Regeln gelten für alle, auch für den Facilitator selbst. Wenn jemand in der Clarifying-Phase ein Statement macht, unterbricht der Facilitator: „Das klingt wie eine Reaktion. Hast du eine Frage?”

Neutralität bewahren: Der Facilitator hat keine inhaltliche Meinung während er facilitiert. Wenn er selbst einen Vorschlag machen will, kann er temporär aus der Facilitator-Rolle treten.

Energie managen: Wenn das Meeting stockt, kann der Facilitator die Energie heben: „Lasst uns kurz durchatmen.” Wenn es zu schnell geht, kann er bremsen: „Moment, lasst uns das sauber machen.”

Zeit im Blick behalten: Governance Meetings sollten nicht länger als 2 Stunden dauern. Der Facilitator hält die Zeit im Blick und priorisiert Agenda-Items entsprechend.

Häufige Facilitator-Fehler

Zu wenig Intervention: Der Facilitator lässt Diskussionen laufen, weil er nicht unhöflich sein will. Das ist der häufigste Fehler. Die Regeln sind das Werkzeug, nutzen Sie sie.

Zu viel Erklärung: Der Facilitator erklärt den Prozess während des Meetings. Besser: Kurze Interventionen. „Das ist eine Reaktion, nicht eine Frage.”

Inhaltliche Beteiligung: Der Facilitator gibt inhaltliche Meinungen ab, während er facilitiert. Das untergräbt die Neutralität.

Ungeduld bei Objections: Der Facilitator akzeptiert Einwände zu schnell, ohne sie auf Validität zu prüfen. Valide Einwände sind selten.

Research Insight: Forschung zu selbstorganisierten Teams zeigt, dass effektive Facilitation der stärkste Prädiktor für Meeting-Zufriedenheit ist, wichtiger als die Agenda oder die Teilnehmer. [3]

Zeitmanagement in Governance Meetings

Zeit ist in Governance Meetings eine knappe Ressource. Diese Techniken helfen:

Vorbereitete Proposals

Komplexe Vorschläge sollten vor dem Meeting schriftlich vorbereitet werden. Das spart Zeit in Schritt 1 und ermöglicht durchdachtere Vorschläge.

Template für Proposals:

Spannung: [Was ist das Problem?]
Vorschlag: [Was soll geändert werden?]
- Rolle/Policy: [Name]
- Purpose: [Wenn anwendbar]
- Domain: [Wenn anwendbar]
- Accountabilities: [Wenn anwendbar]

Timeboxing

Setzen Sie Zeitlimits für Agenda-Items. Wenn ein Item nach 15 Minuten nicht gelöst ist, fragen Sie: „Brauchen wir mehr Zeit, oder parken wir das?”

„Good Enough for Now”

Der Standard in Governance ist nicht „perfekt”, sondern „sicher genug zum Ausprobieren”. Wenn ein Vorschlag funktionieren könnte und keine validen Einwände bestehen, wird er angenommen. Anpassungen können später erfolgen.

Asynchrone Vorbereitung

Viele Organisationen nutzen asynchrone Kanäle (Slack, Teams) für einfache Governance-Änderungen. Wenn niemand innerhalb von 48 Stunden Einwand erhebt, gilt der Vorschlag als angenommen.

Meeting-Frequenz und Planung

Wie oft Governance Meetings?

Die optimale Frequenz hängt von der Reife der Organisation ab:

Einführungsphase (0-6 Monate): Wöchentlich oder zweiwöchentlich. Es gibt viele strukturelle Änderungen.

Stabilisierungsphase (6-18 Monate): Zweiwöchentlich. Die Grundstruktur steht, aber Anpassungen sind noch häufig.

Reifephase (18+ Monate): Monatlich oder bei Bedarf. Die Struktur ist stabil, größere Änderungen sind seltener.

Wann Governance Meetings einberufen?

• Regulär: Fester Rhythmus (z.B. jeden zweiten Donnerstag)
• Ad-hoc: Wenn dringende Spannungen entstehen, die Governance erfordern

Dauer

• Kleine Kreise (2-5 Personen): 30-60 Minuten
• Mittlere Kreise (5-10 Personen): 60-90 Minuten
• Große Kreise (10+ Personen): 90-120 Minuten maximal

Wenn Meetings regelmäßig länger dauern, ist das ein Signal: Entweder gibt es zu viele Governance-Themen (strukturelles Problem) oder die Facilitation ist ineffizient.

Häufige Herausforderungen

„Alle reden durcheinander”

Ursache: Mangelnde Prozesstreue. Lösung: Der Facilitator greift konsequent ein. „Stopp. Wer hat das Wort?”

„Meetings dauern ewig”

Ursache: Diskussionen statt Prozess, ungültige Einwände werden bearbeitet. Lösung: Strikte Facilitation, Timeboxing, „Good enough for now”-Mindset.

„Niemand bringt Spannungen ein”

Ursache: Angst vor Konflikten, Unklarheit über den Prozess. Lösung: Der Facilitator fragt aktiv nach Spannungen. „Was funktioniert nicht gut genug?”

„Die gleichen Themen kommen immer wieder”

Ursache: Vorschläge lösen die Spannung nicht wirklich. Lösung: Vor dem Proposal die Spannung genau explorieren. „Was ist der konkrete Auslöser?”

Research Insight: Eine vergleichende Studie zeigt, dass wiederkehrende Governance-Themen oft ein Symptom für unklare Rollen-Definitionen sind, nicht für mangelhafte Meetings. [4]

Governance Meetings bei SI Labs

Wir haben unseren Governance-Prozess über die Jahre verfeinert. Einige unserer Praktiken:

Vorbereitete Proposals

Jeder kann vor dem Meeting Proposals in einem geteilten Dokument einstellen. Das gibt anderen Zeit, sich vorzubereiten.

Asynchrone Governance für Kleinigkeiten

Für unkontroverse Änderungen (z.B. kleine Accountability-Anpassungen) nutzen wir einen Slack-Channel mit 48-Stunden-Regel.

Facilitator-Rotation

Die Facilitator-Rolle rotiert zwischen trainierten Personen. Das entwickelt Facilitation-Kompetenz im Team.

Governance-Retrospektiven

Alle sechs Monate machen wir eine Retrospektive: Was funktioniert an unserer Governance? Was nicht?

Checkliste für Facilitatoren

Vor dem Meeting:

• Agenda-Kanal gecheckt
• Vorbereitete Proposals gelesen
• Zeitrahmen definiert

Während Check-in:

• Keine Reaktionen erlaubt
• Jeder kommt dran

Während IDM:

• Clarifying Questions vs. Statements unterscheiden
• Reaction Round ohne Diskussion
• Objections auf Validität prüfen
• Integration abschließen

Nach dem Meeting:

• Governance-Records aktualisiert
• Betroffene informiert

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von 73 akademischen Arbeiten zum Thema Self-Organization Governance (Themencluster T00) sowie 52 Arbeiten zu Leadership in Self-Organizing Systems (T11). Ergänzt durch über zehn Jahre Facilitation-Erfahrung bei SI Labs mit mehreren hundert Governance Meetings.

Quellenauswahl:

• Empirische Studien zu Meeting-Effektivität in selbstorganisierten Kontexten
• Fallstudien zu Holacracy-Implementierungen
• Praktiker-Literatur zur Facilitation

Einschränkungen: Als praktizierende Facilitatoren haben wir starke Meinungen über effektive Facilitation entwickelt. Wir haben uns bemüht, diese durch Forschungsergebnisse zu untermauern.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Mehrere Teammitglieder sind zertifizierte Holacracy-Facilitatoren. Diese Erfahrung prägt unsere Perspektive.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[2] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[3] Laloux, Frederic. “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.” Brussels: Nelson Parker, 2014. ISBN: 978-2960133509 [Praxisleitfaden | 50+ Fallstudien | Zitationen: 2100+ | Qualität: 62/100]

[4] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]