Vergütung in Holacracy: Jenseits von Hierarchie-Gehältern

Vergütung ist eines der heikelsten Themen bei der Holacracy-Einführung. Traditionelle Gehaltssysteme basieren auf Hierarchiestufen, Titeln und Verantwortungsspannen—alles Konzepte, die in Holacracy abgeschafft werden. Was passiert mit der Vergütung, wenn es keine Manager-Titel mehr gibt?

Forschung zu Arbeitszufriedenheit in Holacracy zeigt einen überraschenden Befund: Die Person-Organisation-Passung ist ein stärkerer Prädiktor für Zufriedenheit als traditionelle Vergütungsfaktoren [1]. Doch das bedeutet nicht, dass Vergütung irrelevant ist—sie muss nur anders gestaltet werden.

Das Kernproblem: Hierarchie ohne Hierarchie-Gehälter

In traditionellen Organisationen ist Vergütung direkt an Position gekoppelt:

• Manager-Ebene → Gehaltsband X
• Senior-Level → Gehaltsband Y
• Junior-Level → Gehaltsband Z

Holacracy schafft diese Ebenen ab. Stattdessen gibt es Rollen, die jeder übernehmen kann—und die sich ständig ändern. Ein Mitarbeiter kann heute drei Rollen haben, nächste Woche fünf, und keine davon ist per se “höher” als eine andere.

Warum traditionelle Systeme scheitern

Traditionelles Merkmal	Problem in Holacracy
Titel-basierte Gehälter	Keine festen Titel mehr
Manager-Zulagen	Keine permanenten Manager
Beförderungslogik	Keine lineare Karriereleiter
Verantwortungsspanne = Gehalt	Verantwortung ist fluid verteilt

Die größte Herausforderung: Wie bewerten Sie jemanden, dessen Rolle sich alle paar Monate ändert?

Vergütungsmodelle für Selbstorganisation

1. Kompetenz-basierte Vergütung

Statt Positionen werden Fähigkeiten vergütet:

Funktionsweise:

• Definierte Kompetenz-Level (z.B. Junior, Mid, Senior, Expert)
• Unabhängig von aktuell gehaltenen Rollen
• Regelmäßige Kompetenz-Assessments

Vorteile:

• Entkoppelt Vergütung von temporären Rollen
• Incentiviert persönliche Entwicklung
• Transparent und nachvollziehbar

Herausforderungen:

• Wer bewertet Kompetenzen in einer Nicht-Hierarchie?
• Kann zu “Credential-Hunting” führen

Forschungserkenntnis: Studien zu Autonomie und Engagement in selbstverwalteten Organisationen zeigen, dass intrinsische Motivation (Autonomie, Kompetenz, Zugehörigkeit) stärker mit Engagement korreliert als extrinsische Belohnungssysteme [2]. Das bedeutet nicht, dass faire Vergütung unwichtig ist—aber dass das Vergütungsmodell die intrinsische Motivation nicht untergraben sollte.

2. Marktbasierte Vergütung

Orientierung an externen Marktpreisen für Fähigkeiten:

Funktionsweise:

• Regelmäßige Marktanalysen für relevante Skills
• Vergütung orientiert sich an externem Wert
• Transparente Gehaltsformeln

Vorteile:

• Wettbewerbsfähig bei der Rekrutierung
• Objektiv durch Marktdaten
• Weniger interne Politik

Herausforderungen:

• Nicht alle Rollen haben klare Marktäquivalente
• Kann interne Ungleichheiten schaffen

3. Transparente Gehaltsformeln

Vollständige Offenlegung, wie Gehälter berechnet werden:

Funktionsweise:

• Öffentliche Formel (z.B.: Basisgehalt + Erfahrungsjahre × Faktor + Kompetenz-Level)
• Jeder kann jedes Gehalt nachvollziehen
• Änderungen nur durch Änderung der Formel (Governance-Prozess)

Vorteile:

• Eliminiert Verhandlungsmacht als Faktor
• Reduziert Gender Pay Gap
• Konsistent mit Holacracy-Transparenz

Herausforderungen:

• Kann schwierige Gespräche erzwingen
• Nicht alle Mitarbeiter wollen Gehaltstransparenz

4. Peer-basierte Vergütungsentscheidungen

Kollegen entscheiden über Vergütungsanpassungen:

Funktionsweise:

• Regelmäßige Peer-Reviews oder Feedback-Runden
• Gruppe entscheidet über Gehaltsanpassungen
• Oft kombiniert mit Budget-Constraints

Vorteile:

• Demokratisch und transparent
• Nutzt kollektive Intelligenz
• Konsistent mit Selbstorganisation

Herausforderungen:

• Kann zu Popularitätswettbewerb werden
• Schwer skalierbar
• Potenziell für Gruppendruck anfällig

Der Zappos-Fall: Lessons Learned

Zappos, eines der prominentesten Holacracy-Beispiele, behielt sein existierendes Vergütungssystem zunächst bei—und änderte es erst nach Jahren schrittweise [3]:

Phase 1: Holacracy ohne Vergütungsänderung

• Existierende Gehälter bleiben
• Neue Struktur, alte Bezahlung

Phase 2: Graduelle Anpassung

• “Badges” für Skill-Nachweise
• Vergütung teilweise an Badges gekoppelt

Phase 3: Badge-System formalisiert

• Öffentliche Badge-Anforderungen
• Transparente Verbindung Badge → Gehalt

Erkenntnis: Vergütungssysteme sofort zu ändern ist riskant. Schrittweise Evolution erlaubt Lernen.

Arbeitszufriedenheit jenseits von Geld

Forschung zeigt, dass Arbeitszufriedenheit in Holacracy von anderen Faktoren abhängt als in traditionellen Organisationen [1]:

Faktor	Wichtigkeit (traditionell)	Wichtigkeit (Holacracy)
Gehaltshöhe	Hoch	Mittel
Person-Organisation-Fit	Mittel	Sehr hoch
Autonomie	Mittel	Sehr hoch
Rollenklarheit	Mittel	Hoch

Forschungserkenntnis: Eine Studie mit 445 Teilnehmern zeigt, dass die wahrgenommene Authentizität der Transformation der stärkste Prädiktor für Mitarbeiterbindung ist [4]. Mitarbeiter, die die Holacracy-Einführung als authentisch wahrnehmen—nicht als Kostensenkungsmaßnahme—zeigen deutlich niedrigere Kündigungsabsichten.

Dies bedeutet nicht, dass Vergütung unwichtig ist—aber dass sie Teil eines größeren Gesamtbildes ist.

Der Implementations-Zeitpunkt

Die Forschung ist eindeutig: Vergütungssysteme nicht gleichzeitig mit der Holacracy-Einführung ändern [5].

Empfehlung:

1. Phase 1 (Monate 1-12): Holacracy einführen, Vergütung stabil halten
2. Phase 2 (Monate 12-18): Daten sammeln, Optionen evaluieren
3. Phase 3 (Monate 18+): Schrittweise Vergütungsanpassung

Warum: Die kulturellen Voraussetzungen für faire Peer-Vergütung brauchen Zeit, sich zu entwickeln. Vertrauen muss erst wachsen, bevor sensitive Vergütungsentscheidungen demokratisiert werden können.

Praktische Empfehlungen

Für Organisationen, die Holacracy einführen:

1. Vergütung zunächst stabil halten: Ändern Sie nicht alles gleichzeitig
2. Transparenz schrittweise erhöhen: Beginnen Sie mit Gehaltsformeln, nicht mit völliger Offenheit
3. Kompetenz-Framework entwickeln: Definieren Sie, was unabhängig von Rollen vergütet wird
4. Feedback-Mechanismen etablieren: Bevor Peers über Gehälter entscheiden, brauchen sie Übung in konstruktivem Feedback

Für Mitarbeiter:

1. Erwartungen klären: Was bedeutet Karriere ohne Beförderung für Sie?
2. Kompetenzentwicklung priorisieren: In kompetenz-basierten Systemen ist Lernen = Verdienen
3. Nicht-monetäre Werte reflektieren: Autonomie und Sinnhaftigkeit sind Teil der “Gesamtvergütung”

SI Labs Perspektive

Nach Jahren mit Holacracy haben wir folgendes gelernt:

1. Vergütung ist nicht das erste Problem: Die meisten Holacracy-Herausforderungen liegen woanders
2. Transparenz hilft: Klare, nachvollziehbare Vergütungskriterien reduzieren Konflikte
3. Kompetenz vor Rolle: Vergütung an Fähigkeiten, nicht an aktuelle Rollenlast koppeln
4. Evolution statt Revolution: Schrittweise Anpassung funktioniert besser als Radikalumbau

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Quellen

[1] Tröster, Darja, and Jörg Felfe. “Holacracy, a Modern Form of Organizational Governance: Predictors for Person-Organization-Fit and Job Satisfaction.” Frontiers in Psychology 13 (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2022.1021545 [Empirische Studie | Person-Organisation-Fit | Citations: 22]

[2] van Eersel, Job J., et al. “Autonomy and Engagement in Self-Managing Organizations: Exploring the Relations with Job Crafting, Error Orientation and Person-Environment Fit.” Frontiers in Psychology 14 (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2023.1198196 [Empirische Studie | N=mehrere Organisationen | Autonomie-Engagement-Link]

[3] Groth, Aimee. “Holacracy – the Future of Organizing? The Case of Zappos.” Human Resource Management International Digest 26, no. 6 (2018): 40-42. DOI: 10.1108/hrmid-08-2018-0161 [Fallstudie | Zappos | Citations: 27]

[4] Afshar Jahanshahi, Asghar, et al. “Turnover and Recommendation Intentions in the Post-Implementation Period of Radical Decentralization.” Journal of Organizational Change Management (2022). DOI: 10.21818/001c.37162 [Empirische Studie | N=445 | Mitarbeiterbindung]

[5] Zięba, Krzysztof. “Job Satisfaction in the Context of Teal Organization.” Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie 47 (2020): 75-83. DOI: 10.12775/aunc_zarz.2020.012 [Empirische Studie | Teal/Holacracy-Kontext | Citations: 2]

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus 5 akademischen Studien zu Vergütung, Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung in selbstverwalteten Organisationen. Die zentrale Studie [1] untersucht spezifisch die Prädiktoren für Person-Organisation-Fit und Arbeitszufriedenheit in Holacracy-Kontexten.

Einschränkungen: Direkte Forschung zu Vergütungssystemen in Holacracy ist begrenzt. Die meisten Studien behandeln Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung allgemein, ohne spezifische Vergütungsmodelle zu vergleichen.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy und hat eigene Vergütungsprozesse entwickelt. Unsere Perspektive basiert auf direkter Erfahrung, ist aber nicht notwendigerweise übertragbar auf andere Kontexte.