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SelbstorganisationDer Anchor Circle in Holacracy: Die Wurzel der Organisation
Der Anchor Circle ist der oberste Kreis in Holacracy. Was ihn besonders macht, wer darin sitzt und wie Governance funktioniert.
Der Anchor Circle ist der Wurzelknoten der Holacracy-Struktur. Er ist der einzige Kreis ohne Super-Kreis und enthält alle anderen Kreise – direkt oder indirekt. Früher wurde er oft „GCC” (General Company Circle) genannt, heute ist „Anchor Circle” der offizielle Begriff.
Bei SI Labs ist der Anchor Circle der Ort, an dem organisationsweite Entscheidungen getroffen werden. Für einen vollständigen Einstieg siehe unseren Holacracy-Leitfaden. Dieser Artikel erklärt seine besondere Rolle.
Was ist der Anchor Circle?
Der Anchor Circle ist der Kreis, der die Gesamtorganisation repräsentiert. Er ist nicht einfach „der oberste Kreis” – er hat spezifische Eigenschaften, die ihn von anderen Kreisen unterscheiden.
Die Besonderheiten
Kein Super-Kreis
Der Anchor Circle hat keinen übergeordneten Kreis. Er ist die letzte Instanz innerhalb der Holacracy-Struktur.
Purpose der Organisation
Der Purpose des Anchor Circle ist der Purpose der Gesamtorganisation. Alle anderen Kreise leiten ihren Purpose letztlich davon ab.
Kein Rep Link nach oben
Da es keinen Super-Kreis gibt, gibt es auch keinen Rep Link. Die Rückkopplung endet hier.
Lead Link kommt von außen
Der Lead Link des Anchor Circle wird typischerweise vom Board of Directors oder den Eigentümern bestimmt – nicht von einem Super-Kreis.
Anchor Circle vs. regulärer Kreis
| Merkmal | Regulärer Kreis | Anchor Circle |
|---|---|---|
| Super-Kreis | Ja | Nein |
| Rep Link | Ja (nach oben) | Nein |
| Lead Link Quelle | Super-Kreis | Eigentümer/Board |
| Purpose Quelle | Super-Kreis | Verfassung/Eigentümer |
Die besondere Stellung im System
Der Anchor Circle hat systemische Bedeutung.
Letzter Eskalationspunkt
Wenn ein Sub-Kreis eine Spannung hat, die er nicht selbst lösen kann, trägt er sie via Rep Link nach oben. Diese Kette endet im Anchor Circle. Was hier nicht gelöst werden kann, hat in der Holacracy-Struktur keine weitere Instanz.
Organisationsweite Policies
Policies, die für die gesamte Organisation gelten sollen, werden im Anchor Circle beschlossen. Sie vererben sich automatisch auf alle Sub-Kreise.
Beispiel: Eine Policy „Alle Verträge über 50.000€ brauchen zwei Unterschriften” wird im Anchor Circle beschlossen und gilt dann überall.
Strategische Richtung
Die strategische Ausrichtung der Organisation wird im Anchor Circle definiert und von dort durch die Lead Links in die Sub-Kreise getragen.
Research Insight: Die Existenz eines obersten Kreises, der Autonomie und Alignment balanciert, ist charakteristisch für erfolgreiche Holacracy-Implementierungen. Ohne klare Governance auf dieser Ebene entstehen Koordinationsprobleme. [1]
Wer sitzt im Anchor Circle?
Die Zusammensetzung ist entscheidend.
Die typischen Mitglieder
Lead Link des Anchor Circle
Oft der CEO oder Geschäftsführer (in traditioneller Terminologie). Diese Person wird vom Board oder den Eigentümern bestimmt.
Rep Links der Sub-Kreise
Jeder direkte Sub-Kreis entsendet seinen Rep Link in den Anchor Circle. Sie bringen die Perspektiven ihrer Kreise ein.
Cross Links (falls vorhanden)
Wenn der Anchor Circle Cross Links zu externen Entitäten hat (z.B. zu einem Advisory Board), sitzen diese hier.
Andere Rollen
Rollen, die im Anchor Circle definiert wurden – z.B. „CFO”, „Legal”, „Strategy”.
Wer sitzt NICHT automatisch im Anchor Circle
- Alle Führungskräfte (nur weil jemand Lead Link eines Sub-Kreises ist, sitzt er nicht automatisch im Anchor Circle)
- Alle Senior-Personen (Seniorität ist kein Zugangsrecht)
- Eigentümer (sofern sie keine Rolle haben)
Die Größe des Anchor Circle
Faustregel: Je größer die Organisation, desto mehr direkte Sub-Kreise, desto mehr Menschen im Anchor Circle.
| Organisationsgröße | Typische Anchor Circle Größe |
|---|---|
| 20-50 Personen | 5-8 Mitglieder |
| 50-200 Personen | 8-12 Mitglieder |
| 200+ Personen | 12-20 Mitglieder |
Der Anchor Circle Lead Link
Eine besondere Rolle.
Woher kommt der Lead Link?
In traditionellen Organisationen gibt es einen CEO, der vom Board eingesetzt wird. In Holacracy ist die Parallelposition der Lead Link des Anchor Circle.
Die Holacracy-Verfassung sagt nicht, wer ihn bestimmt – das kommt von außerhalb des Holacracy-Systems (typischerweise vom Board oder den Eigentümern).
Verantwortlichkeiten
Wie jeder Lead Link:
- Weist Rollen im Anchor Circle zu
- Allokiert Ressourcen
- Setzt Prioritäten
- Definiert Strategie (für die Gesamtorganisation)
Zusätzlich (oft):
- Repräsentiert die Organisation nach außen
- Interface zum Board/Eigentümern
- Trägt besondere rechtliche Verantwortung
Der Lead Link ist nicht der Chef
Auch wenn der Anchor Circle Lead Link oft die einflussreichste Einzelperson ist: Er hat keine Weisungsbefugnis für operative Arbeit. Die Autorität liegt in den Rollen, nicht in der Person.
Typische Anchor-Circle-Rollen
Neben den strukturellen Rollen gibt es oft spezifische funktionale Rollen.
Häufige Rollen
Finance/CFO
Accountability für finanzielle Gesundheit der Organisation. Oft mit Domain über Finanzdaten.
Legal
Accountability für rechtliche Compliance. Domain über Verträge, die die Gesamtorganisation binden.
Strategy
Accountability für strategische Planung und Marktbeobachtung. Keine Domain (Strategie gehört nicht exklusiv einer Rolle).
People/Culture
Accountability für organisationsweite People-Themen. Domain über Einstellungsprozesse.
Rollen, die NICHT im Anchor Circle sein müssen
Nicht jede „C-Level”-Funktion muss eine Rolle im Anchor Circle sein. Manche sind besser in Sub-Kreisen aufgehoben:
- „CTO” – vielleicht besser als Rolle im Product-Kreis
- „CMO” – vielleicht besser als Rolle im Marketing-Kreis
- „COO” – vielleicht aufgeteilt auf mehrere Rollen
Die Frage ist: Braucht diese Arbeit organisationsweite Governance, oder gehört sie in einen spezialisierten Kontext?
Governance im Anchor Circle
Die Governance-Meetings im Anchor Circle haben besondere Bedeutung.
Was hier entschieden wird
- Struktur der direkten Sub-Kreise
- Organisationsweite Policies
- Rollen im Anchor Circle selbst
- Domains auf Organisationsebene
Was hier NICHT entschieden wird
- Interne Angelegenheiten der Sub-Kreise (das ist deren Governance)
- Operative Entscheidungen (das ist Tactical)
- Personalentscheidungen im klassischen Sinn
Der Rhythmus
Der Anchor Circle hat oft seltener Governance als Sub-Kreise, weil weniger Spannungen auf dieser Ebene auftauchen. Typisch: Monatlich statt wöchentlich.
Der Anchor Circle bei SI Labs
Unsere Erfahrungen:
Was wir gelernt haben
Klein halten. Unser Anchor Circle hat 6-7 Mitglieder. Groß genug für alle Perspektiven, klein genug für effiziente Meetings.
Organisationsweite Themen fokussieren. Wir versuchen, alles, was in Sub-Kreisen gelöst werden kann, dort zu lassen.
Rep Links ernst nehmen. Die Rep Links bringen kritisches Feedback. Dieses Feedback zu hören ist wichtiger als schnelle Entscheidungen.
Typische Herausforderungen
- Der Anchor Circle wird manchmal zum „Führungskreis”, der zu viel kontrolliert
- Die Balance zwischen Alignment (genug Koordination) und Autonomie (Sub-Kreise machen lassen) ist nicht immer klar
- Manche Themen fallen zwischen die Stühle – gehören sie in den Anchor Circle oder in einen Sub-Kreis?
Forschungsmethodik
Dieser Artikel basiert auf der Holacracy-Verfassung und über zehn Jahre Erfahrung mit dem Anchor Circle bei SI Labs.
Quellenauswahl:
- Holacracy-Verfassung und offizielle Materialien
- Praktiker-Erfahrungen aus dem Holacracy-Netzwerk
Einschränkungen: Unsere Erfahrung kommt aus einer mittelgroßen Organisation. In sehr großen Organisationen kann der Anchor Circle anders funktionieren.
Offenlegung
SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Der Autor hat Erfahrung als Mitglied des Anchor Circle.
Quellen
[1] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]
[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]