Kreise in Holacracy: Die Grundeinheit der Selbstorganisation

Kreise sind die strukturelle Grundeinheit von Holacracy. Während traditionelle Organisationen in Abteilungen denken, organisiert sich eine Holacracy in ineinander geschachtelten Kreisen. Diese scheinbar kleine Veränderung hat weitreichende Konsequenzen für Autonomie, Verantwortung und Entscheidungsgeschwindigkeit.

Bei SI Labs haben wir über zehn Jahre mit Kreisen gearbeitet. Wir haben gesehen, wie ein gut strukturierter Kreis zum Hochleistungsteam wird, und wir haben erlebt, wie schlecht geschnittene Kreise Reibung erzeugen. Dieser Artikel teilt unser Wissen über die Kunst der Kreisgestaltung.

Was ist ein Kreis in Holacracy?

Ein Kreis ist eine selbstorganisierende Einheit mit eigenem Purpose, eigenen Rollen und eigenem Governance-Prozess. Er ist wie eine Mini-Organisation innerhalb der größeren Organisation.

Definition laut Holacracy-Verfassung:

Ein Kreis ist eine Rolle, die einen Purpose verfolgt und dabei intern durch weitere Rollen strukturiert ist. Jeder Kreis kann Sub-Kreise enthalten, und jeder Kreis ist selbst Teil eines Super-Kreises (außer dem Anchor Circle).

Die Elemente eines Kreises

Jeder Kreis besteht aus:

1. Purpose (Zweck)

Warum existiert dieser Kreis? Was ist sein Beitrag zur Gesamtorganisation?

Beispiel: „Exzellente Softwareprodukte liefern, die Nutzer begeistern”

2. Rollen

Die Funktionen innerhalb des Kreises. Jede Rolle hat Purpose, Domains und Accountabilities.

3. Domains

Was kontrolliert der Kreis exklusiv? Auf was haben andere Kreise keinen Zugriff ohne Erlaubnis?

4. Accountabilities

Was muss der Kreis als Ganzes liefern? Was kann die Organisation von diesem Kreis erwarten?

5. Link-Rollen

• Lead Link: Verbindet den Kreis mit dem Super-Kreis (nach innen)
• Rep Link: Vertritt den Kreis im Super-Kreis (nach außen)

Research Insight: Forschung zeigt, dass Kreise mit klar definiertem Purpose und expliziten Grenzen signifikant effektiver sind als Teams mit vagen Aufgabenbeschreibungen. Die Klarheit reduziert Koordinationsaufwand und erhöht Autonomie. [1]

Die Anatomie eines Kreises

Kernrollen in jedem Kreis

Die Holacracy-Verfassung definiert strukturelle Rollen, die in jedem Kreis existieren:

Lead Link

Vom Super-Kreis zugewiesen. Verantwortlich für:

• Rollen zuweisen und entziehen
• Ressourcen allokieren
• Prioritäten setzen
• Strategische Ausrichtung innerhalb der Kreisgrenzen

Mehr zur Lead Link Rolle

Rep Link

Vom Kreis gewählt. Verantwortlich für:

• Spannungen des Kreises im Super-Kreis einbringen
• Perspektive des Sub-Kreises vertreten
• Transparenz zwischen Ebenen schaffen

Mehr zur Rep Link Rolle

Facilitator

Vom Kreis gewählt. Verantwortlich für:

• Governance-Meetings moderieren
• Prozessregeln durchsetzen
• Neutralität wahren

Mehr zur Facilitator-Rolle

Secretary (Sekretär)

Vom Kreis gewählt. Verantwortlich für:

• Governance-Records pflegen
• Meetings einberufen
• Verfassungskonformität sicherstellen

Mehr zur Sekretär-Rolle

Funktionale Rollen

Neben den strukturellen Rollen hat jeder Kreis funktionale Rollen, die die eigentliche Arbeit beschreiben. Diese werden durch Governance-Prozesse definiert und angepasst.

Beispiele:

• „Produktentwicklung” mit Accountabilities für Feature-Planung
• „Kundensupport” mit Domain über Ticket-System
• „Qualitätssicherung” mit Accountability für Testing

Kreise vs. Teams vs. Abteilungen

Die Unterscheidung ist wichtig, weil sie verschiedene Paradigmen reflektiert.

Traditionelle Abteilungen

Charakteristiken:

• Feste Mitglieder
• Hierarchischer Leiter mit Weisungsbefugnis
• Jahresbudgets und Stellenpläne
• Veränderung erfordert Management-Entscheidung

Probleme:

• Silos entstehen
• Langsame Anpassung
• Politik zwischen Abteilungen
• Verantwortungsdiffusion

Agile Teams

Charakteristiken:

• Crossfunktionale Zusammensetzung
• Iterative Arbeitsweise
• Gemeinsame Verantwortung
• Selbstorganisation innerhalb des Sprints

Probleme:

• Oft unklar, wo Teamgrenzen enden
• Governance bleibt beim Management
• Skalierung schwierig

Holacracy-Kreise

Charakteristiken:

• Rollen statt feste Mitglieder
• Explizite Autorität durch Domains
• Kontinuierliche Governance
• Verschachtelte Struktur (Holarchie)

Vorteile:

• Grenzen sind explizit
• Änderungen jederzeit durch Governance
• Skalierung durch Sub-Kreise
• Keine Personenabhängigkeit

Research Insight: Der Holacracy-Ansatz kombiniert die Autonomie agiler Teams mit expliziter Strukturdefinition. Studien zeigen, dass diese Kombination besonders für wissensintensive Arbeit geeignet ist, wo sowohl Flexibilität als auch Klarheit wichtig sind. [2]

Die Fraktal-Struktur: Kreise in Kreisen

Holacracy ist nicht flach – sie ist fraktal. Kreise enthalten Sub-Kreise, die wiederum Sub-Kreise enthalten können. Diese Struktur nennt sich „Holarchie”.

Wie Verschachtelung funktioniert

Der Anchor Circle

Ganz außen steht der Anchor Circle – der grundlegendste Kreis, der den Purpose der gesamten Organisation verfolgt. Er enthält alle anderen Kreise.

Mehr zum Anchor Circle

Sub-Kreise entstehen

Wenn eine Rolle innerhalb eines Kreises komplex genug wird, kann sie zu einem eigenen Kreis werden. Der ursprüngliche Kreis wird zum Super-Kreis des neuen Sub-Kreises.

Beispiel-Struktur:

Anchor Circle (Gesamtunternehmen)
├── Marketing Circle
│   ├── Content-Rolle
│   ├── Social Media-Rolle
│   └── Brand-Sub-Kreis
│       ├── Design-Rolle
│       └── Guidelines-Rolle
├── Engineering Circle
│   ├── Backend-Sub-Kreis
│   └── Frontend-Sub-Kreis
└── Operations Circle

Verbindungen zwischen Ebenen

Double-Linking

Jeder Sub-Kreis ist über zwei Links mit seinem Super-Kreis verbunden:

1. Lead Link (von oben nach unten): Trägt den Purpose des Super-Kreises in den Sub-Kreis
2. Rep Link (von unten nach oben): Trägt Spannungen des Sub-Kreises in den Super-Kreis

Diese bidirektionale Verbindung schafft Informationsfluss in beide Richtungen.

Research Insight: Die Double-Link-Struktur ist ein Alleinstellungsmerkmal von Holacracy. Forschung zur Kommunikation in Organisationen zeigt, dass bidirektionale Informationsflüsse kritisch für die Effektivität hierarchischer Strukturen sind. [3]

Autonomie innerhalb von Grenzen

Ein Kreis ist autonom – aber nur innerhalb seiner definierten Grenzen.

Was der Kreis selbst entscheiden kann

• Welche Rollen es intern gibt
• Wer welche Rolle ausfüllt (durch Lead Link)
• Wie die Arbeit organisiert wird
• Welche internen Policies gelten

Was der Super-Kreis bestimmt

• Den Purpose des Kreises
• Die Accountabilities des Kreises
• Die Domains des Kreises
• Wer Lead Link ist

Das Prinzip

Der Super-Kreis sagt „WAS” (Purpose, Accountabilities), der Sub-Kreis entscheidet „WIE” (interne Struktur, Arbeitsweise).

Beispiel:

Der Marketing-Kreis hat vom Anchor-Circle die Accountability: „Qualifizierte Leads generieren”. WIE der Marketing-Kreis das macht – ob durch Content, Paid Ads, Events – entscheidet er selbst.

Wann braucht man einen neuen Kreis?

Nicht jede Rolle sollte ein Kreis werden. Die Entscheidung hat Konsequenzen für Overhead und Komplexität.

Signale für einen neuen Kreis

1. Komplexität

Eine Rolle wird so komplex, dass sie intern strukturiert werden muss. Mehrere Sub-Rollen zeichnen sich ab.

2. Mehrere Rolleninhaber

Wenn mehrere Personen an verwandten Aufgaben arbeiten, die koordiniert werden müssen, deutet das auf einen Kreis hin.

3. Eigene Governance nötig

Die Rolle braucht interne Regeln, die unabhängig vom Super-Kreis sind.

4. Wachstum

Was als einfache Rolle begann, wächst organisch. Ab einem Punkt wird ein eigener Kreis effizienter.

Signale gegen einen neuen Kreis

1. Zu wenig Komplexität

Eine Rolle mit drei Accountabilities braucht keinen eigenen Kreis.

2. Nur eine Person

Ein Kreis mit nur einem Mitglied macht selten Sinn. Die strukturellen Rollen (Lead Link, Rep Link, etc.) wären Overhead.

3. Temporäre Aufgabe

Für ein Projekt braucht man keinen permanenten Kreis. Eine temporäre Rolle genügt.

Der Governance-Prozess

Ein neuer Kreis wird durch einen Governance-Proposal im Super-Kreis erstellt. Der Antrag definiert Purpose, Domains und erste Rollen des neuen Kreises.

Detaillierte Anleitung: Kreise gründen

Typische Kreis-Fehler

Aus unserer Erfahrung bei SI Labs:

Fehler 1: Zu große Kreise

Symptom: Ein Kreis hat 15+ Rollen. Governance-Meetings dauern Stunden. Niemand überblickt alle Rollen.

Problem: Die Vorteile der Selbstorganisation gehen verloren. Der Kreis wird zum Flaschenhals.

Lösung: Den Kreis in Sub-Kreise aufteilen. Verwandte Rollen gruppieren.

Fehler 2: Zu kleine Kreise

Symptom: Kreise mit 2-3 Personen und viel strukturellem Overhead. Lead Link, Rep Link, Facilitator, Secretary – bei drei Personen füllt jeder mehrere strukturelle Rollen.

Problem: Der Governance-Aufwand steht in keinem Verhältnis zur Wertschöpfung.

Lösung: Kleine Kreise zu einem größeren zusammenlegen oder als Rollen im Super-Kreis belassen.

Fehler 3: Kreise nach Personen statt Funktionen

Symptom: „Marias Kreis” enthält alles, was Maria macht. Wenn Maria geht, wird der Kreis aufgelöst.

Problem: Die Struktur ist personenabhängig statt funktional.

Lösung: Kreise nach Funktionen schneiden. Welche Arbeit muss gemacht werden, unabhängig von Personen?

Fehler 4: Fehlende Grenzen

Symptom: Unklar, welcher Kreis für was zuständig ist. Domains überlappen. Konflikte zwischen Kreisen.

Problem: Die Vorteile der Kreisstruktur werden nicht realisiert.

Lösung: Explizite Domains definieren. Governance-Prozesse nutzen, um Grenzen zu klären.

Fehler 5: Kreise ohne echten Purpose

Symptom: Der Kreis existiert, aber niemand kann sagen, warum. Der Purpose ist vage oder kopiert.

Problem: Ohne klaren Purpose fehlt Orientierung für Entscheidungen.

Lösung: Purpose-Arbeit machen. Was wäre anders, wenn dieser Kreis nicht existierte?

Research Insight: Studien zu Teamdesign zeigen, dass optimale Teamgrößen zwischen 5-9 Personen liegen. Größere Teams erfordern Substrukturierung, kleinere Teams rechtfertigen den Strukturaufwand oft nicht. [4]

Kreisdesign-Prinzipien

Aus unserer Erfahrung haben sich folgende Prinzipien bewährt:

1. Funktional, nicht personal

Kreise beschreiben Funktionen, nicht Personengruppen. „Produktentwicklung” statt „Toms Team”.

2. Purpose-driven

Jeder Kreis hat einen klaren Purpose, der sein Existenzrecht begründet.

3. Minimal viable Structure

Starten Sie mit der einfachsten Struktur, die funktioniert. Komplexität kann später wachsen.

4. Iterative Evolution

Kreise sind nicht in Stein gemeißelt. Governance ermöglicht kontinuierliche Anpassung.

5. Klare Grenzen

Domains und Accountabilities sind explizit. Überlappungen werden aktiv aufgelöst.

Kreise bei SI Labs

Unsere aktuelle Struktur:

Unsere Kreise

Wir haben derzeit [Anzahl] Hauptkreise:

• Strategy & Direction (Anchor-Circle-Funktionen)
• Client Delivery (Kundenprojekte)
• Capability Building (Kompetenzentwicklung)
• Operations (Interne Prozesse)

Was wir gelernt haben

Flexibilität nutzen. Unsere Kreisstruktur hat sich über die Jahre mehrfach verändert. Früher hatten wir mehr Kreise, heute sind wir konsolidierter. Beides war richtig für die jeweilige Phase.

Sub-Kreise sparsam einsetzen. Wir haben gelernt, dass jede Verschachtelungsebene Overhead bedeutet. Sub-Kreise nur, wenn sie echten Wert schaffen.

Governance ernst nehmen. Regelmäßige Governance-Meetings pro Kreis halten die Struktur aktuell. Verpasste Governance führt zu struktureller Schuld.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von 73 akademischen Arbeiten zum Thema Self-Organization Governance (Themencluster T00) sowie 43 Arbeiten zu Organizational Design (T04), ergänzt durch über zehn Jahre praktische Erfahrung mit Kreisstrukturen bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Grundlegende Holacracy-Literatur (Robertson, HolacracyOne)
• Empirische Studien zu Teamstruktur und -größe
• Forschung zu selbstorganisierten Teams

Einschränkungen: Unsere Perspektive ist geprägt von mittelgroßen Beratungsorganisationen. Große Unternehmen oder Start-ups haben möglicherweise andere Anforderungen.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren und organisiert sich in Kreisen. Diese praktische Erfahrung prägt unsere Darstellung.

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Quellen

[1] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]

[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[3] De Vincenzi, Marco, et al. “Reflections on organization, emergence, and control in sociotechnical systems.” arXiv preprint arXiv:1412.6965 (2014). DOI: 10.48550/arxiv.1412.6965 [Konzeptpapier | N/A | Zitationen: 8 | Qualität: 54/100]

[4] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up: Reconsidering the organizational structure of start‐ups.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]