Super-Kreise und Sub-Kreise in Holacracy: Die Holarchie verstehen

Kreise in Holacracy existieren nicht isoliert. Sie sind Teil einer Holarchie – einer Struktur, in der Kreise andere Kreise enthalten und selbst in größeren Kreisen enthalten sind. Das Verständnis dieser Beziehung ist fundamental für die Navigation in einer Holacracy-Organisation.

Bei SI Labs haben wir über die Jahre mit verschiedenen Tiefen dieser Verschachtelung experimentiert. Für einen vollständigen Einstieg siehe unseren Holacracy-Leitfaden. Dieser Artikel erklärt die Konzepte und teilt unsere Erfahrungen.

Die Holarchie: Kreise in Kreisen

Der Begriff „Holarchie” (geprägt von Arthur Koestler) beschreibt ein System, in dem jedes Element sowohl ein Ganzes für sich ist als auch Teil eines größeren Ganzen.

Das Prinzip

Ein Kreis ist autonom in seinem Bereich. Gleichzeitig ist er Teil eines größeren Kreises und trägt zu dessen Purpose bei. Dieser größere Kreis ist wiederum Teil eines noch größeren Kreises.

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐
│  Anchor Circle (Gesamtorganisation)                     │
│                                                         │
│  ┌─────────────────────┐  ┌─────────────────────────┐  │
│  │  Marketing          │  │  Operations             │  │
│  │  ┌───────────────┐  │  │  ┌─────────────────┐   │  │
│  │  │ Content       │  │  │  │ Product Dev     │   │  │
│  │  └───────────────┘  │  │  │ ┌─────────────┐ │   │  │
│  │  ┌───────────────┐  │  │  │ │ UX Research │ │   │  │
│  │  │ Campaigns     │  │  │  │ └─────────────┘ │   │  │
│  │  └───────────────┘  │  │  └─────────────────┘   │  │
│  └─────────────────────┘  └─────────────────────────┘  │
└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Holarchie vs. Hierarchie

Hierarchie	Holarchie
Macht fließt von oben nach unten	Autorität liegt beim Kreis selbst
Höhere Ebenen kontrollieren niedrigere	Höhere Ebenen setzen Kontext, nicht Kontrolle
Ein Chef entscheidet	Governance entscheidet
Information wird gefiltert	Information fließt bidirektional

Research Insight: Die Holarchie-Struktur ermöglicht, was Forscher „bounded autonomy” nennen – Autonomie innerhalb klarer Grenzen. Jeder Kreis ist frei in seinem Bereich, aber eingebettet in einen größeren Kontext. [1]

Super-Kreis vs. Sub-Kreis definiert

Die Begriffe sind relativ – ein Kreis kann beides gleichzeitig sein.

Super-Kreis

Der Super-Kreis ist der Kreis, der einen anderen Kreis enthält. Er:

• Definiert den Purpose des Sub-Kreises
• Weist den Lead Link des Sub-Kreises zu
• Empfängt den Rep Link des Sub-Kreises
• Kann Domains und Policies setzen, die auch für Sub-Kreise gelten

Beispiel: „Operations” ist der Super-Kreis von „Product Development”.

Sub-Kreis

Der Sub-Kreis ist der Kreis, der in einem anderen enthalten ist. Er:

• Erfüllt einen Purpose, der vom Super-Kreis kommt
• Hat eigene Governance für seine interne Struktur
• Trägt Spannungen über den Rep Link nach oben
• Ist autonom in allem, was nicht explizit eingeschränkt ist

Beispiel: „Product Development” ist der Sub-Kreis von „Operations”.

Der Anchor Circle

Der Anchor Circle ist der oberste Kreis. Er hat keinen Super-Kreis. Er:

• Definiert den Purpose der Gesamtorganisation
• Enthält alle anderen Kreise (direkt oder indirekt)
• Ist der letzte Eskalationspunkt für Spannungen

Wie viele Ebenen sind sinnvoll?

Die Tiefe der Verschachtelung ist eine Design-Entscheidung.

Faktoren für die richtige Tiefe

Organisationsgröße

Größere Organisationen brauchen tendenziell mehr Ebenen. Eine Organisation mit 500 Menschen braucht mehr Struktur als eine mit 20.

Komplexität der Arbeit

Komplexe, spezialisierte Arbeit rechtfertigt tiefere Verschachtelung. Einfache, homogene Arbeit nicht.

Koordinationsbedarf

Wenn viel zwischen Bereichen koordiniert werden muss, können flachere Strukturen sinnvoller sein.

Richtwerte

Organisationsgröße	Typische Tiefe
10-30 Personen	2 Ebenen
30-100 Personen	2-3 Ebenen
100-500 Personen	3-4 Ebenen
500+ Personen	4-5 Ebenen

Zu flach vs. zu tief

Zu flach:

• Ein Kreis hat 20+ Rollen
• Governance-Meetings dauern Stunden
• Niemand kann alles überblicken

Zu tief:

• Information muss viele Ebenen durchqueren
• Entscheidungen dauern lange
• Koordination zwischen entfernten Kreisen ist schwierig

Informationsfluss zwischen Ebenen

Information fließt in beide Richtungen – das ist das Wesen des Double-Linking.

Von oben nach unten (via Lead Link)

Der Lead Link trägt:

• Den Purpose des Super-Kreises
• Prioritäten und Strategien
• Relevante Policies
• Kontext für Entscheidungen

Wichtig: Der Lead Link übersetzt, nicht diktiert. Er macht die Richtung des Super-Kreises für den Sub-Kreis verständlich.

Von unten nach oben (via Rep Link)

Der Rep Link trägt:

• Spannungen, die der Sub-Kreis nicht selbst lösen kann
• Feedback zu Prioritäten und Strategien
• Informationen über die Realität im Sub-Kreis
• Vorschläge für Governance-Änderungen

Wichtig: Der Rep Link filtert, nicht blockiert. Nicht jede kleine Spannung gehört nach oben, aber keine wichtige darf unterdrückt werden.

Das Prinzip der minimalen Intervention

Information sollte auf der Ebene verarbeitet werden, wo sie hingehört. Spannungen wandern nur nach oben, wenn sie:

• Die Grenzen des Kreises überschreiten
• Ressourcen anderer Kreise betreffen
• Strukturelle Änderungen auf höherer Ebene erfordern

Autonomie-Grenzen je Ebene

Jeder Kreis ist autonom – aber nicht grenzenlos.

Was ein Sub-Kreis selbst entscheiden kann

Interne Governance:

• Eigene Rollen erstellen und ändern
• Interne Policies setzen
• Sich selbst organisieren

Operative Entscheidungen:

• Wie die Arbeit erledigt wird
• Wer welche Projekte übernimmt
• Prioritäten innerhalb des Kreises

Was vom Super-Kreis kommt

Purpose: Der Sub-Kreis kann seinen Purpose nicht selbst ändern. Er kommt vom Super-Kreis.

Domains: Wenn der Super-Kreis eine Domain für sich reserviert, kann der Sub-Kreis dort nicht ohne Erlaubnis handeln.

Policies: Policies des Super-Kreises gelten auch in Sub-Kreisen, sofern nicht anders definiert.

Das Subsidiaritätsprinzip

Entscheidungen sollten auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen werden. Der Super-Kreis soll nur das regeln, was der Sub-Kreis nicht selbst regeln kann.

Research Insight: Erfolgreiche selbstorganisierte Systeme balancieren Autonomie und Alignment. Zu viel Autonomie führt zu Fragmentierung, zu wenig zu Bürokratie. Das richtige Maß hängt vom Kontext ab. [2]

Typische Nesting-Muster

In der Praxis haben sich bestimmte Muster bewährt.

Funktionales Nesting

Kreise nach Funktion gruppiert: Marketing, Sales, Operations, Finance.

Anchor Circle
├── Marketing
│   ├── Content
│   └── Campaigns
├── Sales
│   ├── Inbound
│   └── Outbound
└── Operations
    ├── Product
    └── Support

Vorteil: Klare Spezialisierung. Nachteil: Silos zwischen Funktionen.

Produkt-basiertes Nesting

Kreise nach Produkt oder Service gruppiert.

Anchor Circle
├── Produkt A
│   ├── Development
│   └── Marketing
├── Produkt B
│   ├── Development
│   └── Marketing
└── Shared Services
    ├── Finance
    └── HR

Vorteil: End-to-End-Verantwortung. Nachteil: Doppelungen in Support-Funktionen.

Geografisches Nesting

Kreise nach Region gruppiert.

Anchor Circle
├── DACH
│   ├── Sales DACH
│   └── Delivery DACH
├── UK
│   ├── Sales UK
│   └── Delivery UK
└── Global Services

Vorteil: Lokale Autonomie. Nachteil: Koordination zwischen Regionen schwierig.

Hybrid-Modelle

Die meisten Organisationen nutzen Mischformen. SI Labs kombiniert funktionales und produkt-basiertes Nesting.

Super- und Sub-Kreise bei SI Labs

Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Flach starten, bei Bedarf vertiefen. Wir haben mit zwei Ebenen angefangen und nur Sub-Kreise gegründet, wenn der Bedarf offensichtlich war.

Nicht jeder Bereich braucht einen Sub-Kreis. Manche funktionieren besser als Rollen im größeren Kreis.

Die Links sind kritisch. Wenn Lead Link und Rep Link ihre Funktion nicht ausfüllen, bricht die Verbindung zwischen den Ebenen.

Typische Herausforderungen

• Sub-Kreise vergessen manchmal, dass sie Teil eines größeren Ganzen sind
• Super-Kreise greifen manchmal zu tief in Sub-Kreise ein
• Die Balance zwischen Autonomie und Alignment braucht ständige Aufmerksamkeit

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Holacracy-Verfassung, Forschung zu organisationaler Verschachtelung und über zehn Jahre Erfahrung mit mehrstufigen Holacracy-Strukturen bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Holacracy-Verfassung und offizielle Materialien
• Studien zu Self-Organization und Nested Systems
• Praktiker-Erfahrungen aus dem Holacracy-Netzwerk

Einschränkungen: Unsere Erfahrung kommt aus einer Organisation mit 2-3 Ebenen. In tieferen Strukturen können andere Dynamiken auftreten.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben mit verschiedenen Verschachtelungstiefen experimentiert.

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Quellen

[1] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]

[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]