Leistungsbeurteilung in Holacracy: Ohne Manager, wer bewertet?

Die jährliche Leistungsbeurteilung durch den Manager ist in Holacracy obsolet. Aber das bedeutet nicht, dass Feedback und Entwicklung wegfallen—sie müssen nur anders organisiert werden. Die zentrale Frage: Wer bewertet Leistung, wenn niemand Vorgesetzter ist?

Forschung zu Feedback-Kulturen in selbstverwalteten Organisationen zeigt: Professionelles Feedback ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für New Work—unabhängig vom Organisationsmodell [1]. Die Herausforderung liegt nicht im “Ob”, sondern im “Wie”.

Das Problem mit traditionellen Performance Reviews

Warum sie in Holacracy nicht funktionieren

Traditionelle Leistungsbeurteilungen basieren auf Annahmen, die Holacracy aufhebt:

Traditionelle Annahme	Holacracy-Realität
Manager kennt die Arbeit am besten	Kollegen kennen die Arbeit besser
Hierarchische Bewertungskaskade	Keine festen Hierarchien
Jahresgespräch als Ritual	Kontinuierliche Anpassung der Rollen
Beurteilung führt zu Beförderung	Keine traditionelle Karriereleiter

Forschungserkenntnis: Eine Studie zu Holacracy und Person-Organisation-Fit zeigt, dass die Passung zwischen Mitarbeiter und Organisation der stärkste Prädiktor für Arbeitszufriedenheit ist—nicht externe Bewertung [2]. Dies deutet darauf hin, dass Feedback-Systeme auf Entwicklung und Passung ausgerichtet sein sollten, nicht auf hierarchische Bewertung.

Die Bewertungs-Illusion

Ein häufiger Fehler: Manager-Bewertungen werden als objektiv wahrgenommen, sind es aber selten:

Bekannte Verzerrungen:

• Recency Bias (letzte Ereignisse dominieren)
• Halo-Effekt (Gesamteindruck färbt Einzelbewertung)
• Similarity Bias (Ähnliche werden besser bewertet)
• Attribution Error (Erfolg = Können, Misserfolg = Umstände)

Peer-basierte Systeme haben andere Verzerrungen—aber nicht notwendigerweise mehr.

Alternative Feedback-Modelle

1. Kontinuierliches Peer-Feedback

Statt jährlicher Beurteilung: regelmäßiges Feedback im Arbeitsfluss.

Funktionsweise:

• Feedback nach Projekten oder Meilensteinen
• Fokus auf konkrete Situationen
• Sowohl positiv (“mehr davon”) als auch konstruktiv (“anders machen”)
• Direkt zwischen Beteiligten, ohne Umweg über Manager

Vorteile:

• Zeitnah und relevant
• Weniger Erinnerungs-Verzerrung
• Fördert Lernkultur
• Konsistent mit Holacracy-Prinzipien

Herausforderungen:

• Braucht psychologische Sicherheit
• Muss gelernt werden
• Kann ohne Struktur verwässern

Forschungserkenntnis: Studien zu Autonomie und Engagement zeigen, dass Job Crafting—die aktive Gestaltung der eigenen Arbeit—in selbstverwalteten Organisationen mit höherem Engagement korreliert [3]. Feedback sollte daher nicht nur vergangene Leistung bewerten, sondern zukünftige Rollengestaltung unterstützen.

2. Rollen-basiertes Feedback

Feedback orientiert sich an der Rolle, nicht an der Person.

Funktionsweise:

• Jede Rolle hat klare Accountabilities
• Feedback bezieht sich auf Rollen-Erfüllung
• Trennung: “Du als Mensch” vs. “Du in dieser Rolle”
• Governance-Meetings als Feedback-Kanal für strukturelle Spannungen

Vorteile:

• Objektiver durch Rollen-Definition
• Weniger persönlich, mehr sachlich
• Direkte Verbindung zu Erwartungen
• Nutzt existierende Holacracy-Strukturen

Herausforderungen:

• Nicht alle Leistung ist rollen-gebunden
• Menschliche Entwicklung geht über Rollen hinaus
• Kann technokratisch wirken

3. 360-Grad-Feedback

Systematisches Feedback von allen Arbeitsbeziehungen.

Funktionsweise:

• Feedback von Kreis-Mitgliedern
• Feedback von anderen Kreisen (Schnittstellen)
• Optional: Kunden/externe Stakeholder
• Aggregierung zu Entwicklungsthemen

Vorteile:

• Umfassendes Bild
• Multiple Perspektiven reduzieren Bias
• Deckt blinde Flecken auf
• Demokratischer als Manager-Beurteilung

Herausforderungen:

• Aufwändig zu organisieren
• Kann zu “Mittelwert”-Feedback führen
• Anonymität vs. Offenheit-Spannung

4. Selbstbeurteilung mit Kalibrierung

Mitarbeiter bewerten sich selbst, Peers kalibrieren.

Funktionsweise:

• Selbsteinschätzung entlang definierter Kriterien
• Peer-Gruppe gibt Feedback zur Selbsteinschätzung
• Diskussion bei signifikanten Abweichungen
• Gemeinsame Entwicklungsziele

Vorteile:

• Fördert Selbstreflexion
• Entlastet Peers von “Beurteilungs”-Druck
• Entwicklungsorientiert
• Eigenverantwortung

Herausforderungen:

• Dunning-Kruger-Effekt (Inkompetente überschätzen sich)
• Imposter-Syndrom (Kompetente unterschätzen sich)
• Braucht ehrliche Feedback-Kultur

Die Verbindung zu Vergütung

Ein kritischer Punkt: Soll Feedback Vergütung beeinflussen?

Option A: Entkopplung

• Feedback dient nur der Entwicklung
• Vergütung folgt anderen Kriterien (Kompetenz-Level, Markt)
• Weniger Angst vor Feedback
• Aber: Kann zu “folgenlosem” Feedback führen

Option B: Lockere Kopplung

• Feedback ist ein Input für Vergütungsentscheidungen
• Nicht der einzige Faktor
• Transparente Verbindung
• Aber: Kann Feedback-Geben belasten

Option C: Direkte Kopplung (Peer-Vergütung)

• Peers entscheiden über Gehaltsanpassungen basierend auf Feedback
• Vollständig demokratisch
• Aber: Hohes Konfliktpotenzial, schwer skalierbar

Forschungserkenntnis: Die Wahrnehmung von Authentizität bei organisationalen Veränderungen ist der stärkste Prädiktor für Mitarbeiterbindung [4]. Wenn das Feedback-System als Fair wahrgenommen wird—unabhängig vom spezifischen Modell—reduziert dies Kündigungsabsichten signifikant.

Implementation: Schritt für Schritt

Phase 1: Kulturelle Grundlage (Monate 1-6)

Bevor Sie das System ändern, bauen Sie die Kultur:

1. Feedback-Training: Wie gibt man konstruktives Feedback?
2. Psychologische Sicherheit: Fehler sind Lernchancen
3. Übungsformate: Retrospektiven, Peer-Coaching-Dyaden
4. Modellverhalten: Führungskräfte/Gründer gehen voran

Phase 2: Struktur aufbauen (Monate 6-12)

Etablieren Sie das neue System parallel zum alten:

1. Format wählen: Welches Modell passt zu Ihrer Kultur?
2. Frequenz definieren: Quartalsweise, nach Projekten, kontinuierlich?
3. Tools bereitstellen: Einfache Methoden, nicht komplexe Software
4. Pilotieren: Starten Sie mit einem Kreis, lernen Sie, skalieren Sie

Phase 3: Integration (Monate 12+)

Verbinden Sie Feedback mit anderen Systemen:

1. Entwicklungspläne: Feedback führt zu Lernzielen
2. Rollen-Evolution: Feedback informiert Governance
3. Vergütung: Klare, transparente Verbindung (oder bewusste Entkopplung)

Fallstudie: Mercedes-Benz.io

Mercedes-Benz.io als Holacracy-Greenfield zeigt einen pragmatischen Ansatz [5]:

Implementiert:

• Regelmäßiges Peer-Feedback in Kreisen
• Rollen-Klarheit als Basis für Erwartungen
• Kontinuierliche Anpassung über Governance

Erkenntnisse:

• Kulturarbeit vor Systemarbeit
• Transparenz schafft Vertrauen
• Iterative Anpassung statt Big Bang

Häufige Fehler

1. System ohne Kultur

Das beste Feedback-System scheitert ohne psychologische Sicherheit. Wenn Menschen Angst haben, ehrlich zu sein, produziert jedes System nur Politur.

2. Zu komplex starten

360-Grad-Feedback mit 20 Fragen pro Quartal überfordert. Beginnen Sie einfach: “Was sollte diese Person mehr tun? Weniger tun? Gleich weiter tun?“

3. Vergütung zu früh koppeln

Solange die Feedback-Kultur nicht reif ist, halten Sie Feedback und Vergütung getrennt. Premature Kopplung tötet Ehrlichkeit.

4. Manager-Ersatz suchen

Der Reflex “Wer ersetzt den Manager bei der Beurteilung?” ist falsch. Die Frage ist: “Wie organisieren wir Feedback so, dass Menschen wachsen?”

SI Labs Perspektive

Nach Jahren mit peer-basiertem Feedback:

1. Einfachheit gewinnt: Komplexe Systeme werden umgangen
2. Frequenz schlägt Tiefe: Kurz und oft ist besser als lang und selten
3. Trennung hilft: Entwicklungs-Feedback und Vergütungs-Input trennen
4. Kultur ist alles: Das beste System scheitert ohne Vertrauen

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Quellen

[1] Kotter, Julia. “Professionelles Feedback als entscheidender Erfolgsfaktor in New Work.” Organisationsberatung, Supervision, Coaching 30 (2023): 153-168. DOI: 10.1007/s11613-023-00818-2 [Praxisorientierte Analyse | Feedback-Methoden | Citations: 6]

[2] Tröster, Darja, and Jörg Felfe. “Holacracy, a Modern Form of Organizational Governance: Predictors for Person-Organization-Fit and Job Satisfaction.” Frontiers in Psychology 13 (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2022.1021545 [Empirische Studie | Person-Organisation-Fit | Citations: 22]

[3] van Eersel, Job J., et al. “Autonomy and Engagement in Self-Managing Organizations: Exploring the Relations with Job Crafting, Error Orientation and Person-Environment Fit.” Frontiers in Psychology 14 (2023). DOI: 10.3389/fpsyg.2023.1198196 [Empirische Studie | Job Crafting | Citations: 7]

[4] Afshar Jahanshahi, Asghar, et al. “Turnover and Recommendation Intentions in the Post-Implementation Period of Radical Decentralization.” Journal of Organizational Change Management (2022). DOI: 10.21818/001c.37162 [Empirische Studie | N=445 | Authentizität und Bindung]

[5] Velinov, Emil, Zoran Todorović, and Janez Damij. “How Mercedes-Benz Addresses Digital Transformation Using Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1125-1150. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Fallstudie | Greenfield-Implementation | Citations: 23]

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus 5 akademischen Studien zu Feedback, Leistungsbeurteilung und Organisationsgestaltung. Die Studie von Kotter [1] liefert den direkten Bezug zu Feedback in New Work, während die Holacracy-spezifischen Studien [2,3,4] den Kontext für selbstverwaltete Organisationen liefern.

Einschränkungen: Direkte Vergleichsstudien zwischen traditionellen und peer-basierten Performance-Review-Systemen in Holacracy-Kontexten sind selten. Die Empfehlungen basieren teilweise auf Transfer aus verwandten Forschungsfeldern.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert peer-basiertes Feedback und hat eigene Prozesse entwickelt. Unsere Empfehlungen basieren auf direkter Erfahrung in unserem spezifischen Kontext und sind nicht notwendigerweise übertragbar.