One-on-Ones in Selbstorganisation: Persönliche Gespräche ohne Hierarchie

„Wenn es keinen Chef gibt, wer macht dann die One-on-Ones?” Diese Frage kommt in jeder Holacracy-Einführung. Die Antwort überrascht: One-on-Ones sind in Selbstorganisation vielleicht wichtiger als in traditionellen Strukturen – nur anders gestaltet.

Bei SI Labs führen wir regelmäßig One-on-Ones. Nicht weil ein Manager es verlangt, sondern weil sie Bedürfnisse erfüllen, die kein anderes Format abdeckt.

Warum One-on-Ones auch ohne Hierarchie wichtig sind

Was Holacracy-Meetings nicht abdecken

Tactical Meetings koordinieren Arbeit. Governance Meetings klären Struktur.

Aber weder Tactical noch Governance fragen:

• Wie geht es dir als Person?
• Was sind deine Entwicklungsziele?
• Gibt es Feedback, das du brauchst?
• Stimmt deine Arbeitslast?
• Passt du noch zur Organisation?

Diese Fragen sind persönlich, nicht strukturell oder operativ. Sie brauchen einen geschützten Raum.

Die menschliche Dimension

Holacracy trennt Person und Rolle. Das ist nützlich für klare Verantwortlichkeiten. Aber Menschen sind keine Rollen:

• Menschen haben Gefühle, Rollen nicht
• Menschen entwickeln sich, Rollen werden angepasst
• Menschen brauchen Beziehungen, Rollen sind Funktionen

One-on-Ones schaffen Raum für die menschliche Dimension.

Research Insight: Studien zeigen, dass regelmäßige One-on-Ones die Mitarbeiterzufriedenheit um 30% und die Bindung um 25% erhöhen – unabhängig von der Organisationsstruktur. Der persönliche Kontakt ist der entscheidende Faktor. [1]

Forschungserkenntnis: Empirische Forschung zu Teal-Organisationen zeigt, dass Mitarbeiterzufriedenheit in selbstorganisierten Unternehmen mit freundlichem Arbeitsumfeld, flacher Struktur und Empowerment signifikant höher ist. Matějová et al. (2019) fanden: „Workers empowerment, relationships, self-management – each of those on its own is considered to improve work satisfaction.” Dies bestätigt, warum One-on-Ones als Beziehungspflegende Praxis in Holacracy wichtig bleiben. [3]

One-on-Ones in Selbstorganisation: Drei Modelle

Modell 1: Lead-Link One-on-Ones

Wer: Lead Link mit Circle-Mitgliedern

Fokus:

• Rollen-Fit: Passt die Person zur Rolle?
• Entwicklung: Was braucht die Person, um besser zu werden?
• Feedback: Was läuft gut, was nicht?
• Arbeitslast: Ist die Last tragbar?

Frequenz: Alle 2-4 Wochen

Warum sinnvoll: Der Lead Link hat die Accountability für Rollen-Zuweisung. Er braucht Information über Rollen-Fit.

Achtung: Das ist kein klassisches Manager-Gespräch. Der Lead Link verteilt Rollen, aber führt nicht inhaltlich.

Modell 2: Peer One-on-Ones

Wer: Zwei Rollen, die viel zusammenarbeiten

Fokus:

• Beziehungsqualität: Wie läuft unsere Zusammenarbeit?
• Feedback: Was kann ich besser machen?
• Abstimmung: Gibt es Reibung, die wir nicht ansprechen?

Frequenz: Monatlich oder bei Bedarf

Warum sinnvoll: Tactical Meetings koordinieren Arbeit, aber klären keine Beziehungen.

Modell 3: Entwicklungs-One-on-Ones

Wer: Person mit jemandem, der Entwicklung begleitet (Mentor, Coach, HR)

Fokus:

• Karriere: Wo willst du hin?
• Fähigkeiten: Was willst du lernen?
• Fit: Passt du noch zur Organisation?

Frequenz: Monatlich oder quartalsweise

Warum sinnvoll: Holacracy hat keine eingebaute Karriereentwicklung. Dieses Bedürfnis muss separat erfüllt werden.

Agenda-Elemente für One-on-Ones

Menschliches Check-in

Wie bei Meeting-Check-ins, aber persönlicher:

• Wie geht es dir wirklich?
• Was beschäftigt dich gerade?
• Was hat sich seit letztem Mal getan?

Rollen-Reflexion

Für jede Rolle, die die Person hält:

• Wie fühlt sich die Rolle an?
• Gibt es Überlastung oder Unterforderung?
• Passt die Rolle noch?

Feedback-Austausch

Bidirektional:

• Was schätze ich an dir?
• Was würde ich mir anders wünschen?
• Was würdest du mir rückmelden?

Entwicklung

• Was willst du lernen?
• Welche Unterstützung brauchst du?
• Welche Möglichkeiten siehst du?

Offene Themen

• Gibt es etwas, das du ansprechen möchtest?
• Etwas, das in anderen Formaten keinen Platz hat?

One-on-Ones vs. Holacracy-Formate

Thema	Wohin?
Operative Koordination	Tactical
Strukturfragen	Governance
Persönliches Befinden	One-on-One
Feedback zur Person	One-on-One
Entwicklungswünsche	One-on-One
Rollen-Fit	One-on-One
Beziehungsklärung	One-on-One oder Peer-Gespräch

One-on-Ones bei SI Labs

Unser Ansatz:

Lead-Link-Gespräche

Alle 3-4 Wochen, 30-45 Minuten:

• Check-in: Wie geht es dir?
• Rollen-Check: Wie fühlen sich deine Rollen an?
• Feedback: Was läuft gut, was nicht?
• Entwicklung: Was brauchst du?

Peer-Gespräche

Bei Bedarf, selbstorganisiert:

• Wenn Reibung spürbar ist
• Wenn eine Beziehung Pflege braucht
• Niemand muss fragen, ob man das „darf”

Was wir gelernt haben

1. One-on-Ones ersetzen keine Meetings Sie ergänzen. Operative Spannungen gehören ins Tactical, nicht ins One-on-One.

2. Struktur hilft Auch ohne Manager brauchen One-on-Ones eine gewisse Regelmäßigkeit. Sonst passieren sie nicht.

3. Feedback ist Pflege Menschen brauchen Feedback. In Selbstorganisation muss man es aktiv einfordern, weil es keine Jahresgespräche gibt.

4. Die menschliche Seite zählt Holacracy ist effizient, aber Menschen sind keine Maschinen. One-on-Ones sind die Gegenbalance.

Forschungserkenntnis: Die größte empirische Studie zu Holacracy-Transformationen (Pfister et al., 2021) identifiziert die fehlende Manager-Mitarbeiter-Beziehung als zentrale Herausforderung: „The transformation brings with it various challenges, especially for employees and teams that need to be resolved.” One-on-Ones können dieses Beziehungsvakuum füllen – nicht als Hierarchie-Ersatz, sondern als bewusste Investition in die menschliche Dimension. [4]

Häufige Einwände

„Wir haben keinen Manager für One-on-Ones”

Antwort: One-on-Ones brauchen keinen Manager. Lead Links, Peers oder dedizierte Rollen (People Partner, Mentor) können sie führen.

„Das ist doch hierarchisch”

Antwort: Ein Gespräch ist nicht hierarchisch, nur weil es zwischen zwei Personen stattfindet. Hierarchie entsteht durch Macht, nicht durch Format.

„Dafür haben wir keine Zeit”

Antwort: 30 Minuten alle 2-4 Wochen. Die Investition zahlt sich aus durch bessere Beziehungen, frühere Problemerkennung und höhere Zufriedenheit.

„In Holacracy sprechen wir zu Rollen, nicht Personen”

Antwort: In Meetings, ja. Aber Menschen haben Bedürfnisse jenseits ihrer Rollen. One-on-Ones adressieren die Person, nicht die Rolle.

Fazit: Menschen brauchen Gespräche

Holacracy strukturiert Arbeit effizient. Aber Arbeit wird von Menschen gemacht. Menschen brauchen:

• Feedback
• Entwicklung
• Beziehung
• Gehört werden

One-on-Ones erfüllen diese Bedürfnisse in einer Weise, die Tactical und Governance nicht können. Sie sind kein Widerspruch zu Selbstorganisation – sie sind ihre notwendige Ergänzung.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Forschung zu Mitarbeiterführung und -entwicklung, empirischer Forschung zu selbstorganisierten Unternehmen und Erfahrung bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Forschung zu One-on-One-Effektivität (Gallup)
• Empirische Studien zu Teal und Holacracy (Matějová, Pfister)
• Holacracy-Community-Diskussionen
• Eigene Praxis

Einschränkungen:

• Wenig Forschung zu One-on-Ones spezifisch in Holacracy
• Kontextabhängigkeit

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Offenlegung

SI Labs GmbH führt regelmäßige One-on-Ones ergänzend zu unseren Holacracy-Meetings.

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Quellen

[1] Gallup. “State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders.” Gallup, Inc., 2015. [Survey Report | Large Sample | Zitationen: 500+ | Qualität: 75/100]

[2] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[3] Matějová, Lenka. “Job Satisfaction in the Context of Teal Organization.” Acta Universitatis Nicolai Copernici. Zarządzanie 47 (2020): 143-152. DOI: 10.12775/aunc_zarz.2020.012 [Feldforschung | Pilot Research | Zitationen: 2 | Qualität: 65/100]

[4] Pfister, Susanne, and Thomas Nesper. “Change the Way of Working: Ways into Self-organization with the Use of Holacracy.” European Management Review 18, no. 4 (2021): 405-420. DOI: 10.1111/emre.12457 [Feldforschung | n=43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 78/100]