Check-in Runden in Holacracy: Zweck und Variationen

Zwei Minuten, die Meetings verändern. Die Check-in Runde ist das erste Element jedes Holacracy-Meetings – und oft das am meisten unterschätzte. Teams, die den Check-in überspringen, opfern Fokus und Verbindung für scheinbare Zeitersparnis.

Bei SI Labs starten wir jedes Meeting mit einem Check-in. Nicht weil es Vorschrift ist, sondern weil wir gelernt haben: Die zwei Minuten am Anfang sparen zehn Minuten später.

Der Zweck des Check-ins

Der Check-in erfüllt drei Funktionen:

1. Präsenz schaffen

Menschen kommen aus verschiedenen Kontexten ins Meeting:

• Gerade aus einem stressigen Telefonat
• Mit den Gedanken noch bei der letzten Aufgabe
• Abgelenkt durch private Themen

Der Check-in signalisiert: „Jetzt sind wir hier.” Er markiert den Übergang vom vorherigen Kontext in den Meeting-Raum.

2. Psychologische Sicherheit aufbauen

Research Insight: Googles Project Aristotle identifizierte psychologische Sicherheit als den wichtigsten Faktor für Team-Performance. Teams, die sich sicher fühlen, ihre Gedanken zu teilen, sind 40% produktiver. Der Check-in ist ein ritualisierter Moment dieser Sicherheit. [1]

Durch das Teilen von etwas Persönlichem – wenn auch kurz – entsteht Verbindung. Die Botschaft: „Wir sind Menschen, nicht nur Rollen.”

3. Ablenkungen externalisieren

Was nicht ausgesprochen wird, bleibt als Hintergrundgeräusch im Kopf. Der Check-in erlaubt:

• „Ich bin heute erschöpft”
• „Ich habe privat Stress”
• „Ich bin gedanklich noch bei Projekt X”

Einmal ausgesprochen, können diese Dinge „parken”. Sie müssen nicht gelöst werden – nur anerkannt.

Der Standard-Check-in

Ablauf

1. Der Facilitator eröffnet die Runde
2. Jede Person teilt kurz (1-2 Sätze)
3. Keine Kommentare, keine Reaktionen, keine Diskussion
4. Der Facilitator schließt die Runde

Was geteilt wird

• Aktueller Zustand: „Ich bin konzentriert und bereit”
• Ablenkungen: „Ich bin mit den Gedanken noch beim Kundengespräch”
• Energie-Level: „Lange Nacht, wenig Schlaf”
• Kurze persönliche Updates (optional): „Mein Kind ist krank, daher etwas abgelenkt”

Was NICHT geteilt wird

• Arbeitsberichte: „Ich habe gestern den Report fertig gemacht”
• Vorab-Agenda: „Ich will später über Projekt X sprechen”
• Lange Geschichten: Der Check-in ist keine Therapiesitzung
• Feedback an andere: „Ich freue mich, Peter zu sehen”

Die Regel: Kein Kommentar

Das wichtigste Element: Niemand reagiert auf Check-ins.

Warum?

• Verhindert, dass Menschen „performen” statt teilen
• Hält die Zeit kurz
• Schafft Gleichheit (jeder Check-in wird gleich behandelt)
• Vermeidet ungewollte Diskussionen

Beispiel für eine Verletzung:

• Person A: „Ich bin erschöpft.”
• Person B: „Oh, was ist los?”

Das öffnet eine Konversation, die den Check-in sprengt. Stattdessen: Stille, nächste Person.

Check-in Variationen

Der Standard-Check-in funktioniert gut. Für Abwechslung gibt es Alternativen:

Variation 1: Die Wetter-Metapher

Frage: „Wie ist dein inneres Wetter heute?”

Beispiele:

• „Sonnig, aber mit Wolken am Horizont”
• „Gewitter gerade vorbei, jetzt aufklarend”
• „Neblig, noch nicht ganz wach”

Vorteil: Macht es leichter, über Emotionen zu sprechen, ohne direkt zu werden.

Variation 2: Ein-Wort-Check-in

Frage: „In einem Wort: Wie bist du da?”

Beispiele:

• „Fokussiert”
• „Müde”
• „Gespannt”

Vorteil: Extrem schnell, gut für große Gruppen oder häufige Meetings.

Variation 3: Die Skalenfrage

Frage: „Auf einer Skala von 1-10: Wie präsent bist du?”

Beispiele:

• „7 – ganz gut, aber noch nicht ganz angekommen”
• „5 – halb hier, halb bei der Inbox”
• „9 – voll da”

Vorteil: Quantifizierbar, gut für Teams, die Zahlen mögen.

Variation 4: Die Highlight-Frage

Frage: „Was war dein Highlight seit unserem letzten Meeting?”

Beispiele:

• „Ein erfolgreicher Kundenworkshop”
• „Meine Tochter hat Fahrrad fahren gelernt”
• „Endlich das Buch fertig gelesen”

Vorteil: Positiver Fokus, baut Verbindung auf.

Achtung: Kann zu langen Geschichten führen. Der Facilitator muss kürzen.

Variation 5: Die Intention

Frage: „Was ist deine Intention für dieses Meeting?”

Beispiele:

• „Klarheit über Projekt X bekommen”
• „Meine Spannungen verarbeiten”
• „Fokussiert zuhören”

Vorteil: Richtet die Aufmerksamkeit aus, macht explizit, was Menschen wollen.

Check-in für Remote-Meetings

Bei Remote-Meetings ist der Check-in noch wichtiger:

Herausforderungen

• Keine physische Präsenz, die Ankommen signalisiert
• Ablenkungen zu Hause sind unsichtbar
• Verbindung ist schwieriger herzustellen

Anpassungen

Video an: Der Check-in funktioniert besser, wenn Menschen sich sehen. Es geht um Verbindung, nicht nur um Worte.

Reihenfolge festlegen: Ohne physische Hinweise ist unklar, wer dran ist. Der Facilitator benennt die Reihenfolge.

Kürzere Varianten: In Remote-Settings kann die Ein-Wort-Variante effektiver sein als ausführliche Check-ins.

Stille aushalten: In Video-Calls fühlt sich Stille unangenehm an. Trotzdem: Kein Kommentieren der Check-ins.

Der Check-out

Das Gegenstück zum Check-in ist der Check-out am Ende des Meetings.

Zweck

• Meeting bewusst abschließen
• Reflexion ermöglichen
• Übergang zum nächsten Kontext markieren

Ablauf

1. Facilitator fragt nach abschließenden Reflexionen
2. Jede Person kann (muss nicht) etwas teilen
3. Keine Diskussion
4. Facilitator schließt das Meeting

Was geteilt wird

• „Ich bin zufrieden mit dem Ergebnis”
• „Mir ist noch X unklar – ich bringe das nächstes Mal als Spannung”
• „Ich bin fertig”
• „Das war produktiv”

Kürzer als der Check-in

Der Check-out kann deutlich kürzer sein:

• Nicht jeder muss etwas sagen
• „Ich bin fertig” reicht
• 30-60 Sekunden für die ganze Runde

Häufige Fehler

Fehler 1: Check-in überspringen

Argument: „Wir haben wenig Zeit.”

Problem: Das Meeting startet unverbunden. Menschen sind nicht präsent. Spätere Diskussionen dauern länger.

Lösung: Ein kurzer Check-in (Ein-Wort oder Skala) ist besser als keiner.

Fehler 2: Check-in wird zur Therapiesitzung

Symptom: Eine Person erzählt 5 Minuten über ihr Wochenende.

Problem: Andere verlieren Interesse. Die Meeting-Zeit wird aufgefressen.

Lösung: Der Facilitator setzt ein Zeitlimit und unterbricht freundlich: „Danke, lass uns weitergehen.”

Fehler 3: Check-ins kommentieren

Symptom: „Oh, das tut mir leid zu hören!”

Problem: Öffnet Konversationen, verzerrt zukünftige Check-ins (Menschen teilen weniger).

Lösung: Der Facilitator erinnert: „Wir kommentieren Check-ins nicht. Danke fürs Teilen. Nächste Person.”

Fehler 4: Check-in als Status-Update

Symptom: „Ich habe am Projekt X gearbeitet und werde heute Y machen.”

Problem: Verfehlt den Zweck (Präsenz, nicht Information).

Lösung: Der Facilitator klärt: „Im Check-in teilen wir, wie wir da sind – nicht, woran wir arbeiten.”

Check-in bei SI Labs

Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

1. Der Check-in ist nicht verhandelbar Auch bei Zeitdruck starten wir mit Check-in. Die zwei Minuten sind gut investiert.

2. Variation hält es frisch Wir wechseln die Fragen regelmäßig. Das verhindert Routine-Antworten.

3. Der Facilitator setzt den Ton Wenn der Facilitator einen authentischen Check-in macht, folgen andere.

4. Für neue Team-Mitglieder erklären Der Check-in ist nicht intuitiv. Wir erklären neuen Kollegen, was wir tun und warum.

Forschungserkenntnis: Über ein halbes Jahrhundert Teamforschung zeigt: Teamwork geschieht nicht von allein. Hackman et al. (2023) betonen in ihrer Policy-Analyse: „Designing jobs and organizational workflows in ways that prioritize and support teamwork” ist entscheidend – und dazu gehören ritualisierte Meeting-Elemente wie der Check-in. [4]

Unsere Lieblingsfragen

1. „In einem Wort: Wie bist du da?”
2. „Was ist heute bei dir präsent?”
3. „Was müsstest du parken, um voll hier zu sein?”
4. „Wofür bist du heute dankbar?”

Fazit: Zwei Minuten, die zählen

Der Check-in ist kein Ritual um des Rituals willen. Er erfüllt konkrete Funktionen:

• Präsenz: Menschen kommen an
• Sicherheit: Es ist okay, nicht perfekt zu sein
• Verbindung: Wir sind Menschen, nicht nur Rollen

Teams, die den Check-in konsequent praktizieren, berichten von besserer Meeting-Qualität. Nicht weil der Check-in magisch ist – sondern weil er die Bedingungen schafft, unter denen gute Meetings möglich sind.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Forschung zu Team-Dynamiken und psychologischer Sicherheit, ergänzt durch praktische Erfahrung mit Check-in-Formaten bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Forschung zu psychologischer Sicherheit (Edmondson, Google Project Aristotle)
• Teamforschung und Policy-Empfehlungen (Hackman et al.)
• Literatur zu Meeting-Eröffnungen und Ritualen
• Holacracy-Praxisliteratur

Einschränkungen:

• Wenig isolierte Forschung zum Check-in-Format
• Effekte sind schwer zu quantifizieren

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Offenlegung

SI Labs GmbH nutzt Check-in-Runden seit über zehn Jahren in allen unseren Meetings.

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Quellen

[1] Edmondson, Amy C. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-383. DOI: 10.2307/2666999 [Empirische Studie | 51 Teams | Zitationen: 8,400+ | Qualität: 92/100]

[2] Duhigg, Charles. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times Magazine, February 25, 2016. [Journalistischer Artikel | Project Aristotle Coverage | Qualität: 65/100]

[3] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[4] Hackman, J. Richard, et al. “Teamwork Doesn’t Just Happen: Policy Recommendations from Over Half a Century of Team Research.” Behavioral Science & Policy 9, no. 1 (2023): 19-35. DOI: 10.1177/23794607231192734 [Policy-Analyse | Meta-Review | Zitationen: 9 | Qualität: 85/100]