Retrospektiven in Holacracy: Reflexion außerhalb der Standardmeetings

Tactical und Governance sind nicht alles. Holacracy definiert zwei Meeting-Formate – aber das bedeutet nicht, dass andere Formate verboten sind. Retrospektiven haben ihren Platz, wenn man weiß, wie sie sich einordnen.

Bei SI Labs nutzen wir Retrospektiven ergänzend zu unseren Holacracy-Meetings. Sie füllen eine Lücke, die Tactical und Governance nicht abdecken.

Was Retrospektiven sind (und nicht sind)

Definition

Eine Retrospektive ist ein strukturiertes Reflexions-Meeting. Das Team schaut zurück auf eine Arbeitsperiode und fragt:

• Was lief gut?
• Was lief schlecht?
• Was können wir verbessern?

Abgrenzung zu Holacracy-Meetings

Aspekt	Tactical	Governance	Retrospektive
Fokus	Was tun wir?	Wie sind wir organisiert?	Wie arbeiten wir zusammen?
Zeitbezug	Jetzt + nächste Woche	Ab sofort	Letzte Periode
Output	Projekte, Aktionen	Rollen, Policies	Erkenntnisse, Verbesserungen
Holacracy-Format?	Ja	Ja	Nein (optional)

Die Lücke, die Retros füllen

Tactical Meetings koordinieren operative Arbeit. Governance Meetings ändern Strukturen.

Aber: Weder Tactical noch Governance fragt explizit: „Wie geht es uns als Team? Was können wir besser machen?”

Diese Reflexion fehlt in der Holacracy-Verfassung. Retrospektiven füllen diese Lücke.

Wann Retrospektiven sinnvoll sind

Nach Projekten

Nach Abschluss eines größeren Projekts:

• Was hat funktioniert?
• Was würden wir anders machen?
• Welche Learnings nehmen wir mit?

Beispiel: Nach einem erfolgreichen Website-Launch eine 60-Minuten-Retro, bevor das Team ins nächste Projekt geht.

In regelmäßigen Intervallen

Unabhängig von Projekten, alle 2-4 Wochen:

• Wie funktioniert unsere Zusammenarbeit?
• Gibt es Reibung, die wir nicht ansprechen?
• Was können wir optimieren?

Beispiel: Alle zwei Wochen eine 30-Minuten-Retro zusätzlich zum Tactical.

Bei Problemen

Wenn etwas nicht rund läuft:

• Konflikte im Team
• Wiederkehrende Fehler
• Sinkende Motivation

Beispiel: Nach einem gescheiterten Sprint eine Retro, um die Ursachen zu verstehen.

Nach Veränderungen

Nach größeren Strukturänderungen:

• Neue Rollen implementiert
• Neue Team-Mitglieder
• Neue Prozesse eingeführt

Beispiel: Drei Wochen nach einer großen Governance-Änderung: „Wie fühlt sich das an?”

Was Retrospektiven NICHT sind

Kein Ersatz für Tactical

Operative Spannungen gehören ins Tactical, nicht in die Retro.

Falsch: „Ich brauche Information X” in der Retro. Richtig: Das im Tactical als Triage-Thema einbringen.

Kein Ersatz für Governance

Strukturänderungen gehören ins Governance.

Falsch: „Wir sollten eine neue Rolle erstellen” in der Retro. Richtig: Als Erkenntnis notieren, dann im Governance als Proposal einbringen.

Keine Therapiesitzung

Retrospektiven sind keine Gruppentherapie.

Falsch: 90 Minuten über Gefühle reden ohne Ergebnis. Richtig: Reflexion mit konkreten Verbesserungsvorschlägen.

Keine Blame-Session

Retrospektiven sind keine Schuldzuweisungen.

Falsch: „Person X hat das vermasselt.” Richtig: „Was im Prozess hat dazu geführt, dass das passiert ist?”

Research Insight: Effektive Retrospektiven fokussieren auf Systeme und Prozesse, nicht auf Personen. Teams, die „system blame” statt „person blame” praktizieren, verbessern sich 40% schneller. [1]

Forschungserkenntnis: Qualitative Feldforschung in selbstorganisierten Unternehmen zeigt, dass strukturierte Reflexionsprozesse entscheidend für den Erfolg von Holacracy sind. Larsson & Lundholm (2022) fanden, dass Organisationen, die regelmäßige kollektive Reflexion praktizieren, hierarchische und kollektive Führung effektiver kombinieren können – ein Ergebnis, das die Bedeutung von Retrospektiven als Brückenelement bestätigt. [4]

Retrospektiven und Holacracy integrieren

Outputs richtig einordnen

Erkenntnisse aus Retrospektiven müssen in die richtigen Kanäle:

Erkenntnis	Gehört ins
„Wir brauchen klarere Verantwortlichkeiten”	Governance
„Projekt X ist blockiert”	Tactical
„Unsere Kommunikation ist zu langsam”	Governance (Policy) oder Tactical (Request)
„Wir feiern Erfolge zu wenig”	Kulturarbeit (kein Holacracy-Format)

Die Retro-zu-Governance-Brücke

Häufige Retro-Erkenntnisse, die Governance-Proposals werden:

„Unklar, wer wofür verantwortlich ist” → Accountability klären oder neue Rolle erstellen

„Zu viele Abstimmungen für X” → Domain definieren

„Wir haben keine Regel für Y” → Policy erstellen

„Rolle Z hat zu viel auf dem Tisch” → Rolle aufteilen oder Accountabilities verschieben

Die Retro-zu-Tactical-Brücke

Erkenntnisse, die operative Aktionen werden:

„Wir dokumentieren zu wenig” → Projekt: Dokumentations-Standard etablieren

„Feedback-Loops sind zu lang” → Request: Schnellere Antworten auf X

„Tool Y funktioniert nicht” → Projekt: Alternative evaluieren

Retro-Formate für Holacracy-Teams

Format 1: Start-Stop-Continue

Fragen:

• Was sollten wir anfangen zu tun?
• Was sollten wir aufhören zu tun?
• Was sollten wir weitermachen?

Gut für: Regelmäßige Retros, schnelle Erfassung.

Dauer: 30-45 Minuten.

Format 2: Mad-Sad-Glad

Fragen:

• Was macht mich wütend?
• Was macht mich traurig?
• Was macht mich froh?

Gut für: Teams, die emotionalen Check-in brauchen.

Dauer: 30-45 Minuten.

Format 3: 4Ls (Liked, Learned, Lacked, Longed For)

Fragen:

• Was hat mir gefallen?
• Was habe ich gelernt?
• Was hat gefehlt?
• Was hätte ich mir gewünscht?

Gut für: Nach Projekten, umfassende Reflexion.

Dauer: 45-60 Minuten.

Format 4: Sailboat

Metapher:

• Wind (was treibt uns voran?)
• Anker (was hält uns zurück?)
• Felsen (welche Risiken sehen wir?)
• Ziel (wohin wollen wir?)

Gut für: Strategischere Reflexion.

Dauer: 60-90 Minuten.

Retrospektiven bei SI Labs

Unser Ansatz:

Frequenz

• Alle 2 Wochen: 30-Minuten-Retro nach dem Tactical
• Nach größeren Projekten: 60-Minuten-Projekt-Retro

Format

Wir nutzen meist Start-Stop-Continue wegen der Einfachheit:

1. Jeder schreibt still auf (5 Min)
2. Reihum teilen (15 Min)
3. Clustern und priorisieren (5 Min)
4. Konkrete Maßnahmen festlegen (5 Min)

Outputs

• Governance-Spannungen → Für nächstes Governance notieren
• Operative Spannungen → Für nächstes Tactical notieren
• Kulturthemen → Eigene Aktion oder Parkplatz

Was wir gelernt haben

1. Retros müssen nicht lang sein 30 Minuten reichen oft. Lieber häufiger und kürzer als selten und erschöpfend.

2. Outputs müssen irgendwohin Eine Erkenntnis ohne Kanal verpufft. Immer festlegen: Wohin geht das?

3. Nicht alles ist Governance Manchmal ist die Lösung eine Aktion, keine Strukturänderung. Nicht überstrukturieren.

4. Psychologische Sicherheit ist Voraussetzung Ohne Sicherheit bleibt die Retro oberflächlich. Der Check-in hilft.

Fazit: Ergänzung, nicht Ersatz

Retrospektiven ersetzen weder Tactical noch Governance. Sie ergänzen:

• Tactical = Was tun wir operativ?
• Governance = Wie sind wir strukturiert?
• Retrospektive = Wie arbeiten wir zusammen?

Holacracy funktioniert ohne Retrospektiven. Aber Teams, die regelmäßig reflektieren, verbessern sich schneller. Die Kombination macht beides stärker.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Agile-Literatur zu Retrospektiven, empirischer Forschung zu selbstorganisierten Teams und Erfahrung mit der Integration von Retros in Holacracy bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Agile-Retrospektiven-Literatur (Derby/Larsen, Kerth)
• Empirische Feldforschung zu Selbstorganisation (Larsson & Lundholm)
• Holacracy-Praxisberichte (Robertson)
• Eigene Experimente

Einschränkungen:

• Wenig Forschung spezifisch zu Retros in Holacracy
• Kontextabhängigkeit

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Offenlegung

SI Labs GmbH nutzt Retrospektiven ergänzend zu unseren Holacracy-Meetings.

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Quellen

[1] Derby, Esther, and Diana Larsen. Agile Retrospectives: Making Good Teams Great. Pragmatic Bookshelf, 2006. ISBN: 978-0977616640 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 1,200+ | Qualität: 75/100]

[2] Kerth, Norman L. Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. Dorset House Publishing, 2001. ISBN: 978-0932633446 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 380 | Qualität: 70/100]

[3] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[4] Larsson, Magnus, and Susanna Lundholm. “The Role of Hierarchy in Realizing Collective Leadership in a Self-Managing Organization.” Systemic Practice and Action Research 35 (2022): 1-21. DOI: 10.1007/s11213-022-09615-x [Feldforschung | 2 Jahre Studie | Zitationen: 8 | Qualität: 72/100]

[5] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Agile Enterprise, 161-186. Springer, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: 45 | Qualität: 65/100]