Von Abteilungen zu Kreisen: Die Holacracy-Migration

Die Umwandlung von Abteilungen in Kreise ist einer der kritischsten Schritte bei der Holacracy-Einführung. Der häufigste Fehler: Abteilungen werden 1:1 in Kreise übersetzt. Das funktioniert fast nie, weil Abteilungen und Kreise auf fundamental unterschiedlichen Logiken basieren.

Bei SI Labs haben wir diese Migration selbst durchlaufen – und später anderen Organisationen dabei geholfen. Für den vollständigen Kontext siehe unseren Holacracy-Leitfaden. Dieser Artikel teilt die wichtigsten Erkenntnisse.

Warum Abteilungen nicht 1:1 zu Kreisen werden

Abteilungen und Kreise sehen oberflächlich ähnlich aus. Beides sind organisatorische Einheiten mit Menschen drin. Aber die Ähnlichkeit täuscht.

Die fundamentalen Unterschiede

Abteilung	Kreis
Organisiert um eine Führungskraft	Organisiert um einen Purpose
Stellen/Jobs für Personen	Rollen für Arbeit
Feste Aufgabenbereiche	Evolutionsfähige Strukturen
Abteilungsleiter entscheidet	Governance entscheidet
Vertikal integriert	Horizontal vernetzt

Was bei 1:1-Übersetzung passiert

Alte Abteilung: „Marketing-Abteilung, geleitet von Anna, mit 5 Mitarbeitern: Ben (Social Media), Clara (Content), David (Events), Eva (PR), Frank (Design)”

Naive Übersetzung: „Marketing-Kreis, Lead Link Anna, mit Rollen: Ben als Social Media, Clara als Content…”

Das Problem: Die Struktur wurde kopiert, nicht neu gedacht. Anna ist immer noch „die Chefin”, nur mit neuem Titel. Die Rollen entsprechen den alten Stellenbeschreibungen. Nichts hat sich wirklich verändert.

Research Insight: Holacracy-Implementierungen scheitern häufig, wenn alte Strukturen einfach umbenannt werden. Der Wert von Holacracy liegt im Neu-Denken der Arbeit, nicht im Umbenennen. [1]

Die Analyse: Welche Arbeit wird wirklich gemacht?

Vor der Migration braucht es eine echte Analyse.

Schritt 1: Arbeit dokumentieren

Nicht: „Was steht in der Stellenbeschreibung?” Sondern: „Was machst du diese Woche wirklich?”

Methode: Jeder dokumentiert eine Woche lang, welche Arbeit er tatsächlich tut. Keine Interpretation, nur Beobachtung.

Schritt 2: Arbeit gruppieren

Die dokumentierte Arbeit wird gruppiert:

• Welche Tätigkeiten gehören logisch zusammen?
• Welche Abhängigkeiten gibt es?
• Was sind die natürlichen Cluster?

Wichtig: Die Gruppierung folgt der Arbeit, nicht den Personen. Wenn Clara Content macht und Events plant, können das zwei verschiedene Rollen sein.

Schritt 3: Purpose identifizieren

Für jede Gruppe: Was ist das Ziel dieser Arbeit? Warum existiert sie?

• „Content erstellen” → „Markenbekanntheit durch wertvolle Inhalte aufbauen”
• „Events planen” → „Persönliche Verbindungen zu potenziellen Kunden schaffen”

Diese Purposes können verschiedene Kreise rechtfertigen – oder zusammen einen Kreis bilden.

Funktionale vs. Produkt-/Service-Kreise

Eine zentrale Entscheidung bei der Migration.

Funktionale Kreise

Kreise nach Kompetenz gruppiert: Marketing, Sales, Engineering, Finance. Diese Struktur basiert auf rollenbasierter Autorität statt personenbezogener Macht.

Vorteile:

• Klare Spezialisierung
• Wissensaustausch innerhalb der Funktion
• Karrierepfade für Spezialisten

Nachteile:

• Silos zwischen Funktionen
• Koordinationsaufwand hoch
• Kunde sieht die Organisation nicht als Einheit

Produkt-/Service-Kreise

Kreise nach Wertschöpfung gruppiert: Produkt A, Produkt B, Service X.

Vorteile:

• End-to-End-Verantwortung
• Schnellere Entscheidungen
• Kundenperspektive im Fokus

Nachteile:

• Doppelungen (jedes Produkt braucht Marketing)
• Spezialistenkarrieren schwieriger
• Wissenstransfer zwischen Produkten aufwändig

Die Entscheidung

Fragen:

• Was ist wichtiger: Spezialisierung oder Geschwindigkeit?
• Wie unterschiedlich sind die Produkte/Services?
• Wie viel Koordination zwischen Funktionen ist nötig?

Es gibt keine richtige Antwort – nur die passende für den Kontext.

Das Migrations-Vorgehen

Ein bewährter Ansatz in Phasen.

Phase 1: Pilotkreis (4-8 Wochen)

Beginne mit einem Bereich:

• Klein genug, um überschaubar zu sein
• Groß genug, um echte Learnings zu haben
• Mit Menschen, die offen für Experimente sind

Der Pilotkreis lernt Holacracy, macht Fehler, korrigiert sie. Das Wissen fließt später in die breitere Rollout.

Phase 2: Erweiterung (8-16 Wochen)

Nach dem Pilot:

• Learnings dokumentieren
• Nächste Kreise identifizieren
• Graduell ausrollen

Nicht: Alles auf einmal umstellen. Das überfordert die Organisation.

Phase 3: Konsolidierung (ongoing)

Die Struktur wird kontinuierlich angepasst:

• Was funktioniert wird behalten
• Was nicht funktioniert wird geändert
• Die Struktur folgt der Arbeit

Zeitrahmen

Organisationsgröße	Typischer Migrationszeitraum
10-30 Personen	3-6 Monate
30-100 Personen	6-12 Monate
100+ Personen	12-24 Monate

Umgang mit Führungskräften

Die bisherigen Abteilungsleiter sind oft das kritischste Element.

Das Problem

Abteilungsleiter verlieren in Holacracy:

• Direktive Autorität über Mitarbeiter
• Exklusives Entscheidungsrecht
• Statusmerkmale (großes Team, Titel)

Was sie gewinnen:

• Lead Link Rolle (wenn geeignet)
• Andere Rollen basierend auf Stärken
• Klarere Verantwortlichkeiten

Muster, die wir beobachten

Muster 1: Der erfolgreiche Übergang

Die Person versteht, dass Lead Link keine Managementrolle ist. Sie findet ihre Stärken in anderen Rollen. Sie wird zu einem Enabling-Faktor für das Team.

Muster 2: Der kämpfende Übergang

Die Person versucht, als Lead Link wie ein Manager zu agieren. Es entstehen Konflikte. Mit Coaching und Zeit gelingt oft die Anpassung.

Muster 3: Der gescheiterte Übergang

Die Person kann oder will nicht loslassen. Sie verlässt die Organisation oder wird zum Blocker. Manchmal ist eine Trennung besser für alle.

Empfehlungen

• Führungskräfte früh einbinden (nicht überraschen)
• Coaching anbieten
• Erwartungen klar kommunizieren
• Geduld haben, aber nicht endlos warten

Research Insight: Ehemalige Manager brauchen 6-12 Monate, um alte Gewohnheiten abzulegen. Die meisten schaffen es, aber nicht alle. Transparenz über diese Herausforderung hilft. [2]

Pilotierung empfohlen

Warum klein anfangen besser ist als Big Bang.

Die Risiken eines Big Bang

• Alle lernen gleichzeitig (kein internes Wissen)
• Fehler haben große Auswirkungen
• Kein Raum für Experimente
• Überforderung auf allen Ebenen

Die Vorteile des Pilots

• Kontrolliertes Lernen
• Fehler haben begrenzte Auswirkungen
• Interne Expertise entwickelt sich
• Beweise des Nutzens vor breitem Rollout

Pilot-Auswahl

Gute Pilotkreise:

• Haben einen klaren Purpose
• Bestehen aus motivierten Menschen
• Haben moderate Komplexität
• Sind sichtbar, aber nicht kritisch

Schlechte Pilotkreise:

• Sind bereits dysfunktional
• Haben unwillige Führungskräfte
• Sind zu klein (< 5 Personen) oder zu groß (> 20)
• Sind mission-critical ohne Puffer

Häufige Migrationsfehler

Aus unserer Erfahrung:

Fehler 1: Struktur kopieren

Was passiert: Alte Abteilungen werden 1:1 zu Kreisen. Warum es scheitert: Die alte Logik bleibt erhalten. Lösung: Von der Arbeit her denken, nicht von der alten Struktur.

Fehler 2: Zu viel Struktur initial

Was passiert: Alles wird vorab definiert – jede Rolle, jede Policy. Warum es scheitert: Die Struktur passt nicht zur Realität. Lösung: Minimal starten, durch Governance entwickeln.

Fehler 3: Führungskräfte übergehen

Was passiert: Führungskräfte werden vor vollendete Tatsachen gestellt. Warum es scheitert: Widerstand, Sabotage, Konflikte. Lösung: Früh einbinden, echte Beteiligung ermöglichen.

Fehler 4: Alles auf einmal

Was passiert: Die gesamte Organisation wird gleichzeitig umgestellt. Warum es scheitert: Überforderung, keine Zeit zum Lernen. Lösung: Pilotieren, schrittweise ausrollen.

Fehler 5: Nur die Struktur ändern

Was passiert: Neue Kreise, aber alte Verhaltensweisen. Warum es scheitert: Holacracy braucht neue Arbeitsweisen. Lösung: Training, Coaching, Geduld.

Von Abteilungen zu Kreisen bei SI Labs

Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Es braucht Zeit. Unsere Migration hat über ein Jahr gedauert, mit vielen Anpassungen.

Manche Abteilungen lösten sich auf. Die alte „HR-Abteilung” wurde zu Rollen in verschiedenen Kreisen.

Neue Kreise entstanden. Dinge, die vorher keiner Abteilung gehörten, bekamen eigene Kreise.

Typische Herausforderungen

• Loslassen von alten Identitäten („Ich bin nicht mehr der Marketing-Chef”)
• Vertrauen aufbauen in das neue System
• Geduld, während die Struktur sich findet

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Forschung zu Organisationstransformationen, der Holacracy-Literatur und unserer praktischen Erfahrung bei SI Labs und Beratungsprojekten.

Quellenauswahl:

• Studien zu Holacracy-Implementierungen
• Praktiker-Berichte und Fallstudien
• Eigene Erfahrung aus 10+ Jahren

Einschränkungen: Migration hängt stark vom Kontext ab. Was für uns funktioniert hat, funktioniert nicht überall.

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Offenlegung

SI Labs GmbH hat die eigene Migration zu Holacracy durchgeführt und berät andere Organisationen bei ähnlichen Vorhaben.

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Quellen

[1] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[2] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[3] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]