Kreise gründen in Holacracy: Vom Bedarf zur funktionierenden Struktur

Ein neuer Kreis entsteht nicht aus dem Nichts. Er wird gegründet, weil ein Arbeitsbereich eigene Autonomie braucht, die er innerhalb der bestehenden Struktur nicht hat. Die Gründung eines Kreises ist ein bedeutender struktureller Schritt – und einer, der durchdacht sein sollte.

Bei SI Labs haben wir Kreise gegründet, die sofort funktioniert haben, und solche, die wir nach wenigen Monaten wieder aufgelöst haben. Dieser Artikel fasst zusammen, was wir dabei gelernt haben.

Wann braucht man einen neuen Kreis?

Nicht jeder Arbeitsbereich braucht einen eigenen Kreis. Ein Kreis ist ein Overhead – er hat strukturelle Rollen, braucht Meetings, erzeugt Koordinationsaufwand. Die Frage ist: Wann lohnt sich dieser Aufwand?

Klare Indikatoren für einen neuen Kreis

1. Ein Arbeitsbereich braucht eigene Governance

Wenn ein Bereich eigene Rollen, Policies und Strukturen braucht, die er selbst gestalten können sollte.

Beispiel: Das „Product”-Team entwickelt sich. Es braucht eigene Rollen für UX, Frontend, Backend. Diese Rollen in den großen Kreis zu packen wäre unübersichtlich.

2. Die Komplexität übersteigt eine einzelne Rolle

Eine Rolle ist zu groß geworden. Sie braucht nicht nur mehr Accountabilities, sondern eine interne Struktur.

Beispiel: Die Rolle „Marketing” hat 15 Accountabilities und wird von 4 Personen geteilt. Das ist kein Rollen-Problem mehr, das ist ein Kreis.

3. Autonomie ist sinnvoll

Der Arbeitsbereich sollte selbst entscheiden können, wie er sich organisiert, ohne den übergeordneten Kreis damit zu belasten.

Beispiel: „Operations” soll selbst entscheiden, wie es interne Prozesse gestaltet. Der Anchor Circle muss das nicht wissen.

Wann KEIN neuer Kreis nötig ist

Nur weil ein Bereich wächst

Wachstum allein ist kein Grund. Die Frage ist, ob eigene Governance nötig ist.

Für ein einzelnes Projekt

Projekte sind zeitlich begrenzt. Ein Kreis ist permanente Struktur. Für Projekte gibt es andere Mechanismen.

Wegen politischer Gründe

„Damit jeder einen eigenen Bereich hat” ist kein guter Grund. Kreise entstehen aus Arbeitsbedarf, nicht aus Personalbedarf.

Research Insight: Organisationen neigen dazu, Struktur zu früh zu formalisieren. Pilotierung als informelle Einheit vor der formalen Kreisgründung kann das Risiko von Fehlentscheidungen reduzieren. [1]

Die Proposal-Vorlage für Kreisgründung

Ein neuer Kreis wird durch einen Proposal in der Governance des Super-Kreises gegründet.

Was der Proposal enthalten muss

1. Name des neuen Kreises

Beschreibend, nicht fancy. „Product Development” statt „Innovation Lab”.

2. Purpose des neuen Kreises

Der zentrale Existenzgrund. Warum gibt es diesen Kreis? Was ist seine Funktion im System?

3. Initiale Domains (optional)

Über welche Bereiche hat der Kreis exklusive Kontrolle?

4. Initiale Accountabilities

Was ist der Kreis dem Super-Kreis schuldig? Was kann der Super-Kreis von ihm erwarten?

Beispiel-Proposal

„Ich schlage vor, einen Sub-Kreis ‚Customer Success’ zu gründen mit folgendem Purpose: ‚Sicherstellen, dass Kunden ihre Ziele mit unseren Produkten erreichen.’

Der Kreis hat folgende Accountabilities:

• Kunden beim Onboarding unterstützen
• Kundenfeedback sammeln und auswerten
• Proaktiv Kundenabwanderung verhindern

Der Kreis erhält die Domain ‚Kundenkommunikation nach Vertragsabschluss’.”

Den Kreis-Purpose definieren

Der Purpose ist das Wichtigste. Er bestimmt alles andere.

Was ein guter Purpose ist

Beschreibt die Funktion, nicht die Aktivität

Nicht: „Wir machen Marketing.” Sondern: „Markenbekanntheit aufbauen und qualifizierte Leads generieren.”

Ist abgrenzend

Macht klar, was der Kreis tut – und was nicht.

Ist inspirierend, aber konkret

Weder zu vage („Dinge besser machen”) noch zu eng („Blogposts schreiben”).

Purpose-Schablone

„[Verb + Objekt], sodass [gewünschtes Ergebnis]”

Beispiele:

• „Produktqualität sicherstellen, sodass Kunden vertrauen können”
• „Talente gewinnen und entwickeln, sodass die Organisation wachsen kann”
• „Technische Infrastruktur bereitstellen, sodass andere Kreise arbeiten können”

Anti-Patterns bei Purpose-Definition

Zu breit: „Alle externen Beziehungen” – das könnte alles sein.

Zu eng: „LinkedIn-Posts veröffentlichen” – das ist eine Accountability, kein Purpose.

Personenbezogen: „Peters Arbeit” – Kreise gehören nicht Personen.

Initiale Rollen festlegen

Ein neuer Kreis braucht Rollen, um zu funktionieren.

Die strukturellen Rollen

Diese existieren automatisch:

• Lead Link: Wird vom Super-Kreis zugewiesen (oft derjenige, der den Kreis vorgeschlagen hat)
• Rep Link: Wird vom Kreis gewählt (nach der ersten Sitzung)
• Facilitator: Wird vom Kreis gewählt
• Secretary: Wird vom Kreis gewählt

Die initialen funktionalen Rollen

Hier muss entschieden werden: Welche Rollen braucht der Kreis, um seinen Purpose zu erfüllen?

Minimal starten: Lieber weniger Rollen und bei Bedarf hinzufügen. Zu viele initiale Rollen erzeugen Komplexität.

Aus der Arbeit ableiten: Welche Arbeit muss getan werden? Diese Arbeit wird zu Rollen.

Nicht aus Personen ableiten: „Wir haben drei Leute, also drei Rollen” ist falsch. Rollen kommen aus der Arbeit.

Beispiel: Initiale Rollen für „Customer Success”

• Rolle: Onboarding (Neue Kunden einführen)
• Rolle: Support (Kundenanfragen beantworten)
• Rolle: Success Management (Proaktiv Kundenbeziehung pflegen)

Diese drei Rollen decken den Purpose ab. Mehr braucht es initial nicht.

Links einrichten

Der neue Kreis braucht Verbindungen zum Rest der Organisation.

Lead Link

Der Super-Kreis (durch seinen Lead Link) weist den Lead Link des neuen Kreises zu. Diese Person:

• Vertritt den Purpose des Super-Kreises im neuen Kreis
• Weist die initialen Rollen zu
• Leitet idealerweise die erste Governance-Sitzung

Rep Link

Der Rep Link wird in der ersten oder zweiten Sitzung gewählt. Die erste Sitzung kann noch ohne Rep Link stattfinden, da es noch nichts nach oben zu tragen gibt.

Cross Links

Erst einrichten, wenn ein echtes Koordinationsbedürfnis besteht. Nicht prophylaktisch.

Die erste Governance-Sitzung

Die Geburtsstunde des Kreises. Der Ablauf folgt dem normalen Governance-Meeting-Format.

Agenda der ersten Sitzung

1. Check-in: Wie fühlt sich dieser Moment an?
2. Orientierung: Was ist unser Purpose? Welche Rollen haben wir?
3. Wahl Facilitator: Wer moderiert Governance?
4. Wahl Secretary: Wer führt die Records?
5. Erste Spannungen: Was brauchen wir noch?
6. Check-out: Was nehmen wir mit?

Was in der ersten Sitzung passieren sollte

• Alle verstehen den Purpose des Kreises
• Die strukturellen Rollen sind besetzt
• Erste Klarheiten über die Arbeit entstehen

Was NICHT in der ersten Sitzung passieren muss

• Alle Rollen perfekt definiert haben
• Alle Policies festgelegt haben
• Alles geklärt haben

Der Kreis wird sich entwickeln. Die erste Sitzung ist ein Anfang, kein Abschluss.

Häufige Fehler bei der Kreisgründung

Aus unserer Erfahrung:

Fehler 1: Zu früh gründen

Symptom: Der Kreis existiert, aber es gibt nicht genug Arbeit oder Komplexität.

Konsequenz: Governance-Meetings haben keine Agenda. Der Kreis fühlt sich überflüssig an.

Vermeidung: Erst informell als Arbeitsgruppe testen. Wenn echte Governance-Bedürfnisse entstehen, formalisieren.

Fehler 2: Zu viele initiale Rollen

Symptom: Der Kreis startet mit 10 Rollen, von denen die Hälfte leer bleibt.

Konsequenz: Verwirrung, wer wofür zuständig ist. Overhead ohne Nutzen.

Vermeidung: Mit 3-5 Rollen starten. Bei Bedarf erweitern.

Fehler 3: Purpose zu vage

Symptom: Der Purpose ist „Dinge besser machen” oder „Qualität sicherstellen”.

Konsequenz: Niemand weiß, was der Kreis wirklich tut. Konflikte mit anderen Kreisen.

Vermeidung: Purpose konkret und abgrenzend formulieren. Im Zweifel nachschärfen.

Fehler 4: Lead Link nicht committed

Symptom: Der Lead Link sieht die Rolle als Nebenjob.

Konsequenz: Rollen werden nicht zugewiesen. Prioritäten nicht geklärt. Der Kreis driftet.

Vermeidung: Lead Link muss verstehen, dass dies eine ernsthafte Verantwortung ist.

Fehler 5: Kreis als Kopie der alten Abteilung

Symptom: Die alte Abteilung wird 1:1 in einen Kreis umgewandelt, mit allen alten Strukturen.

Konsequenz: Die Vorteile von Holacracy werden nicht realisiert. Alte Muster setzen sich fort.

Vermeidung: Neu denken. Was braucht der Kreis wirklich? Nicht was hatte die Abteilung?

Research Insight: Die erfolgreichsten Holacracy-Implementierungen beginnen klein. Pilotkreise, die ihre Strukturen selbst entwickeln, sind nachhaltiger als große, von oben designte Kreislandschaften. [2]

Kreisgründung bei SI Labs

Kreise gründen ist ein wichtiger Bestandteil unserer Holacracy-Praxis. Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Klein anfangen. Wir gründen Kreise lieber spät als früh. Wenn die Spannung groß genug ist, wird der Bedarf offensichtlich.

Purpose ist verhandelbar. Der initiale Purpose ist ein erster Versuch. Er wird sich ändern, wenn wir mehr verstehen.

Die erste Person prägt den Kreis. Wer als Lead Link startet, beeinflusst die Kultur des Kreises. Das sollte bedacht werden.

Typische Herausforderungen

• Der Übergang von informeller Gruppe zu formalem Kreis ist manchmal holprig
• Menschen identifizieren Kreise mit Personen statt mit Arbeit
• Die Balance zwischen genug Struktur und zu viel Struktur ist nicht immer klar

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Holacracy-Verfassung, Forschung zu organisationalem Design und über zehn Jahre Erfahrung mit Kreisgründungen bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Holacracy-Verfassung und offizielle Materialien
• Studien zu Organisationsstruktur und Design
• Praktiker-Erfahrungen aus dem Holacracy-Netzwerk

Einschränkungen: Unsere Erfahrung kommt aus einer mittelgroßen Beratung. In größeren Organisationen kann der Gründungsprozess anders aussehen.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben zahlreiche Kreise gegründet und wieder aufgelöst.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, et al. “Implementation of Flexible Organizational Structures.” Proceedings of the European Conference on Management, Leadership & Governance (2021): 348-355. [Konferenzbeitrag | Fallstudien | Zitationen: 1 | Qualität: 45/100]

[2] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]

[3] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]