Rollenbasierte Autorität in Holacracy: Ein fundamentaler Paradigmenwechsel

Rollenbasierte Autorität ist das Fundament von Holacracy und markiert den radikalsten Bruch mit traditionellen Organisationsformen. Statt dass Macht von Personen, Titeln oder Positionen ausgeht, entsteht Autorität aus klar definierten Rollen. Das klingt wie ein kleiner Unterschied – tatsächlich verändert es alles.

Bei SI Labs praktizieren wir rollenbasierte Autorität seit über zehn Jahren. Wir haben erlebt, wie Menschen, die vorher auf Genehmigungen warten mussten, plötzlich eigenverantwortlich handeln. Wir haben gesehen, wie Konflikte, die früher über Vorgesetzte eskaliert wurden, sich auflösen, wenn klar ist, wer welche Autorität hat. Und wir haben gelernt, dass der Übergang von personengebundener zu rollenbasierter Autorität einer der schwierigsten Schritte der Holacracy-Implementierung ist.

Was ist rollenbasierte Autorität?

In traditionellen Organisationen fragen wir: „Wer ist hier der Chef?” Die Antwort bestimmt, wer entscheiden darf. Autorität ist an Personen gebunden, an ihre Position in der Hierarchie, an ihre Beziehung zu anderen Machthabern.

In Holacracy fragen wir: „Welche Rolle hat die Autorität für diese Entscheidung?” Die Antwort bestimmt, wer handeln darf – unabhängig davon, wer die Person ist, die diese Rolle gerade ausfüllt. Dieses System wird in Kreisen organisiert und durch den Lead Link koordiniert.

Der Kernunterschied:

Traditionell	Rollenbasiert
Autorität gehört der Person	Autorität gehört der Rolle
„Maria darf das entscheiden”	„Die Rolle Marketing darf das entscheiden”
Macht durch Position	Macht durch Funktion
Hierarchie der Menschen	Holarchie der Rollen

Research Insight: Eine Studie zu 81 Start-ups zeigt, dass unklare Autoritätsverteilung einer der häufigsten Gründe für organisatorische Dysfunktionen ist. Flache Hierarchien ohne klare Autoritätszuweisung führen paradoxerweise oft zu mehr Machtkonzentration bei informellen Führungsfiguren. [1]

Von Jobtiteln zu Rollen: Der fundamentale Unterschied

Ein Jobtitel beschreibt eine Person: „Maria ist Marketing-Managerin.” Der Titel impliziert eine Bandbreite von Verantwortlichkeiten, die selten explizit definiert sind. Was genau darf Maria entscheiden? Wo liegen ihre Grenzen? Das bleibt oft unklar.

Eine Rolle beschreibt eine Funktion: „Die Rolle Marketing hat die Accountability, die Markenpräsenz in sozialen Medien zu entwickeln, und die Domain über das Marketing-Budget bis 5.000 EUR.” Die Definition ist explizit, unabhängig davon, wer diese Rolle ausfüllt.

Jobtitel-Probleme

1. Implizite Erwartungen

„Marketing-Manager” bedeutet für jeden etwas anderes. Der CEO erwartet strategische Planung, der Sales-Leiter erwartet Lead-Generierung, das Produktteam erwartet Produktkommunikation. Maria kann nicht alle Erwartungen erfüllen, weil sie nie explizit definiert wurden.

2. Personengebundenes Wissen

Wenn Maria das Unternehmen verlässt, geht mit ihr das Wissen, was sie eigentlich getan hat. Die Nachfolgerin muss die Rolle neu erfinden.

3. Statusbasierte Konflikte

Zwei Manager mit ähnlichen Titeln streiten darüber, wer zuständig ist. Die Lösung erfordert eine Eskalation zum gemeinsamen Vorgesetzten.

Rollen-Vorteile

1. Explizite Definition

Die Rolle Marketing hat dokumentierte Accountabilities. Jeder weiß, was erwartet wird.

2. Übertragbares Wissen

Wenn Maria die Rolle abgibt, bleiben die Accountabilities erhalten. Die nächste Person setzt dort fort, wo Maria aufgehört hat.

3. Autoritätsbasierte Klarheit

Zwei Rollen streiten nicht – sie haben unterschiedliche Domains. Wenn Überlappung besteht, wird sie in Governance geklärt.

Die drei Elemente: Purpose, Domain, Accountability

Jede Rolle in Holacracy besteht aus drei Elementen, die zusammen ihre Autorität definieren. Eine ausführliche Anleitung zur Definition dieser Elemente finden Sie in unserem Artikel Rollen definieren in Holacracy.

Purpose (Zweck)

Der Purpose beschreibt, WARUM die Rolle existiert. Er gibt Orientierung für Entscheidungen, wenn Accountabilities nicht ausreichen.

Beispiel: „Die Markenpräsenz stärken und Vertrauen bei potenziellen Kunden aufbauen”

Domain (Kontrollbereich)

Domains beschreiben, WAS die Rolle exklusiv kontrolliert. Andere dürfen in diesen Bereich nicht eingreifen ohne Erlaubnis.

Beispiel: „Marketing-Budget bis 5.000 EUR” – niemand sonst darf dieses Budget ausgeben.

Accountabilities (Verantwortlichkeiten)

Accountabilities beschreiben, WAS die Rolle tut. Sie sind fortlaufende Aktivitäten, die die Rolle verantwortlich ausführt.

Beispiel: „Posts auf LinkedIn veröffentlichen” oder „Quartalsweise Marketing-Analyse erstellen”

Research Insight: Die Forschung zu selbstorganisierten Teams zeigt, dass explizite Rollendefinitionen mit klaren Accountabilities signifikant zur Teameffektivität beitragen. Teams mit klar definierten Rollen berichten über weniger Rollenambiguität und höhere Zufriedenheit. [2]

Autorität kommt aus der Rolle, nicht der Person

Dies ist der Paradigmenwechsel, der am schwierigsten zu internalisieren ist: Die Autorität ist nicht an die Person gebunden.

Was das praktisch bedeutet

Szenario 1: Der neue Mitarbeiter

Thomas ist seit zwei Wochen im Unternehmen. Er übernimmt die Rolle „Event-Koordination” mit der Domain „Externe Events bis 10.000 EUR Budget”. Thomas darf ab Tag eins Events buchen, Verträge unterschreiben und Budget ausgeben – nicht weil er Erfahrung hat, sondern weil die Rolle diese Autorität hat.

In einer traditionellen Organisation würde Thomas zunächst „lernen”, dann „mit Absprache” handeln, dann irgendwann „eigenständig”. Diese implizite Entwicklung würde Jahre dauern und nie klar definiert sein.

Szenario 2: Die erfahrene Führungskraft

Sabine war 15 Jahre CEO. Sie wechselt in eine Rolle im Marketing-Kreis. Ihre Autorität in Marketing-Fragen: exakt die ihrer Rolle. Ihre CEO-Erfahrung gibt ihr keine Sonderrechte im Marketing-Kreis.

Das kann schwer sein für Menschen mit langer Führungserfahrung. Aber es befreit auch: Sabine muss nicht mehr alle Entscheidungen tragen.

Die Trennung von Person und Rolle

In Meetings unterscheiden wir bewusst:

• „Ich spreche als Rolle Marketing…” vs. „Ich persönlich finde…”
• „Die Rolle hat die Autorität…” vs. „Ich würde mir wünschen…”

Diese Trennung reduziert persönliche Konflikte. Wenn ich sage „Die Rolle Marketing hat keine Accountability für Events”, kritisiere ich nicht die Person, sondern stelle eine organisatorische Realität fest.

Multi-Rollen-Realität: Eine Person, viele Rollen

In traditionellen Organisationen hat eine Person einen Job. In Holacracy füllt eine Person typischerweise mehrere Rollen aus.

Warum Multi-Rollen?

1. Ressourceneffizienz

Kleine und mittlere Organisationen haben nicht für jede Funktion eine Vollzeitkraft. Multi-Rollen ermöglichen, dass die gleichen Menschen verschiedene Funktionen erfüllen.

2. Expertise-Nutzung

Eine Person kann in verschiedenen Bereichen Expertise haben. Multi-Rollen ermöglichen die Nutzung dieser Vielfalt.

3. Flexibilität

Rollen können leicht übertragen werden, wenn Auslastung sich ändert.

Praktische Implikationen

Rollenhüte wechseln

Maria hat drei Rollen: Marketing, Recruiting, Eventplanung. In einem Tactical-Meeting wird sie vielleicht in allen drei Rollen angesprochen. Sie wechselt dann bewusst den „Hut”:

• „Als Marketing-Rolle brauche ich das Briefing bis Freitag.”
• „Als Recruiting-Rolle habe ich eine Spannung: Die Stellenausschreibung ist noch nicht freigegeben.”

Prioritäten zwischen Rollen

Wenn Maria in ihren drei Rollen mehr Arbeit hat als Zeit, muss sie priorisieren. Das ist keine persönliche Entscheidung – der Lead Link ihres Kreises kann Prioritäten zwischen Rollen setzen. Mehr dazu unter Multi-Rollen in Holacracy.

Research Insight: Harvard Business Review berichtet, dass selbstorganisierte Teams oft zu Multi-Rollen-Strukturen tendieren, was sowohl Flexibilität als auch Komplexität erhöht. Erfolgreiche Implementierungen zeichnen sich durch klare Mechanismen zur Priorisierung zwischen Rollen aus. [3]

Grenzen der Multi-Rollen

Wieviele Rollen sind realistisch?

• 1-3 Rollen: Gut managebar
• 4-6 Rollen: Funktioniert, erfordert gute Organisation
• 7+ Rollen: Warnsignal – möglicherweise zu fragmentiert

Wenn jemand sehr viele Rollen hat, ist das oft ein Zeichen, dass Rollen zusammengelegt oder an andere übertragen werden sollten.

Autorität ohne Hierarchie: Wie es funktioniert

„Aber wer entscheidet denn dann?” – diese Frage hören wir oft. Die Antwort: Die Rollen entscheiden, in ihren Domains.

Das Autoritätsprinzip

In Holacracy gilt: Jede Rolle hat die volle Autorität, in ihrem Bereich zu handeln. Keine andere Rolle – nicht einmal der Lead Link – kann eine Rolle überstimmen in Fragen ihrer Domain.

Beispiel:

Die Rolle „Website” hat die Domain „Website-Inhalte”. Der CEO persönlich kann nicht anweisen, einen bestimmten Text zu veröffentlichen. Er kann der Rolle einen Wunsch mitteilen, aber die finale Entscheidung liegt bei der Rolle.

Aber ist das nicht Anarchie?

Nein. Die Autoritätsgrenzen sind klar definiert:

1. Innerhalb der Domain: Volle Autorität
2. Außerhalb der Domain: Keine Autorität ohne Erlaubnis
3. Bei Überlappung: Governance klärt die Grenzen
4. Bei Spannungen: IDM-Prozess löst das Problem

Die Holacracy-Verfassung schafft einen klaren Rahmen, der regelt, wie Autorität definiert, geändert und bei Konflikten behandelt wird. Mehr dazu in Die Holacracy-Verfassung erklärt.

Autoritätsfluss in der Holarchie

Holacracy ist nicht flach – sie ist holarchisch. Kreise enthalten Sub-Kreise, die Sub-Kreise enthalten. Autorität fließt:

Von außen nach innen: Der Super-Kreis definiert den Purpose und die Accountabilities eines Sub-Kreises. Innerhalb dieser Grenzen ist der Sub-Kreis autonom.

Von innen nach außen: Über Rep Links tragen Sub-Kreise Spannungen nach außen, die sie nicht intern lösen können.

Horizontal: Cross Links verbinden Kreise, die koordinieren müssen.

Diese Struktur ermöglicht sowohl Autonomie (innerhalb definierter Grenzen) als auch Kohärenz (durch den übergeordneten Purpose).

Die Grenzen rollenbasierter Autorität

Rollenbasierte Autorität löst nicht alle Probleme. Ihre Grenzen zu kennen ist wichtig.

Wo rollenbasierte Autorität versagt

1. Unzureichende Rollendefinition

Wenn Rollen vage definiert sind, entsteht Verwirrung. „Die Rolle Marketing ist für Marketing zuständig” hilft niemandem.

Lösung: Präzise Accountabilities und Domains definieren. Das ist harte Arbeit, aber notwendig.

2. Rollenlücken

Manchmal fällt Arbeit in keine Rolle. Niemand fühlt sich zuständig.

Lösung: Spannungen prozessieren. Wenn jemand merkt „Das macht keiner”, bringt er eine Governance-Spannung ein und entwickelt ein Proposal für das nächste Governance-Meeting.

3. Persönliche Kompetenz

Rollenbasierte Autorität sagt nichts über Kompetenz. Eine Person kann eine Rolle haben und trotzdem nicht wissen, wie sie auszufüllen ist.

Lösung: Lead Links weisen Rollen bewusst zu. Training und Mentoring unterstützen Rolleninhaber.

4. Kulturelle Trägheit

Menschen, die jahrelang in Hierarchien gearbeitet haben, fallen in alte Muster. Sie fragen den Chef statt selbst zu entscheiden.

Lösung: Kontinuierliche Coaching. Geduld. Der Kulturwandel braucht Zeit.

Research Insight: Studien zeigen, dass der Übergang zu selbstorganisierten Strukturen typischerweise 2-4 Jahre dauert, bis neue Verhaltensmuster zur Norm werden. Die kulturelle Transformation ist anspruchsvoller als die strukturelle Änderung. [4]

Was rollenbasierte Autorität nicht ersetzt

1. Fachliche Expertise

Die Rolle gibt Autorität, nicht Wissen. Ein neuer Mitarbeiter in einer technischen Rolle braucht trotzdem Onboarding.

2. Persönliche Beziehungen

Holacracy strukturiert Arbeit, nicht Beziehungen. Kollegialität, Vertrauen und Wertschätzung entstehen weiterhin zwischen Menschen, nicht zwischen Rollen.

3. Strategische Führung

Selbst mit verteilter Autorität braucht eine Organisation Vision und Richtung. Der Lead Link des Anchor Circle trägt oft diese Verantwortung.

Der Übergang: Von personengebundener zu rollenbasierter Autorität

Der Wechsel zu rollenbasierter Autorität ist kein Projekt, sondern eine Transformation.

Phase 1: Bewusstsein (Wochen 1-4)

Menschen verstehen intellektuell, was rollenbasierte Autorität bedeutet. Training und Workshops schaffen dieses Verständnis.

Typische Herausforderung: „Das klingt gut in der Theorie, aber funktioniert das bei uns?”

Antwort: Praktische Übungen, Simulationen, Beispiele aus anderen Organisationen.

Phase 2: Erste Anwendung (Monate 1-3)

Rollen werden definiert. Erste Governance-Meetings finden statt. Menschen beginnen, „als Rolle” zu sprechen.

Typische Herausforderung: Alte Gewohnheiten. Menschen fragen weiterhin den Chef.

Antwort: Konsequentes Zurückverweisen. „Was sagt deine Rolle dazu?” „Hast du die Autorität dafür?”

Phase 3: Integration (Monate 3-12)

Rollenbasiertes Denken wird zur Gewohnheit. Governance wird routiniert. Spannungen werden selbstverständlich prozessiert.

Typische Herausforderung: Rückfälle unter Stress. Bei Zeitdruck greift die Hierarchie wieder.

Antwort: Durchhalten. Nach dem Stress reflektieren: „Warum sind wir in alte Muster gefallen?”

Phase 4: Meisterschaft (Jahr 1+)

Die Organisation denkt in Rollen. Neue Mitarbeiter werden in dieses Denken sozialisiert. Rollenbasierte Autorität ist die Norm.

Rollenbasierte Autorität bei SI Labs

Unsere Erfahrungen über zehn Jahre:

Was funktioniert

Klarheit schafft Geschwindigkeit. Wenn jeder weiß, wer Autorität hat, werden Entscheidungen schneller getroffen. Kein Warten auf Genehmigungen, kein Rückversichern nach oben.

Multi-Rollen ermöglichen Flexibilität. Bei Projektspitzen können Rollen temporär übertragen werden. Bei Personalwechseln bleiben die Rollen stabil, nur die Zuordnung ändert sich.

Konflikte werden strukturell gelöst. Statt persönlicher Machtkämpfe haben wir Governance-Prozesse. „Deine Rolle hat diese Domain, meine hat jene” – das lässt sich klären.

Was schwer bleibt

Der kulturelle Wechsel dauert. Auch nach zehn Jahren gibt es Momente, in denen jemand vergisst, dass die Autorität bei der Rolle liegt, nicht bei der Person.

Neue Mitarbeiter brauchen Zeit. Wer aus klassischen Strukturen kommt, muss umlernen. Das erste halbe Jahr ist oft irritierend.

Die Rollenpflege erfordert Disziplin. Rollen müssen aktuell gehalten werden. Veraltete Rollendefinitionen schaffen genau die Unklarheit, die wir vermeiden wollen.

Unsere Empfehlung

Starten Sie mit klaren Rollen für die wichtigsten Funktionen. Perfektionieren Sie nicht – iterieren Sie. Governance ist ein kontinuierlicher Prozess, keine einmalige Definition.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von 43 akademischen Arbeiten zu Organizational Design (Themencluster T04) sowie 33 Arbeiten zu Agility & Hierarchy (T05), ergänzt durch über zehn Jahre praktische Erfahrung mit rollenbasierter Autorität bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Empirische Studien zu Start-up-Strukturen und flachen Hierarchien
• Fallstudien zu Holacracy-Implementierungen
• Theoretische Arbeiten zu verteilter Autorität und Selbstorganisation

Einschränkungen: Als praktizierende Holacracy-Organisation haben wir eine Innenperspektive, die unsere Analyse prägt. Wir haben uns bemüht, diese durch externe Forschungsergebnisse zu balancieren.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben ein geschäftliches Interesse daran, dass Holacracy als praktikable Alternative zu traditionellen Strukturen wahrgenommen wird. Diese Perspektive prägt unsere Darstellung.

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Quellen

[1] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up: Reconsidering the organizational structure of start‐ups.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]

[2] Romme, A. Georges L., und Jan Stoker. “How to get better at flatter designs.” Journal of Organization Design 11 (2022): 5-14. DOI: 10.1007/s41469-022-00109-7 [Konzeptionelle Analyse | N/A | Zitationen: 24 | Qualität: 68/100]

[3] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[4] Hashim, Amal, et al. “Holacracy and Hierarchy Concepts: Which One is More Effective in an Organizational Leadership and Management System?” Malaysian Journal of Social Sciences and Humanities 5, no. 12 (2020): 117-130. DOI: 10.47405/mjssh.v5i12.600 [Literaturreview | N/A | Zitationen: 8 | Qualität: 52/100]

[5] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]