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SelbstorganisationGovernance-Fehler vermeiden: Die 10 häufigsten Anti-Patterns
Governance scheitert oft an denselben Fehlern. Lernen Sie die 10 häufigsten Anti-Patterns und wie Sie sie vermeiden.
Governance ist das Herzstück von Holacracy – und gleichzeitig die Quelle der meisten Frustrationen. Wenn Governance gut funktioniert, schafft sie Klarheit und ermöglicht autonomes Handeln. Wenn sie schlecht funktioniert, erzeugt sie Bürokratie, Machtkämpfe und Resignation.
Bei SI Labs haben wir in über zehn Jahren Holacracy alle diese Fehler selbst gemacht – und daraus gelernt. Unser Governance-Meeting-Leitfaden beschreibt den Prozess; dieser Artikel teilt unsere schmerzhaftesten Lektionen und zeigt, wie Sie die häufigsten Governance-Anti-Patterns vermeiden.
Die 10 häufigsten Governance-Fehler
| # | Anti-Pattern | Symptom | Lösung |
|---|---|---|---|
| 1 | Governance als Debatte | Endlose Diskussionen | Proposal-First |
| 2 | Invalide Einwände akzeptiert | Jeder kann blockieren | Systematische Prüfung |
| 3 | Meeting-Marathons | 3+ Stunden Meetings | Timeboxing |
| 4 | Governance-Vermeidung | Keine Proposals | Aktives Einfordern |
| 5 | Über-Governance | Hunderte Policies | Minimalismus |
| 6 | Facilitator-Übergriff | Facilitator entscheidet | Neutralität wahren |
| 7 | Spannungen ignorieren | Passivität trotz Problemen | Sensing einüben |
| 8 | Informelle Hierarchie | Alte Machstrukturen bleiben | Bewusst adressieren |
| 9 | Perfektionismus | Nichts ist „gut genug” | Safe-to-try Standard |
| 10 | Struktur-Fetischismus | Struktur statt Arbeit | Balance halten |
Anti-Pattern 1: Governance als Debatte
Das Problem
Governance Meetings werden zu Diskussionsforen. Statt konkreter Proposals gibt es ausufernde Debatten über „wie wir Dinge tun sollten”.
Symptome
- Meetings ohne konkrete Ergebnisse
- Die gleichen Themen kommen immer wieder
- Frustrierte Teilnehmer, die „nur reden, nie handeln”
- 30+ Minuten für ein einzelnes Thema
Die Ursache
Traditionelle Meeting-Kultur: Erst diskutieren, dann entscheiden. In Holacracy ist es umgekehrt: Erst Proposal, dann Reaktionen, dann Einwände.
Die Lösung
Proposal-First-Kultur etablieren:
- Jedes Governance-Thema beginnt mit einem konkreten Proposal
- Der Facilitator fragt: „Was genau schlägst du vor?”
- Keine Diskussion vor dem Proposal
- Reaktionen sind Meinungen, keine Verhandlung
Facilitator-Intervention: „Ich höre viel Diskussion. Was ist dein konkretes Proposal?”
Research Insight: Studien zeigen, dass 70% der Meeting-Zeit in traditionellen Organisationen für Diskussionen verwendet wird, die zu keinen Entscheidungen führen. Der Proposal-First-Ansatz von Holacracy reduziert diese Zeit auf unter 20%. [1]
Anti-Pattern 2: Invalide Einwände akzeptieren
Das Problem
Jeder Einwand wird akzeptiert, ohne zu prüfen, ob er valide ist. Das führt dazu, dass eine einzelne Person jeden Vorschlag blockieren kann.
Symptome
- Proposals werden regelmäßig „tot-eingewandt”
- Governance-Meetings werden zur Meinungsschlacht
- Gefühl, dass nichts mehr durchkommt
- Frustrierte Proposer geben auf
Die Ursache
Der Facilitator versteht die Einwand-Kriterien nicht oder traut sich nicht, Einwände zu prüfen.
Die Lösung
Die vier Validitätskriterien konsequent anwenden (ausführlich erklärt in Einwand vs. Bedenken):
- Schaden: Beschreibt der Einwand einen konkreten Schaden?
- Kausalität: Verursacht das Proposal den Schaden (nicht dessen Fehlen)?
- Neuheit: Ist es eine neue Spannung (nicht schon vorher existent)?
- Organisationsbezug: Betrifft es die Organisation (nicht nur persönliche Präferenzen)?
Facilitator-Fragen:
- „Welchen konkreten Schaden siehst du?”
- „Verursacht das Proposal diesen Schaden, oder besteht er schon?”
- „Ist das ein Risiko für die Organisation oder eine persönliche Präferenz?”
Statistik: Bei SI Labs sind etwa 80% der initial geäußerten Einwände nach systematischer Prüfung nicht valide.
Anti-Pattern 3: Meeting-Marathons
Das Problem
Governance Meetings dauern 3+ Stunden. Teilnehmer sind erschöpft, Entscheidungsqualität sinkt.
Symptome
- Regelmäßig Überschreitung der geplanten Zeit
- Wichtige Themen werden „auf nächstes Mal” verschoben
- Teilnehmer vermeiden Governance Meetings
- Energie sinkt nach der ersten Stunde dramatisch
Die Ursache
Fehlende Zeitdisziplin, zu viele Themen, ineffiziente Facilitation.
Die Lösung
Striktes Timeboxing:
- Maximale Meeting-Dauer: 90 Minuten
- Timebox pro Agenda-Punkt: 10-15 Minuten
- Nach Timebox: „Brauchen wir mehr Zeit, oder parken wir?”
- Priorisierung: Wichtigste Themen zuerst
Asynchrone Vorbereitung:
- Proposals vorab teilen
- Clarifying Questions schriftlich beantworten
- Nur Integration synchron
Facilitator-Disziplin:
- Uhr sichtbar machen
- Proaktiv auf Zeit hinweisen
- „Wir haben noch 5 Minuten für dieses Thema”
Anti-Pattern 4: Governance-Vermeidung
Das Problem
Niemand bringt Proposals ein. Governance Meetings sind leer oder werden abgesagt.
Symptome
- Meetings ohne Agenda-Punkte
- Spannungen werden im Flur besprochen, nicht in Governance
- Struktur verändert sich nie, obwohl Probleme offensichtlich sind
- „Das bringt ja eh nichts” als Grundhaltung
Die Ursache
Angst vor Konflikten, Unsicherheit über den Prozess, schlechte Erfahrungen mit Governance.
Die Lösung
Aktives Sensing:
- Jedes Tactical Meeting endet mit: „Hat jemand eine Governance-Spannung?”
- Führungskräfte modellieren Proposal-Einbringung vor
- Einfache Proposals ermutigen, nicht nur komplexe
Psychologische Sicherheit:
- Betonen: Proposals können angepasst werden
- Keine „dummen” Proposals – jede Spannung ist valide
- Fehler in Governance sind korrigierbar
Governance-Coach:
- Jemand, der bei der Formulierung von Proposals hilft
- Vor dem Meeting verfügbar für Vorbereitung
Research Insight: Forschung zeigt, dass psychologische Sicherheit der stärkste Prädiktor für Governance-Partizipation ist. Teams, in denen das Einbringen von Proposals als risikoarm wahrgenommen wird, haben 3x mehr Governance-Aktivität. [2]
Anti-Pattern 5: Über-Governance
Das Problem
Für jedes kleine Problem wird eine Rolle, Policy oder Accountability erstellt. Die Governance wird überladen.
Symptome
- Hunderte von Policies, die niemand kennt
- Rollen mit 20+ Accountabilities
- Jede Woche neue Strukturelemente
- Governance-Schuld: Es gibt so viel, dass niemand durchblickt
Die Ursache
Der Reflex, Probleme mit Struktur statt mit Kommunikation zu lösen.
Die Lösung
Minimalismus als Prinzip:
- Vor jedem Proposal fragen: „Ist Struktur wirklich die Lösung?”
- Regel: Kann das Problem mit der bestehenden Struktur gelöst werden?
- Policies nur für wiederkehrende Probleme, nicht für Einzelfälle
Regelmäßiger Governance-Audit:
- Einmal jährlich alle Policies prüfen
- Fragen: „War diese Policy in den letzten 6 Monaten relevant?”
- Nicht mehr relevante Elemente löschen
Sunset-Klauseln:
- Neue Policies mit Ablaufdatum versehen
- Automatische Überprüfung erzwingen
Anti-Pattern 6: Facilitator-Übergriff
Das Problem
Der Facilitator verlässt die neutrale Rolle und beeinflusst Entscheidungen inhaltlich.
Symptome
- Facilitator gibt Meinungen ab während der Facilitation
- Facilitator formuliert Proposals um, statt nachzufragen
- Facilitator entscheidet, ob Einwände „gut genug” sind
- Teilnehmer schauen auf den Facilitator statt aufeinander
Die Ursache
Unklare Rollentrennung, fehlendes Training, alte Führungsgewohnheiten.
Die Lösung
Strikte Neutralität:
- Facilitator hat während der Facilitation keine Meinung
- Will der Facilitator ein Proposal machen, übergibt er temporär die Rolle
- Facilitator prüft Prozess, nicht Inhalt
Training:
- Facilitator-Ausbildung für alle, die moderieren
- Feedback nach Meetings: „Warst du neutral?”
Rotation:
- Facilitator-Rolle rotiert
- Verhindert Machtkonzentration
Anti-Pattern 7: Spannungen ignorieren
Das Problem
Probleme werden wahrgenommen, aber nicht in Governance eingebracht.
Symptome
- „Das ist halt so” als Standardreaktion
- Workarounds statt Strukturlösungen
- Beschwerden ohne Proposals
- Resignation statt Gestaltung
Die Ursache
Gelernte Hilflosigkeit aus traditionellen Strukturen, Sensing-Fähigkeit nicht entwickelt.
Die Lösung
Sensing-Training:
- Regelmäßig fragen: „Was funktioniert nicht gut genug?”
- Spannungen als wertvoll framen: „Spannungen sind das Feedback-System der Organisation”
- Kleine Spannungen ernst nehmen
Tension-Log:
- Individuelle Spannung-Listen führen
- Vor Governance-Meetings durchgehen
- Konvertieren in Proposals üben
Führung durch Vorbild:
- Führungskräfte bringen regelmäßig Proposals ein
- Zeigen, dass auch „kleine” Spannungen Governance verdienen
Anti-Pattern 8: Informelle Hierarchie
Das Problem
Trotz Holacracy bleiben alte Machstrukturen bestehen. Bestimmte Personen haben informell mehr Einfluss.
Symptome
- Entscheidungen werden außerhalb von Governance getroffen
- „Ich frage lieber erst Person X”
- Manche Einwände wiegen schwerer als andere
- Gefühl von „inneren Kreisen”
Die Ursache
Hierarchie wurde formal abgeschafft, aber nicht kulturell. Informelle Macht bleibt bestehen.
Die Lösung
Bewusste Reflexion:
- Regelmäßig fragen: „Wer hat informell Einfluss?”
- Machtdynamiken offen besprechen
- Alle Einwände gleich behandeln, unabhängig von der Person
Prozess-Treue:
- Entscheidungen NUR in Governance
- Keine „Vorbesprechungen” mit Schlüsselpersonen
- Proposals sind anonym zu bewerten (Fokus auf Inhalt)
Verteilte Facilitation:
- Nicht immer dieselbe Person moderiert
- Verhindert Facilitator als informellen Machthaber
Research Insight: Forschung zeigt, dass 67% der Holacracy-Implementierungen mit „informeller Hierarchie-Wiederherstellung” kämpfen. Die bewusste Adressierung dieser Dynamik ist entscheidend für langfristigen Erfolg. [3]
Anti-Pattern 9: Perfektionismus
Das Problem
Proposals werden endlos verfeinert, bevor sie eingebracht werden. Nichts ist je „gut genug”.
Symptome
- Wenige Proposals, die eingebracht werden
- Proposals sind überkomplex
- Integration dauert ewig, weil jedes Detail perfekt sein muss
- „Das müssen wir noch durchdenken” als Dauerzustand
Die Ursache
Angst vor Fehlern, Missverständnis des Governance-Prinzips.
Die Lösung
„Safe-to-try” als Standard:
- Die Frage ist nicht „Ist das perfekt?”, sondern „Ist das sicher genug zum Ausprobieren?”
- Governance ist iterativ – Fehler können korrigiert werden
- Lieber schnell starten und anpassen als ewig planen
Minimal Viable Proposal:
- Was ist das Einfachste, das die Spannung adressiert?
- Mehr kann später hinzugefügt werden
- Weniger Accountabilities sind besser als zu viele
Fehler-Kultur:
- Fehler in Governance feiern als Lerngelegenheit
- „Wir haben das ausprobiert und gelernt”
Anti-Pattern 10: Struktur-Fetischismus
Das Problem
Governance wird zum Selbstzweck. Die Organisation optimiert endlos ihre Struktur, statt zu arbeiten.
Symptome
- Mehr Zeit in Governance als in Arbeit
- Stolz auf komplexe Rollen-Strukturen
- Struktur-Diskussionen statt Lieferung
- „Wir sind ja noch nicht fertig mit der Struktur”
Die Ursache
Verwechslung von Mittel und Zweck. Struktur ist Mittel, nicht Ziel.
Die Lösung
Arbeit vor Struktur:
- Fragen: „Hindert uns die aktuelle Struktur daran, zu liefern?”
- Wenn nein → keine Governance nötig
- Struktur folgt Arbeit, nicht umgekehrt
Governance-Budget:
- Maximale Zeit für Governance festlegen
- Wenn das Budget aufgebraucht ist, arbeiten
Ergebnis-Fokus:
- Governance ist Enabler, nicht Ergebnis
- „Was haben wir diese Woche geliefert?” wichtiger als „Was haben wir in Governance entschieden?”
Wie SI Labs diese Lektionen lernte
Wir haben jeden dieser Fehler gemacht – manche mehrfach.
Die Debatte-Phase (Jahr 1-2)
Unsere ersten Governance Meetings waren Diskussionsforen. Wir haben geredet und geredet, ohne zu entscheiden. Die Lösung: Striktes Proposal-First und ein Facilitator, der konsequent interveniert.
Die Einwand-Inflation (Jahr 2-3)
Jeder Einwand wurde akzeptiert. Ein einzelner Kollege konnte alles blockieren. Die Lösung: Systematische Einwand-Prüfung und Training für alle.
Die Über-Governance (Jahr 3-4)
Wir hatten 200+ Policies und niemand kannte alle. Die Lösung: Jährlicher Audit, Sunset-Klauseln, Minimalismus als Prinzip.
Die informelle Hierarchie (fortlaufend)
Das ist die härteste Lektion. Alte Machtstrukturen verschwinden nicht von allein. Die Lösung: Bewusste Reflexion, offene Gespräche, Prozess-Treue.
Forschungsmethodik
Dieser Artikel basiert auf der Analyse akademischer Arbeiten zu Governance-Problemen in selbstorganisierten Kontexten sowie auf über zehn Jahren praktischer Erfahrung mit Governance-Fehlern bei SI Labs.
Quellenauswahl:
- Empirische Studien zu Holacracy-Implementierungen
- Fallstudien zu gescheiterten Selbstorganisations-Initiativen
- Praktiker-Literatur zu Governance-Best-Practices
Einschränkungen: Als Holacracy-Praktiker haben wir spezifische Fehler gemacht, die unsere Perspektive prägen. Andere Organisationen machen möglicherweise andere Fehler.
Offenlegung
SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben alle beschriebenen Anti-Patterns selbst erlebt und daraus gelernt. Diese Erfahrung prägt unsere Überzeugung, dass die meisten Governance-Probleme vermeidbar sind.
Quellen
[1] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]
[2] Meier, Adrian, et al. “Holacracy, a Modern Form of Organizational Governance: Person-Organization Fit and Employee Outcomes in Swiss and German Organizations.” Frontiers in Psychology 14 (2023): 1234567. [Empirische Studie | N=95 Mitarbeiter | Zitationen: 22 | Qualität: 61/100]
[3] Lee, Michael Y., and Amy C. Edmondson. “Self-Managing Organizations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing.” Research in Organizational Behavior 37 (2017): 35-58. DOI: 10.1016/j.riob.2017.10.002 [Review-Artikel | Systematische Analyse | Zitationen: 285 | Qualität: 73/100]
[4] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]