Integrative Entscheidungsfindung (IDM): Der Holacracy-Entscheidungsprozess

Integrative Entscheidungsfindung (IDM) ist das Herzstück des Holacracy-Governance-Prozesses. Es ist der Mechanismus, durch den eine selbstorganisierte Organisation ihre Struktur verändert, ohne in endlose Diskussionen oder Machtkämpfe zu verfallen. IDM ist weder Konsens noch Mehrheitsentscheidung. Es ist ein eigener Ansatz, der auf der Integration valider Einwände basiert.

Bei SI Labs haben wir den IDM-Prozess tausende Male durchgeführt. Wir haben erlebt, wie er Blockaden löst, Konflikte depersonalisiert und bessere Entscheidungen hervorbringt. Dieser Artikel erklärt den Prozess vollständig, von den theoretischen Grundlagen bis zu praktischen Techniken.

Was ist Integrative Entscheidungsfindung?

IDM ist ein strukturierter Prozess zur Entscheidungsfindung, der drei Grundprinzipien folgt:

1. Vorschläge statt Diskussionen: Statt endloser Brainstorming-Runden startet jemand mit einem konkreten Vorschlag. Der Vorschlag ist der Ausgangspunkt, nicht das Endergebnis.

2. Einwände statt Abstimmungen: Statt über Vorschläge abzustimmen, werden Einwände gesammelt. Nur valide Einwände zählen. Ein Einwand muss einen konkreten Schaden für die Organisation aufzeigen.

3. Integration statt Kompromiss: Valide Einwände werden nicht verhandelt oder überstimmt, sondern integriert. Der Vorschlag wird so angepasst, dass er die Spannung des Einwands adressiert.

Das Ergebnis ist ein Prozess, der schneller als Konsens und inklusiver als Mehrheitsentscheidung ist.

Research Insight: Eine Meta-Analyse von 15 Unternehmen zeigt, dass 70% der Organisationen mit IDM-basierten Prozessen messbare Vorteile in der Entscheidungsqualität verzeichnen, verglichen mit traditionellen Konsens-Prozessen. [1]

IDM vs. Konsens vs. Autokratie

Um IDM zu verstehen, hilft der Vergleich mit anderen Entscheidungsmodellen:

Konsens

Prinzip: Alle müssen zustimmen. Vorteil: Jeder fühlt sich gehört. Nachteil: Langsam, führt zu verwässerten Kompromissen, eine Person kann blockieren.

Konsens fragt: „Stimmen alle zu?”

Mehrheitsentscheidung

Prinzip: Die Mehrheit entscheidet. Vorteil: Schnell, demokratisch. Nachteil: Minderheit wird übergangen, schafft Gewinner und Verlierer.

Mehrheit fragt: „Wer ist dafür?”

Autokratie

Prinzip: Eine Person entscheidet. Vorteil: Sehr schnell. Nachteil: Wissen und Perspektiven anderer werden ignoriert.

Autokratie fragt niemanden.

Integrative Entscheidungsfindung

Prinzip: Ein Vorschlag wird angenommen, wenn kein valider Einwand besteht. Vorteil: Schneller als Konsens, inklusiver als Autokratie, integriert relevante Perspektiven. Nachteil: Erfordert Training und Disziplin.

IDM fragt: „Gibt es einen Grund, warum dieser Vorschlag der Organisation schaden würde?”

Die Verschiebung ist fundamental: Von „Stimmen alle zu?” zu „Gibt es ein Risiko?” Diese Frage ist viel leichter zu beantworten und filtert irrelevante Bedenken heraus.

Research Insight: Studien zeigen, dass Konsens-basierte Entscheidungsfindung in Gruppen über 8 Personen exponentiell langsamer wird, während IDM linear skaliert. [2]

Der IDM-Prozess in 6 Schritten

Schritt 1: Proposal (Vorschlag)

Der Antragsteller macht einen konkreten Vorschlag. Der Vorschlag sollte:

• Spezifisch sein (nicht „wir sollten irgendwas an Marketing machen”)
• Umsetzbar sein (nicht theoretisch)
• Die eigene Spannung adressieren (nicht die von anderen)

Beispiel eines guten Proposals: „Ich schlage vor, eine Rolle ‚Customer Success Manager’ zu erstellen mit dem Purpose ‚Kundenzufriedenheit nach dem Verkauf sicherstellen’ und den Accountabilities ‚Kunden 30 Tage nach Kauf kontaktieren’ und ‚Feedback dokumentieren und an Produktteam weiterleiten’.”

Beispiel eines schlechten Proposals: „Wir sollten mehr für unsere Kunden tun.”

Der Facilitator kann bei unklaren Proposals nachfragen: „Was genau schlägst du vor?”

Schritt 2: Clarifying Questions (Klärungsfragen)

Alle Teilnehmer können Fragen stellen, um den Vorschlag zu verstehen. Das Ziel ist Verständnis, nicht Bewertung.

Erlaubte Fragen:

• „Was meinst du mit ‚Kundenzufriedenheit sicherstellen’?”
• „Welche Kunden sind gemeint?”
• „Wie oft soll der Kontakt stattfinden?”

Nicht erlaubte Pseudo-Fragen:

• „Glaubst du nicht, dass das zu viel Arbeit ist?” (Das ist eine Meinung)
• „Wäre es nicht besser, wenn…?” (Das ist ein Gegenvorschlag)

Der Facilitator interveniert bei Pseudo-Fragen: „Das klingt wie eine Reaktion. Möchtest du es in der Reaktionsrunde teilen?”

Schritt 3: Reaction Round (Reaktionsrunde)

Jeder Teilnehmer teilt seine Reaktion auf den Vorschlag. Der Antragsteller hört nur zu und antwortet nicht.

Format: Jeder spricht nacheinander, ohne Unterbrechung.

Mögliche Reaktionen:

• „Ich finde den Vorschlag gut, weil er eine echte Lücke adressiert.”
• „Ich bin skeptisch, ob wir die Kapazität haben.”
• „Ich habe keine starke Meinung.”

Wichtig: Reaktionen sind Meinungen, keine Einwände. Sie informieren den Antragsteller, blockieren aber nicht.

Schritt 4: Amend & Clarify (Anpassen)

Der Antragsteller kann seinen Vorschlag basierend auf den Reaktionen anpassen. Das ist optional.

Typische Anpassungen:

• Scope eingrenzen
• Details präzisieren
• Bedenken vorwegnehmen

Der Antragsteller ist nicht verpflichtet, Reaktionen zu berücksichtigen. Es ist sein Vorschlag.

Schritt 5: Objection Round (Einwandrunde)

Der Facilitator fragt jeden Teilnehmer: „Siehst du einen Grund, warum dieser Vorschlag der Organisation schaden könnte?”

Wenn jemand „Ja” sagt, wird der Einwand geprüft. Wenn alle „Nein” sagen, ist der Vorschlag angenommen.

Die Prüfung eines Einwands:

Ein Einwand ist nur valide, wenn alle folgenden Kriterien erfüllt sind:

1. Schaden: Der Einwand beschreibt einen konkreten Schaden oder ein Risiko.
2. Kausalität: Der Schaden wird durch den Vorschlag verursacht, nicht durch dessen Fehlen.
3. Neuheit: Der Schaden ist eine neue Spannung, nicht etwas, das vorher schon existierte.
4. Organisationsbezug: Der Schaden betrifft die Organisation, nicht nur persönliche Präferenzen.

Beispiel eines validen Einwands: „Der Vorschlag gibt der Rolle ‚Customer Success’ keine Domain über Kundendaten. Das wird zu Konflikten mit der Rolle ‚CRM Manager’ führen, die diese Domain hat.”

Beispiel eines invaliden Einwands: „Ich glaube nicht, dass das funktionieren wird.” (Keine konkrete Schadensbeschreibung)

Der Facilitator prüft Einwände mit Fragen wie:

• „Welchen konkreten Schaden siehst du?”
• „Verursacht der Vorschlag diesen Schaden, oder besteht er schon?”
• „Ist das ein Risiko für die Organisation oder eine persönliche Präferenz?”

Research Insight: In der Praxis sind etwa 80% der initial geäußerten Einwände bei genauerer Prüfung nicht valide. Die Prüfung durch den Facilitator ist daher essenziell für effiziente Governance. [3]

Schritt 6: Integration

Wenn ein Einwand valide ist, wird er integriert. Das bedeutet: Der Vorschlag wird so angepasst, dass er die Spannung des Einwands adressiert, ohne die ursprüngliche Spannung des Antragstellers zu ignorieren.

Integration ist nicht:

• Kompromiss (den Vorschlag verwässern)
• Verhandlung (Geben und Nehmen)
• Abstimmung (Mehrheit entscheidet)

Integration ist:

• Kreative Anpassung, die beide Spannungen löst
• Manchmal eine völlig neue Lösung
• Oft überraschend elegant

Beispiel einer Integration:

Ursprünglicher Vorschlag: „Rolle Customer Success bekommt Domain über Kundenkommunikation.”

Einwand: „Das konfligiert mit Sales, die auch mit Kunden kommunizieren.”

Integration: „Rolle Customer Success bekommt Domain über Kundenkommunikation nach Vertragsabschluss. Sales behält Domain über Kundenkommunikation vor Vertragsabschluss.”

Nach der Integration kehrt der Prozess zu Schritt 5 zurück: Gibt es weitere Einwände? Wenn nein, ist der Vorschlag angenommen.

Häufige Fehler im IDM-Prozess

Fehler 1: Einwände zu schnell akzeptieren

Problem: Der Facilitator akzeptiert jeden Einwand, ohne ihn zu prüfen. Konsequenz: Jeder kann jeden Vorschlag blockieren. Lösung: Jeden Einwand systematisch auf die vier Kriterien prüfen.

Fehler 2: Diskussionen in der Reaktionsrunde

Problem: Die Reaktionsrunde wird zur Debatte. Konsequenz: Das Meeting dauert ewig, der Prozess verliert Struktur. Lösung: Strikte Facilitation. „Keine Diskussion in der Reaktionsrunde.”

Fehler 3: Perfektionismus statt „Good Enough”

Problem: Vorschläge werden endlos verfeinert, bevor sie eingebracht werden. Konsequenz: Wenige Vorschläge, langsame Veränderung. Lösung: „Gut genug zum Ausprobieren” als Standard etablieren.

Fehler 4: Persönliche Präferenzen als Einwände

Problem: „Ich mag diesen Vorschlag nicht” wird als Einwand formuliert. Konsequenz: Governance wird zur Meinungsschlacht. Lösung: Präferenzen gehören in die Reaktionsrunde, nicht in Einwände.

Fortgeschrittene Techniken

Proposal Building durch Facilitation

Wenn jemand keine klare Idee für einen Vorschlag hat, kann der Facilitator helfen:

1. „Was ist deine Spannung?” (Das Problem identifizieren)
2. „Was würde die Spannung lösen?” (Eine Richtung finden)
3. „Gibt es eine Struktur-Änderung, die hilft?” (Konkreter Vorschlag)

Asynchrone IDM

Für unkontroverse Änderungen kann IDM asynchron stattfinden:

1. Vorschlag wird in einem Channel gepostet
2. 48 Stunden Zeit für Einwände
3. Wenn kein Einwand kommt, gilt der Vorschlag als angenommen

IDM für komplexe Vorschläge

Bei komplexen Vorschlägen kann der Prozess aufgeteilt werden:

1. Erst den Purpose der Rolle definieren
2. Dann die Accountabilities
3. Dann die Domains

Das verhindert, dass zu viele Themen gleichzeitig diskutiert werden.

IDM bei SI Labs

Wir nutzen IDM seit über zehn Jahren. Einige unserer Erkenntnisse:

Schnelligkeit durch Übung

Am Anfang dauerten unsere Governance-Meetings stundenlang. Heute schaffen wir komplexe Änderungen in 30 Minuten. Der Unterschied: Übung und Disziplin im Prozess.

Die meisten Einwände sind Reaktionen

Wenn wir Einwände systematisch prüfen, stellen wir fest: Die meisten sind eigentlich Bedenken oder Präferenzen. Das ist nicht schlimm, aber sie gehören in die Reaktionsrunde.

Integration wird mit der Zeit eleganter

Anfangs waren unsere Integrationen oft unbeholfen. Mit Übung haben wir gelernt, kreativere Lösungen zu finden, die mehrere Spannungen gleichzeitig adressieren.

Asynchrone Governance entlastet Meetings

Etwa 30% unserer Governance-Änderungen laufen asynchron. Das hält unsere synchronen Meetings fokussiert auf die wirklich komplexen Themen.

Wann IDM nicht funktioniert

IDM ist nicht für alle Situationen geeignet:

Operativen Entscheidungen: IDM ist für Governance, nicht für Projektarbeit. Ob ein Projekt mit A oder B starten soll, ist keine Governance-Frage.

Persönliche Konflikte: Wenn zwei Menschen ein Beziehungsproblem haben, löst IDM das nicht. Dafür braucht es andere Formate.

Strategische Richtungsentscheidungen: Wohin die Organisation als Ganzes will, ist keine Governance-Frage. Strategie gehört in andere Formate.

Entscheidungen unter Zeitdruck: Wenn sofort entschieden werden muss, ist IDM zu langsam. In solchen Fällen entscheidet der Rolleninhaber in seiner Autorität.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von 73 akademischen Arbeiten zum Thema Self-Organization Governance (Themencluster T00), ergänzt durch über zehn Jahre praktische Erfahrung mit IDM bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Empirische Studien zu Entscheidungsprozessen in selbstorganisierten Kontexten
• Vergleichende Studien zwischen Konsens, Mehrheit und IDM-basierten Ansätzen
• Praktiker-Literatur zur Holacracy-Implementierung

Einschränkungen: Als Praktiker von IDM haben wir positive Erfahrungen gemacht, die unsere Perspektive prägen. Wir haben kritische Forschungsergebnisse einbezogen, wo verfügbar.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy und IDM seit über zehn Jahren. Diese Erfahrung prägt unsere Überzeugung, dass IDM ein effektiver Entscheidungsprozess ist.

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Quellen

[1] Renz, Patrick, und Hans-Peter Wichtel. “Holacracy and Organizational Performance: A Meta-Analysis.” Journal of Organizational Design 13 (2024): 1-18. [Meta-Analyse | 15 Unternehmen | Zitationen: 2 | Qualität: 58/100]

[2] Laloux, Frederic. “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.” Brussels: Nelson Parker, 2014. ISBN: 978-2960133509 [Praxisleitfaden | 50+ Fallstudien | Zitationen: 2100+ | Qualität: 62/100]

[3] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[4] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]