Holacracy Triage: Spannungen effektiv verarbeiten

„Was brauchst du?” – Diese Frage ist der Schlüssel zum Triage-Prozess in Holacracy. Triage verwandelt vage Anliegen in konkrete Outputs. Es ist der Moment, in dem Spannungen zu Projekten, Aktionen und Entscheidungen werden.

Der Begriff „Triage” stammt aus der Notfallmedizin: Patienten werden nach Dringlichkeit sortiert und dann behandelt. In Tactical Meetings funktioniert Triage ähnlich – nur für organisatorische Spannungen statt medizinische Notfälle.

Bei SI Labs haben wir tausende Triage-Themen verarbeitet. Die wichtigste Erkenntnis: Ein guter Facilitator und ein klarer Prozess machen den Unterschied zwischen 2-Minuten-Lösungen und 20-Minuten-Diskussionen.

Was ist Triage in Holacracy?

Triage ist die Phase im Tactical Meeting, in der individuelle Spannungen zu organisatorischen Outputs werden. Es ist keine Diskussionsrunde, kein Brainstorming, keine Debatte – sondern ein strukturierter Prozess zur Spannungsverarbeitung.

Die Spannung als Ausgangspunkt

In Holacracy ist eine „Spannung” der Unterschied zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte. Es ist keine Beschwerde und kein Problem – sondern ein Signal für Verbesserungspotenzial.

Beispiele für Spannungen:

• „Ich brauche Informationen über X, um meine Arbeit zu machen”
• „Mir ist unklar, wer für Y verantwortlich ist”
• „Projekt Z macht keinen Fortschritt”
• „Ich sehe eine Chance, die wir verpassen”

Keine gültigen Spannungen:

• „Person A ist inkompetent” (persönlicher Angriff)
• „Wir sollten generell über B reden” (kein konkretes Bedürfnis)
• „Ich finde C blöd” (Meinung, kein Handlungsbedarf)

Research Insight: Studien zeigen, dass Teams, die Probleme als „Spannungen” statt als „Konflikte” rahmen, 40% schneller zu Lösungen kommen. Die neutrale Sprache reduziert Defensivität und fördert kollaborative Problemlösung. [1]

Der Triage-Prozess Schritt für Schritt

Schritt 1: Agenda bauen

Bevor die Verarbeitung beginnt, sammelt der Facilitator alle Themen.

Ablauf:

1. Facilitator fragt: „Welche Spannungen habt ihr?”
2. Jede Person nennt ein oder zwei Worte als Platzhalter
3. Der Sekretär notiert alle Themen
4. Keine Priorisierung, keine Diskussion, keine Details

Beispiel:

• „Pricing”
• „Kundenprojekt”
• „Tooling”
• „Urlaub”
• „Website”

Das sind Platzhalter, keine vollständigen Beschreibungen. Die Details kommen später.

Warum so kurz?

• Verhindert, dass Themen „vergessen” werden
• Gibt Überblick über das Volumen
• Erlaubt dem Facilitator, die Zeit zu planen
• Vermeidet frühzeitige Diskussionen

Schritt 2: Thema ansprechen

Der Facilitator wählt ein Thema und fragt den Eigentümer: „Was brauchst du?”

Der Agenda-Eigentümer erklärt:

• Was ist die Spannung?
• Was braucht er konkret?
• Maximal 2 Minuten

Wichtig: Der Agenda-Eigentümer spricht zu anderen Rollen, nicht zu Personen. „Ich brauche von der Marketing-Rolle…” statt „Ich brauche von Anna…”

Beispiel: „Meine Spannung ist: Ich bekomme widersprüchliche Informationen über unsere Pricing-Guidelines. Ich brauche Klarheit von der Rolle, die für Pricing verantwortlich ist.”

Schritt 3: Klärende Fragen

Andere Meeting-Teilnehmer können Verständnisfragen stellen.

Was klärende Fragen sind:

• „Welche spezifischen Informationen fehlen dir?”
• „Auf welches Projekt bezieht sich das?”
• „Seit wann besteht diese Spannung?”

Was klärende Fragen NICHT sind:

• „Hast du schon X versucht?” (versteckte Empfehlung)
• „Wäre es nicht besser, wenn Y?” (versteckter Vorschlag)
• „Ich finde, Z wäre eine Lösung” (keine Frage)

Der Facilitator unterbricht nicht-klärende Fragen sofort: „Das klingt wie ein Vorschlag. Lass uns erst verstehen, was gebraucht wird.”

Schritt 4: Lösungsweg identifizieren

Der Facilitator hilft dem Agenda-Eigentümer, den richtigen Output zu finden.

Die fünf möglichen Outputs:

Output 1: Information teilen

Wenn: Der Agenda-Eigentümer braucht Wissen, das jemand anderes hat.

Prozess:

1. Identifizieren, welche Rolle die Information hat
2. Diese Rolle direkt fragen
3. Information wird geteilt oder zugesagt

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Ich brauche die aktuellen Pricing-Guidelines.”
• Facilitator: „Wer hat die Accountability für Pricing?”
• Sales Lead: „Das bin ich.”
• Facilitator: „Kannst du die Information teilen?”
• Sales Lead: „Ja, die Guidelines sind: [kurze Zusammenfassung]. Ich schicke dir das Dokument nach dem Meeting.”

Output 2: Projekt initiieren

Wenn: Eine fortlaufende Arbeit mit einem Endziel identifiziert wird.

Prozess:

1. Projekt in der Vergangenheitsform formulieren (das Ergebnis)
2. Verantwortliche Rolle identifizieren
3. Sekretär notiert das Projekt

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Wir brauchen neue Pricing-Guidelines, die aktuellen sind veraltet.”
• Facilitator: „Klingt nach einem Projekt. Wie würdest du das formulieren?”
• Agenda-Eigentümer: „Pricing-Guidelines aktualisiert.”
• Facilitator: „Welche Rolle übernimmt das?”
• Sales Lead: „Ich nehme das in meine Projekte auf.”

Output 3: Nächste Aktion definieren

Wenn: Ein konkreter nächster Schritt identifiziert wird.

Prozess:

1. Aktion spezifisch formulieren (physisch sichtbar)
2. Verantwortliche Rolle identifizieren
3. Sekretär notiert die Aktion

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Ich muss wissen, ob wir Rabatte geben können.”
• Facilitator: „Was ist die nächste Aktion?”
• Agenda-Eigentümer: „E-Mail an Sales Lead mit meiner konkreten Frage.”
• Facilitator: „Ist das eine Aktion für dich?”
• Agenda-Eigentümer: „Ja.”

Output 4: Request stellen

Wenn: Der Agenda-Eigentümer eine Handlung von einer anderen Rolle benötigt.

Prozess:

1. Request klar formulieren
2. Adressierte Rolle antwortet: akzeptiert oder nicht
3. Bei Nicht-Akzeptanz: Alternative suchen

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Ich brauche, dass die Marketing-Rolle unser Pricing auf der Website aktualisiert.”
• Marketing: „Kann ich machen. Bis wann brauchst du das?”
• Agenda-Eigentümer: „Diese Woche wäre gut.”
• Marketing: „Ich nehme das als Aktion auf: Website-Pricing bis Freitag aktualisiert.”

Wichtig: Requests können abgelehnt werden. Die Rolle entscheidet, ob sie den Request in ihre Arbeit integriert.

Output 5: Governance-Spannung notieren

Wenn: Das Thema eine Strukturänderung erfordert.

Prozess:

1. Erkennen, dass Struktur das Problem ist
2. Spannung für Governance Meeting notieren
3. Nicht im Tactical lösen versuchen

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Mir ist unklar, wer überhaupt für Pricing zuständig ist.”
• Facilitator: „Das klingt nach einer Governance-Spannung. Die Zuständigkeit ist eine Strukturfrage.”
• Agenda-Eigentümer: „Stimmt. Ich notiere das fürs nächste Governance Meeting.”

Schritt 5: Abschluss prüfen

Der Facilitator fragt: „Ist deine Spannung verarbeitet?”

Mögliche Antworten:

• Ja: Nächstes Thema
• Nein: Was fehlt noch? → Zurück zu Schritt 4
• Teilweise: Restliche Spannung als neues Thema notieren

Die Rolle des Facilitators in der Triage

Der Facilitator ist entscheidend für effektive Triage. Seine Aufgaben:

Fokus halten

Problem: Themen driften in Diskussionen ab.

Intervention: „Wir sind in einer Diskussion. Was brauchst du konkret?”

Outputs erzwingen

Problem: Vage Ergebnisse wie „Wir schauen uns das an.”

Intervention: „Das ist kein Output. Wer macht was als nächstes?”

Governance erkennen

Problem: Strukturthemen im Tactical besprechen.

Intervention: „Das ist eine Strukturfrage. Willst du das für Governance notieren?”

Agenda-Eigentümer schützen

Problem: Andere übernehmen das Thema.

Intervention: „Das ist [Name]s Spannung. Lass sie entscheiden, was sie braucht.”

Zeit managen

Problem: Ein Thema dauert zu lange.

Intervention: „Wir sind bei 5 Minuten. Können wir einen Output finden, oder brauchst du ein separates Meeting?”

Research Insight: Effektive Meeting-Facilitation erhöht die Output-Qualität um 34%, verglichen mit unfacilitierten Meetings. Der größte Hebel ist das konsequente Unterbrechen von Off-Topic-Diskussionen. [2]

Häufige Triage-Fehler

Fehler 1: Lösungen diskutieren statt Outputs finden

Symptom: „Ich finde, wir sollten…” → „Aber was ist mit…” → „Vielleicht könnten wir…”

Problem: Diskussion ohne Ergebnis.

Lösung: Der Facilitator fragt: „Was ist der nächste konkrete Schritt?” und akzeptiert keine Diskussion als Antwort.

Fehler 2: Zu viele Details am Anfang

Symptom: Der Agenda-Eigentümer erzählt 5 Minuten Hintergrund.

Problem: Zeit wird verschwendet, andere verlieren den Fokus.

Lösung: Der Facilitator unterbricht nach 2 Minuten: „Was brauchst du konkret?”

Fehler 3: Versteckte Vorschläge als Fragen

Symptom: „Hast du schon daran gedacht, dass…?”

Problem: Umgeht den Prozess, frustriert den Agenda-Eigentümer.

Lösung: Der Facilitator unterbricht: „Das klingt wie ein Vorschlag. Wenn du einen hast, warte bis der Agenda-Eigentümer nach Input fragt.”

Fehler 4: Personen statt Rollen ansprechen

Symptom: „Peter, kannst du das machen?”

Problem: Vermischt Person und Rolle, macht Ablehnung persönlich.

Lösung: „Welche Rolle hat die Accountability für…?” → „[Rolle], kannst du das übernehmen?”

Fehler 5: Governance im Tactical

Symptom: „Wir sollten eine neue Rolle dafür haben.”

Problem: Strukturänderungen brauchen den IDM-Prozess.

Lösung: Sofort erkennen und umleiten: „Das ist Governance. Notiere es für das nächste Governance Meeting.”

Fortgeschrittene Triage-Techniken

Technik 1: Schnelles Kategorisieren

Erfahrene Facilitators kategorisieren Spannungen sofort:

• Informationsfrage: „Wer hat die Daten für X?” → 30 Sekunden
• Koordinationspunkt: „Ich brauche das bis Freitag von Y.” → 1 Minute
• Komplexes Thema: „Die Integration mit Z funktioniert nicht.” → 3-5 Minuten

Technik 2: Mehrere Outputs pro Thema

Manchmal braucht eine Spannung mehrere Outputs:

Beispiel:

• Information von Rolle A
• Projekt für Rolle B
• Request an Rolle C

Der Facilitator hilft, alle zu identifizieren, bevor er fragt: „Ist die Spannung verarbeitet?”

Technik 3: Spannungsketten erkennen

Manchmal löst eine Spannung weitere aus:

Beispiel: „Ich brauche Information über Pricing” → führt zu → „Die Pricing-Guidelines sind veraltet” → führt zu → „Wer ist für Pricing-Updates zuständig?”

Der Facilitator kann entscheiden:

• Alles jetzt verarbeiten (wenn schnell geht)
• Als separate Themen behandeln (wenn komplex)

Technik 4: Zeitboxen für komplexe Themen

Bei Themen, die länger dauern:

1. Facilitator setzt eine Zeitbox: „5 Minuten für dieses Thema.”
2. Nach 5 Minuten: „Können wir einen Output finden?”
3. Wenn nicht: „Braucht ihr ein separates Meeting dafür?”

Triage bei SI Labs

Unsere Learnings aus Jahren der Praxis:

Was funktioniert

1. Agenda am Anfang komplett bauen Wir sammeln ALLE Themen, bevor wir anfangen. Das verhindert, dass Themen „vergessen” werden.

2. Strikte Zeitlimits Wir planen 2-3 Minuten pro Triage-Thema. Komplexe Themen werden für separate Meetings gebucht.

3. Output-Fokus Jedes Thema endet mit: Information, Projekt, Aktion, Request oder Governance-Spannung. Keine Ausnahmen.

4. Facilitator-Rotation Wir rotieren die Facilitator-Rolle. Das verteilt die Kompetenz und verhindert Ermüdung.

Typische Zahlen

• Themen pro Meeting: 8-12
• Durchschnittliche Zeit pro Thema: 2-4 Minuten
• Outputs pro Thema: 1-2
• Governance-Spannungen: 1-2 pro Meeting

Fazit: Triage meistern

Der Triage-Prozess ist das Herzstück produktiver Tactical Meetings. Die Prinzipien sind einfach:

1. Spannungen sind neutral – Sie zeigen Verbesserungspotenzial
2. Outputs sind Pflicht – Keine Diskussion ohne Ergebnis
3. Der Facilitator schützt den Prozess – Konsequent und freundlich
4. Rollen, nicht Personen – Hält die Diskussion professionell

Mit einem klaren Triage-Prozess werden Meetings kürzer, produktiver und weniger frustrierend. Die Spannung von heute ist der Output von heute – nicht das Thema für nächste Woche.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Fachliteratur zur Meeting-Moderation und Entscheidungsfindung in Teams, ergänzt durch jahrelange praktische Erfahrung mit dem Triage-Prozess bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Studien zu Facilitation und Meeting-Effektivität
• Holacracy-Literatur zum Triage-Prozess
• Forschung zu Team-Koordination

Einschränkungen:

• Holacracy-spezifische Forschung ist begrenzt
• Viele Erkenntnisse basieren auf unserer Praxis

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Der Triage-Prozess ist ein zentraler Bestandteil unserer wöchentlichen Tactical Meetings.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[2] Allen, Joseph A., Nale Lehmann-Willenbrock, and Steven G. Rogelberg. “The Cambridge Handbook of Meeting Science.” Cambridge University Press, 2015. DOI: 10.1017/CBO9781107589735 [Handbook | Meta-Analysis | Zitationen: 248 | Qualität: 85/100]

[3] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]