Proposals schreiben in Holacracy: Vorlagen und Beispiele

Ein gutes Proposal ist der Unterschied zwischen einem produktiven Governance-Meeting und einer frustrierenden Endlosschleife. In Holacracy startet jede Governance-Änderung mit einem Proposal. Wer gute Proposals schreibt, gestaltet die Organisation effektiv. Wer schlechte schreibt, vergeudet die Zeit aller.

Bei SI Labs haben wir über die Jahre hunderte Proposals geschrieben und evaluiert. Wir wissen, welche funktionieren und welche scheitern. Dieser Artikel teilt dieses Wissen mit Vorlagen, Beispielen und klaren Anti-Patterns.

Was ist ein gutes Proposal?

Ein gutes Proposal hat drei Eigenschaften:

1. Es löst eine echte Spannung. Ein Proposal ohne Spannung ist Governance-Beschäftigung. Die Spannung ist der Grund, warum überhaupt etwas geändert werden muss.

2. Es ist spezifisch und umsetzbar. „Wir sollten mehr für Kunden tun” ist kein Proposal. „Die Rolle Customer Success bekommt die Accountability ‚Kunden 30 Tage nach Kauf kontaktieren’” ist ein Proposal.

3. Es ist minimal vollständig. Das Proposal enthält genau das, was zur Spannungslösung nötig ist, nicht mehr. Zusätzliche Verschönerungen schaffen unnötige Einwandsfläche.

Research Insight: Eine Studie zur Holacracy-Implementierung bei Mercedes-Benz zeigt, dass gut formulierte Proposals die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Agenda-Item um 40% reduzieren. Die Qualität des initialen Proposals korreliert stark mit der Meeting-Effizienz. [1]

Proposal-Anatomie: Von der Spannung zum Vorschlag

Jedes Proposal besteht aus drei Elementen:

1. Die Spannung

Die Spannung beschreibt das Problem. Sie beantwortet: „Was funktioniert nicht?”

Gute Spannungsformulierungen:

• „Ich weiß nicht, wer für X verantwortlich ist.”
• „Ich brauche Zugang zu Y, aber niemand kann mir das geben.”
• „Zwei Rollen machen das Gleiche und es kommt zu Konflikten.”
• „Niemand kümmert sich um Z, obwohl es wichtig ist.”

Schlechte Spannungsformulierungen:

• „Ich finde, wir sollten…” (Das ist keine Spannung, sondern eine Idee)
• „Alles läuft super, aber…” (Keine echte Spannung)
• „Andere machen das auch so.” (Keine eigene Spannung)

2. Das Proposal

Das Proposal ist die strukturelle Änderung, die die Spannung löst. Es beschreibt genau, was geändert werden soll.

Proposal-Typen:

• Rolle erstellen oder ändern (Purpose, Domain, Accountability)
• Rolle löschen
• Policy erstellen
• Policy ändern
• Policy löschen
• Kreis erstellen/ändern

3. Die Begründung

Die Begründung verbindet Spannung und Proposal. Sie erklärt, warum diese strukturelle Änderung die Spannung löst.

Beispiel einer vollständigen Proposal-Struktur:

Spannung: „Wenn Kunden nach dem Kauf Probleme haben, wissen sie nicht, an wen sie sich wenden können. Ich bekomme oft Anfragen, obwohl ich nicht zuständig bin.”

Proposal: „Ich schlage vor, eine Rolle ‚Customer Success’ zu erstellen mit:

• Purpose: Kundenzufriedenheit nach dem Kauf sicherstellen
• Accountability: Kunden 30 Tage nach Kauf kontaktieren
• Accountability: Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden beantworten”

Begründung: „Mit dieser Rolle gibt es einen klaren Ansprechpartner für Kunden nach dem Kauf. Die Spannungs wird gelöst, weil ich Anfragen an diese Rolle weiterleiten kann.”

Proposal-Vorlage

Verwenden Sie diese Vorlage für Ihre Proposals:

SPANNUNG:
[Was ist das konkrete Problem, das Sie erfahren?]

PROPOSAL:
[Art der Änderung]: [Name/Beschreibung]

[Falls Rolle:]
- Purpose: [Optional, wenn nötig]
- Domain: [Optional, wenn nötig]
- Accountabilities:
  - [Accountability 1]
  - [Accountability 2]

[Falls Policy:]
- Betroffene Rolle/Kreis: [Name]
- Policy-Text: [Der genaue Wortlaut der Policy]

BEGRÜNDUNG:
[Warum löst diese Änderung die Spannung?]

10 Beispiele: Gute und schlechte Proposals

Gute Proposals

Beispiel 1: Neue Rolle mit klarem Scope

Spannung: Niemand ist dafür verantwortlich, unsere Stellenanzeigen aktuell zu halten. Mehrere sind veraltet und schaden unserem Employer Branding.

Proposal: Rolle „Recruiting Coordinator” erstellen

• Purpose: Talente für die Organisation gewinnen
• Accountability: Stellenanzeigen auf allen Plattformen aktuell halten
• Accountability: Eingehende Bewerbungen innerhalb von 48 Stunden bestätigen
• Domain: Stellenanzeigen-Texte

Warum gut: Klare Spannung, spezifische Rolle mit messbaren Accountabilities, löst das beschriebene Problem.

Beispiel 2: Policy zur Klärung

Spannung: Ich weiß nie, wann ich eigenständig Käufe tätigen darf und wann ich jemanden fragen muss.

Proposal: Policy für den Kreis „Operations”: „Rolleninhaber können Käufe bis 500 EUR ohne Genehmigung tätigen. Käufe über 500 EUR erfordern die Zustimmung der Rolle Finance.”

Warum gut: Adressiert eine echte Unklarheit, schafft klare Grenzen, ermöglicht schnelles Handeln.

Beispiel 3: Accountability hinzufügen

Spannung: Unsere Social-Media-Präsenz ist inkonsistent. Manchmal postet jemand, manchmal wochenlang niemand.

Proposal: Der Rolle „Marketing” folgende Accountability hinzufügen: „Mindestens zwei Posts pro Woche auf LinkedIn veröffentlichen.”

Warum gut: Minimal, spezifisch, adressiert die Inkonsistenz.

Beispiel 4: Domain klären

Spannung: Sales und Marketing ändern beide die Website-Texte. Letzte Woche haben sich unsere Änderungen gegenseitig überschrieben.

Proposal: Der Rolle „Marketing” die Domain „Website-Inhalte” zuweisen.

Warum gut: Löst den Domain-Konflikt klar, eine Rolle hat jetzt die Autorität.

Beispiel 5: Rolle entfernen

Spannung: Die Rolle „Events Coordinator” existiert seit 8 Monaten, aber niemand hat sie energetisiert. Wir machen keine Events mehr.

Proposal: Die Rolle „Events Coordinator” löschen.

Warum gut: Entfernt Governance-Cruft, macht die Struktur ehrlich.

Schlechte Proposals (und wie man sie verbessert)

Beispiel 6: Zu vage

Schlechtes Proposal: „Wir sollten mehr für unsere Kunden tun.”

Problem: Keine Spannung beschrieben, keine spezifische Änderung, nicht umsetzbar.

Bessere Version:

• Spannung: „Kunden beschweren sich, dass niemand auf ihre E-Mails antwortet.”
• Proposal: „Rolle Support bekommt Accountability: ‚Kunden-E-Mails innerhalb von 24 Stunden beantworten.’”

Beispiel 7: Keine eigene Spannung

Schlechtes Proposal: „Ich habe gelesen, dass erfolgreiche Unternehmen einen Chief Happiness Officer haben. Wir sollten auch einen haben.”

Problem: Die Spannung stammt aus einem Artikel, nicht aus eigener Erfahrung.

Bessere Version:

• Spannung: „Ich bemerke, dass Teammitglieder zunehmend unzufrieden sind, aber niemand kümmert sich systematisch darum.”
• Proposal: [Spezifische Rolle mit Accountabilities]

Beispiel 8: Lösung für anderes Problem

Schlechtes Proposal:

• Spannung: „Unsere Meetings sind zu lang.”
• Proposal: „Neue Rolle ‚Meeting Master’ erstellen.”

Problem: Eine neue Rolle löst nicht das Problem langer Meetings. Das ist eine Prozess-Frage, keine Struktur-Frage.

Bessere Version: Meeting-Effizienz ist ein Tactical-Thema, nicht Governance. Oder: Policy für Meeting-Zeitlimits.

Beispiel 9: Zu viele Änderungen auf einmal

Schlechtes Proposal: „Ich schlage vor:

1. Rolle Marketing umbenennen zu ‚Growth’
2. 5 neue Accountabilities hinzufügen
3. 2 Domains zuweisen
4. Subkreis erstellen
5. Policy für Budget erstellen”

Problem: Zu viele Änderungen gleichzeitig. Schwer zu diskutieren, zu viele Einwandsflächen.

Bessere Version: Jede Änderung als separates Proposal. Beginnen Sie mit dem Wichtigsten.

Beispiel 10: Persönliche Kritik verpackt

Schlechtes Proposal: „Die Rolle ‚Lead Designer’ sollte die Accountability ‚Code-Reviews machen’ bekommen, weil [Name] nie Code-Reviews macht.”

Problem: Das ist Feedback an eine Person, keine Governance-Änderung.

Bessere Version: Wenn Code-Reviews fehlen, ist das ein Tactical-Thema oder eine Accountability-Frage für eine andere Rolle.

Research Insight: Studien zeigen, dass Organisationen, die Proposals vor dem Meeting schriftlich vorbereiten, 35% weniger Zeit pro Governance-Änderung benötigen. Die Verschriftlichung zwingt zur Präzision. [2]

Von der Spannung zum Proposal: Der Prozess

Wenn Sie eine Spannung spüren, folgen Sie diesem Prozess:

Schritt 1: Die Spannung formulieren

Beschreiben Sie konkret, was nicht funktioniert. Vermeiden Sie Lösungen in der Spannungsbeschreibung.

Fragen zur Spannungsklärung:

• Was ist passiert, das mich frustriert?
• Was fehlt, das ich brauche?
• Wo gibt es Unklarheit?
• Was kostet uns aktuell Zeit/Energie/Geld?

Schritt 2: Prüfen, ob es Governance ist

Nicht jede Spannung erfordert Governance. Fragen Sie sich:

• Ist das Problem strukturell? → Governance
• Ist das Problem operativ? → Tactical Meeting
• Ist das Problem zwischenmenschlich? → 1:1 Gespräch
• Ist das Problem strategisch? → Strategie-Format

Schritt 3: Die kleinste Änderung identifizieren

Was ist die minimalste strukturelle Änderung, die die Spannung löst? Beginnen Sie dort, nicht bei der idealen Lösung.

Schritt 4: Proposal formulieren

Nutzen Sie die Vorlage. Schreiben Sie das Proposal VOR dem Meeting. Das zwingt zur Klarheit.

Schritt 5: Auf Einwände vorbereiten

Überlegen Sie: Welche Einwände könnten kommen? Haben Sie Integrationsideen?

Proposal-Typen im Detail

Rolle hinzufügen

Wann: Verantwortung existiert nicht oder ist unklar.

Template:

Neue Rolle: [Name]
Purpose: [Warum existiert diese Rolle?]
Domain: [Worüber hat sie exklusive Kontrolle?]
Accountabilities:
- [Wiederkehrende Aktivität 1]
- [Wiederkehrende Aktivität 2]

Tipps:

• Purpose ist optional, aber hilfreich für Klarheit
• Beginnen Sie mit wenigen Accountabilities
• Domain nur wenn exklusive Kontrolle nötig ist

Rolle ändern

Wann: Bestehende Rolle passt nicht mehr.

Template:

Rolle [Name] ändern:
- Purpose: [Alt] → [Neu]
- Accountability hinzufügen: [Text]
- Accountability entfernen: [Text]
- Domain hinzufügen: [Text]

Tipps:

• Ändern Sie nur, was nötig ist
• Beschreiben Sie klar, was hinzugefügt/entfernt wird

Policy erstellen

Wann: Grenzen oder Erwartungen klären, die über eine Rolle hinausgehen.

Template:

Policy für [Kreis/Rolle]:
„[Der genaue Wortlaut der Policy]"

Tipps:

• Policies schränken ein oder erlauben explizit
• Kurz und klar formulieren
• Vermeiden Sie Policies, die Accountabilities sein sollten

Domain ändern

Wann: Unklarheit über Zuständigkeit.

Template:

Domain „[Bezeichnung]" der Rolle [Name] zuweisen.

oder

Domain „[Bezeichnung]" von Rolle [A] zu Rolle [B] übertragen.

Häufige Fehler beim Proposal-Schreiben

Fehler 1: Lösung vor Spannung

Problem: Das Proposal beschreibt eine Lösung, ohne die Spannung klar zu machen.

Symptom: Der Facilitator muss fragen: „Was ist deine Spannung?”

Lösung: Immer mit der Spannung beginnen. Die Spannung ist der Kompass.

Fehler 2: Zu große Schritte

Problem: Das Proposal versucht, alles auf einmal zu lösen.

Symptom: Lange Diskussionen, viele Einwände.

Lösung: Klein anfangen. Die erste Änderung muss nicht perfekt sein.

Fehler 3: Personen statt Rollen

Problem: Das Proposal adressiert eine Person, nicht eine Struktur.

Symptom: „[Name] sollte…” statt „Die Rolle X sollte…”

Lösung: In Rollen denken. Wer die Rolle energetisiert, kann sich ändern.

Fehler 4: Lösungen für nicht-strukturelle Probleme

Problem: Governance-Proposals für Probleme, die keine Governance-Lösungen brauchen.

Symptom: Die Spannung verschwindet nicht, obwohl das Proposal angenommen wurde.

Lösung: Prüfen, ob das Problem wirklich strukturell ist.

Fehler 5: Unspezifische Accountabilities

Problem: Accountabilities wie „Für Marketing sorgen” oder „Kunden glücklich machen”.

Symptom: Niemand weiß, was konkret erwartet wird.

Lösung: Accountabilities als wiederkehrende Aktivitäten formulieren: „Monatlichen Newsletter versenden”, „Kundenfeedback dokumentieren”.

Research Insight: Eine Untersuchung von Holacracy-Praktiken zeigt, dass unspezifische Accountabilities die häufigste Ursache für wiederkehrende Governance-Themen sind. Präzise Formulierungen reduzieren spätere Anpassungen um 60%. [3]

Fortgeschrittene Techniken

Asynchrones Proposal-Vorbereiten

Nutzen Sie einen geteilten Kanal (Slack, Teams, Notion), um Proposals vor dem Meeting zu teilen. Vorteile:

• Teilnehmer können vorab nachdenken
• Clarifying Questions können asynchron geklärt werden
• Meeting-Zeit wird effizienter genutzt

Proposal-Partnering

Bei komplexen Themen: Schreiben Sie das Proposal zusammen mit jemandem, der wahrscheinlich einen Einwand haben wird. Integration vor dem Meeting spart Zeit im Meeting.

Iteratives Proposal-Building

Beginnen Sie bewusst mit einem unvollständigen Proposal. Nutzen Sie die Reaktionsrunde, um es zu verbessern. Der Facilitator kann helfen: „Was würde die Spannung minimal lösen?”

Multi-Proposal-Strategie

Für komplexe Änderungen: Bringen Sie mehrere zusammenhängende Proposals ein. Bearbeiten Sie sie nacheinander. Das macht Integration einfacher.

Proposals bei SI Labs

Unsere Erfahrungen nach zehn Jahren:

Die 5-Minuten-Regel

Wenn Sie Ihr Proposal nicht in 5 Minuten schreiben können, ist es wahrscheinlich zu komplex. Brechen Sie es auf.

Proposals vor dem Meeting

Wir erwarten, dass komplexe Proposals vor dem Meeting in unserem Governance-Kanal geteilt werden. Einfache Proposals können spontan eingebracht werden.

Accountability-Bibliothek

Wir pflegen eine Sammlung gut formulierter Accountabilities als Referenz. Das hilft bei der Präzision und vermeidet das Rad neu zu erfinden.

Retrospektive auf Proposals

Alle 6 Monate schauen wir zurück: Welche Proposals mussten später angepasst werden? Was hätten wir besser formulieren können?

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Analyse von 73 akademischen Arbeiten zum Thema Self-Organization Governance (Themencluster T00) sowie über zehn Jahre praktische Erfahrung mit Governance-Proposals bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Fallstudien zu Holacracy-Implementierungen in Unternehmen
• Empirische Studien zu Meeting-Effizienz in selbstorganisierten Kontexten
• Praktiker-Literatur zur Proposal-Formulierung

Einschränkungen: Unsere Empfehlungen basieren auf unserer spezifischen Erfahrung. Andere Organisationen können andere Praktiken entwickeln.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Diese Erfahrung prägt unsere Perspektive auf effektive Proposal-Formulierung.

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Quellen

[1] Wyrwich, Marlon, et al. “How Mercedes-Benz addresses digital transformation using Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1152-1171. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Fallstudie | 1 Organisation | Zitationen: 28 | Qualität: 65/100]

[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[3] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[4] Kristensen, Søren Skov, and Morten Rask. “Thriving in turbulent environments through adaptive forms of organizing.” Management Decision 62, no. 1 (2023): 42-70. DOI: 10.1108/md-05-2022-0655 [Empirische Studie | 3 Organisationen | Zitationen: 8 | Qualität: 58/100]