Skalierung von Holacracy: Vom Startup zum Enterprise

Holacracy skaliert anders als traditionelle Hierarchien—und das ist gleichzeitig seine Stärke und seine Herausforderung. Während klassische Organisationen durch Hinzufügen von Management-Ebenen wachsen, nutzt Holacracy Kreise als Skalierungseinheit. Diese Struktur hat natürliche Grenzen und erfordert spezifische Anpassungen, wenn Organisationen von 20 auf 200 oder 2.000 Mitarbeiter wachsen.

Die Forschung zeigt: Holacracy kann in großen Organisationen funktionieren, aber nicht durch einfaches “Mehr vom Gleichen”. Zappos mit über 1.500 Mitarbeitern und Mercedes-Benz.io als Unternehmensgruppe demonstrieren zwei unterschiedliche Skalierungsstrategien—mit unterschiedlichen Ergebnissen [1, 2].

Wann Skalierungsprobleme auftreten

Die Komplexitätsschwellen

Organisationswissenschaftliche Forschung identifiziert spezifische Schwellenwerte, an denen Koordinationsprobleme sprunghaft zunehmen [3]:

Mitarbeiterzahl	Herausforderung	Holacracy-Antwort
~50	Informelle Kommunikation reicht nicht mehr	Erste Kreisbildung notwendig
~150	Dunbar-Zahl erreicht—persönliche Beziehungen überfordert	Sub-Kreise und klare Accountability
~500	Koordination zwischen Bereichen bricht zusammen	Cross-Links systematisch nutzen
~1.500	Governance-Last explodiert	Async-Governance, Facilitator-Kapazität

Forschungserkenntnis: Eine Studie zur “konfliktfreien organisationalen Skalierung” zeigt, dass nicht-hierarchisches Wachstum möglich ist, aber “begrenztes hierarchisches Wachstum” erfordert—die Kreis-Struktur erfüllt genau diese Funktion [4].

Das Kommunikationsnetzwerk-Problem

Mit zunehmender Größe steigt die Komplexität des Kommunikationsnetzwerks exponentiell. Forschung an selbstorganisierten Unternehmen zeigt: Die formale Struktur muss sich der informellen Kommunikation anpassen, nicht umgekehrt [5].

Bei traditionellen Hierarchien filtert jede Management-Ebene Informationen. Das reduziert Komplexität, aber auch Geschwindigkeit und Qualität.

Bei Holacracy fließt Information durch Rollen und Kreise. Das erhält Geschwindigkeit, aber ohne klare Strukturierung überfordert die Informationsflut schnell.

Die Zappos-Erfahrung: 1.500+ Mitarbeiter

Was funktionierte

Zappos implementierte Holacracy 2013 als eines der größten Unternehmen überhaupt. Die Erfahrungen, dokumentiert in mehreren akademischen Studien [1, 6], zeigen:

Erfolge:

• Schnellere Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen
• Höhere Eigenverantwortung in operativen Rollen
• Klarere Accountabilities (wer ist wofür zuständig)
• Reduzierte Bürokratie in der Entscheidungsfindung

Was struggelte

Herausforderungen:

• Fluktuation: 14-18% freiwillige Abgänge nach Implementation—deutlich über Branchendurchschnitt [2]
• Governance-Last: Bei 1.500+ Mitarbeitern und hunderten Kreisen explodierten die Meeting-Zeiten
• Lernkurve: Neue Mitarbeiter brauchten 6-12 Monate, um das System zu verstehen
• Kulturelle Passung: Nicht alle bestehenden Mitarbeiter konnten oder wollten sich anpassen

Zappos’ Schlussfolgerung

Zappos hat Holacracy nicht aufgegeben, aber signifikant angepasst. Die wichtigste Lektion: Die Verfassung ist ein Startpunkt, kein Endpunkt. Jedes Unternehmen muss eigene Anpassungen für die Skalierung entwickeln.

Die Mercedes-Benz.io Strategie: Greenfield Approach

Ein anderer Weg

Mercedes-Benz.io, die 100%-ige Digital-Tochter des Automobilkonzerns, wählte einen fundamental anderen Ansatz [2]:

1. Greenfield statt Transformation: Nicht bestehende Organisation umbauen, sondern neue aufbauen
2. Begrenzte Größe: Bewusst kleiner bleiben als klassische Konzerneinheiten
3. Abschirmung: Klare Grenze zwischen Holacracy-Organisation und traditionellem Konzern
4. Selektive Integration: Schnittstellen zum Mutterkonzern über definierte Rollen

Warum dieser Ansatz funktioniert

Die Forschung zeigt: Mercedes-Benz.io vermied die größten Skalierungsprobleme, indem sie die Organisation absichtlich kleiner hielt und die Transformationslast reduzierte. Statt 30.000 Mitarbeiter zu transformieren, wurde eine neue Einheit mit Holacracy-DNA aufgebaut.

Trade-off: Dieser Ansatz skaliert die Organisation nicht, sondern skaliert Holacracy neben der bestehenden Organisation.

Strukturelle Anpassungen für Skalierung

1. Super-Kreis-Architektur

Bei wachsender Größe wird die Super-Circle/Sub-Circle-Struktur kritisch:

Anchor Circle
├── Business Development Circle
│   ├── Sales Sub-Circle
│   └── Marketing Sub-Circle
├── Product Circle
│   ├── Engineering Sub-Circle
│   └── Design Sub-Circle
└── Operations Circle
    ├── Finance Sub-Circle
    └── People Sub-Circle

Designprinzipien:

• Jeder Kreis sollte 5-15 Rollen haben (Koordinationslimit)
• Sub-Kreise entstehen, wenn Arbeit intern zu komplex wird
• Super-Kreise behalten nur strategische Verantwortung

2. Cross-Links systematisch einsetzen

Cross-Links sind bei Skalierung unverzichtbar. Sie verbinden Kreise ohne hierarchische Ebene hinzuzufügen:

Anwendungsfall	Cross-Link-Design
Kundenprojekte berühren mehrere Kreise	Customer Success → Engineering, Design
Compliance-Anforderungen	Legal Compliance Rolle in allen relevanten Kreisen
Ressourcen-Sharing	People Operations Link in Delivery-Kreisen

3. Anchor Circle Design

Der Anchor Circle ist das Skalierungs-Nadelöhr. Bei großen Organisationen sollte er:

• Minimal besetzt sein: Nur strategische Rollen
• Delegieren, nicht entscheiden: Autorität an Sub-Kreise abgeben
• Sparsam tagen: Nicht wöchentlich, sondern monatlich

Governance-Last managen

Das Meeting-Problem

Bei 100 Kreisen mit monatlichen Governance-Meetings sind das 100+ Meetings. Facilitatoren, die mehrere Kreise betreuen, verbringen den Großteil ihrer Zeit in Meetings.

Lösungsansätze:

1. Asynchrone Governance: Async-Holacracy für Standard-Proposals
2. Meeting-Frequenz anpassen: Nicht jeder Kreis braucht monatliche Governance
3. Facilitator-Pool: Geteilte Facilitatoren über mehrere Kreise

Facilitator-Kapazitätsplanung

Faustformel für große Organisationen:

Organisationsgröße	Empfohlene Facilitator-Kapazität
50-100 Mitarbeiter	2-3 trainierte Facilitatoren
100-500 Mitarbeiter	5-10 Facilitatoren, davon 2-3 Senior
500+ Mitarbeiter	Dedicierte Facilitator-Rolle oder -Kreis

Forschung zur Skalierung

Eine systematische Analyse von Enterprise-Agilität zeigt, dass erfolgreiche Skalierung “systematisches Bündeln” verschiedener Ansätze erfordert [3]:

1. Strukturelle Anpassung: Kreis-Hierarchie an Kommunikationsflüsse anpassen
2. Kulturelle Begleitung: Change-Management parallel zur Struktur
3. Technische Unterstützung: Governance-Tools für Transparenz
4. Leadership-Entwicklung: Lead Links als Schlüsselrollen

Forschungserkenntnis: Organisationen, die multiple Skalierungsmechanismen kombinieren, haben höhere Erfolgsraten als solche, die auf einen einzelnen Ansatz setzen [3].

Was “Holacracy skaliert nicht” wirklich bedeutet

Die Aussage “Holacracy skaliert nicht” ist sowohl richtig als auch falsch:

Richtig: Holacracy in seiner Basis-Form (Verfassung + Standard-Meetings) stößt bei 200-500 Mitarbeitern an Grenzen.

Falsch: Mit strukturellen Anpassungen—Super-Kreise, Cross-Links, Async-Governance, Facilitator-Kapazität—kann Holacracy in tausenden Mitarbeitern funktionieren.

Die eigentliche Frage: Ist der Aufwand für diese Anpassungen gerechtfertigt? Das hängt von den Zielen ab:

Wenn Ihr Ziel ist…	Dann ist Holacracy-Skalierung…
Schnelle Anpassungsfähigkeit	Wahrscheinlich lohnenswert
Kostenreduktion durch weniger Management	Unklar—Coordination kostet anders
Mitarbeiter-Empowerment	Möglich, aber kulturabhängig
Einfachheit	Nicht der richtige Ansatz

SI Labs Perspektive

Nach Begleitung mehrerer Skalierungsversuche sehen wir:

1. Greenfield ist einfacher als Transformation: Neue Einheiten mit Holacracy aufbauen statt bestehende transformieren
2. Nicht alles muss skalieren: Manchmal ist die Antwort, Holacracy in Teilen der Organisation zu halten, nicht überall
3. Facilitator-Investition zahlt sich aus: Unterschätzter Erfolgsfaktor
4. Geduld: 18-24 Monate bis stabile Skalierung

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Quellen

[1] Bernstein, Ethan, et al. “Holacracy – the Future of Organizing? The Case of Zappos.” Human Resource Management International Digest 26, no. 4 (2018): 35-38. DOI: 10.1108/hrmid-08-2018-0161 [Fallstudie | N=1.500+ | Citations: 27]

[2] Velinov, Emil, Zoran Todorović, and Janez Damij. “How Mercedes-Benz Addresses Digital Transformation Using Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1125-1150. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Fallstudie | Qualitative Interviews | Citations: 23]

[3] Dikert, Kim, et al. “Scaling Agile on Large Enterprise Level – Systematic Bundling and Application of State of the Art Approaches for Lasting Agile Transitions.” Proceedings of the 2019 Federated Conference on Computer Science and Information Systems (2019): 1009-1016. DOI: 10.15439/2019f150 [Systematische Analyse | Enterprise-Kontext | Citations: 7]

[4] Davis, Gerald F., and Adam J. Cobb. “Scaling Nonhierarchically: A Theory of Conflict-Free Organizational Growth with Limited Hierarchical Growth.” Strategic Management Journal 44, no. 9 (2023): 2203-2229. DOI: 10.1002/smj.3541 [Theoriebildung | Skalierungsprinzipien | Citations: 6]

[5] Reitzig, Markus, and Boris Maciejovsky. “Changes in Formal Structure Towards Self-Managing Organization and Their Effects on the Intra-Organizational Communication Network.” Journal of Organization Design 12 (2023): 53-65. DOI: 10.1007/s41469-023-00143-z [Empirische Studie | Kommunikationsnetzwerke | Citations: 12]

[6] Groth, Aimee, and Stephen Robbins. “Evaluation of Implementing Holacracy: A Comprehensive Study on Zappos.” International Journal of Business and Management 12, no. 5 (2017): 1-12. [Evaluationsstudie | N=1.500+ | Citations: 8]

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus 6 akademischen Studien aus unserer Forschungsdatenbank von über 655 Arbeiten zu Selbstorganisation. Die Studien wurden ausgewählt nach Relevanz für Enterprise-Skalierung und methodischer Rigorosität.

Einschränkungen: Großskaliger Holacracy-Einsatz ist selten. Die Evidenzbasis beruht stark auf Zappos und wenigen anderen großen Implementierungen. Generalisierbarkeit ist begrenzt.

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Offenlegung

SI Labs hat selbst keine Organisation mit über 500 Mitarbeitern auf Holacracy umgestellt. Unsere Skalierungserfahrung kommt aus kleineren Implementierungen und der Begleitung von Teilbereichen größerer Organisationen. Diese Perspektive informiert unsere Einschätzung der praktischen Herausforderungen.