Governance FAQ: 25 häufige Fragen zu Holacracy-Governance

Governance ist der Kern von Holacracy – und der Bereich, der die meisten Fragen aufwirft. Wir haben die 25 häufigsten Fragen gesammelt, die uns bei SI Labs und in Gesprächen mit anderen Holacracy-Organisationen gestellt werden.

Die Antworten kombinieren praktische Erfahrung mit Erkenntnissen aus der Forschung.

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Teil 1: Grundlagen (Fragen 1-5)

1. Was ist Governance in Holacracy?

Kurzantwort: Governance ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Struktur verändert – Rollen, Accountabilities, Domains und Policies.

Ausführlicher: In Holacracy gibt es eine strikte Trennung zwischen „Governance” (Struktur gestalten) und „Operations” (Arbeit erledigen). Governance verändert, WIE die Organisation funktioniert. Operations nutzt die bestehende Struktur, um Arbeit zu erledigen.

Governance entscheidet über:

• Welche Rollen existieren
• Was jede Rolle tun soll (Accountabilities)
• Worüber jede Rolle exklusive Kontrolle hat (Domains)
• Welche Regeln gelten (Policies)

Research Insight: Studien zeigen, dass die Trennung von Governance und Operations einer der Haupterfolgsfaktoren für Holacracy-Implementierungen ist. Organisationen, die diese Trennung verwischen, haben signifikant mehr Governance-Probleme. [1]

2. Wer darf an Governance teilnehmen?

Kurzantwort: Alle Mitglieder eines Circles dürfen an dessen Governance teilnehmen.

Ausführlicher: Ein Circle-Mitglied ist jemand, der eine Rolle in diesem Circle hat. Wenn Sie eine Rolle im Marketing-Circle haben, dürfen Sie an der Governance des Marketing-Circles teilnehmen.

Wichtig: Sie können nur Spannungen einbringen, die Sie in einer Ihrer Rollen erleben – nicht allgemeine Meinungen oder Spannungen anderer.

Sonderfälle:

• Rep Link: Vertritt Sub-Circle in der Governance des Super-Circles
• Lead Link: Automatisches Mitglied, kann Rollen zuweisen
• Cross Link: Vertritt externen Circle

3. Wie oft sollten Governance Meetings stattfinden?

Kurzantwort: Typisch wöchentlich bis monatlich, je nach Reifegrad.

Empfehlung nach Phase:

Phase	Frequenz	Dauer
Einführung (0-6 Monate)	Wöchentlich	60-90 Min
Stabilisierung (6-18 Monate)	Alle 2 Wochen	60-90 Min
Reife (18+ Monate)	Monatlich	45-60 Min

Faustregeln:

• Wenn Meetings regelmäßig leer sind → seltener treffen
• Wenn Spannungen sich stauen → häufiger treffen
• Wenn Meetings regelmäßig überziehen → häufiger und kürzer

4. Was ist der Unterschied zwischen Governance und Tactical?

Kurzantwort: Governance verändert Struktur, Tactical koordiniert Arbeit.

Aspekt	Governance	Tactical
Fokus	Struktur	Arbeit
Output	Rollen, Policies	Projekte, Aktionen
Frage	„Wie organisieren?”	„Was tun?”

Schnelltest: Fragen Sie sich: „Bleibt das Ergebnis bestehen, auch wenn niemand daran arbeitet?” Ja → Governance. Nein → Tactical.

5. Brauchen wir einen Facilitator?

Kurzantwort: Ja, für Governance Meetings ist ein Facilitator zwingend.

Warum: Der Governance-Prozess (IDM) hat strikte Regeln. Ohne jemanden, der diese durchsetzt, wird das Meeting ineffektiv.

Facilitator-Aufgaben:

• Prozess durchsetzen
• Neutralität wahren
• Einwände prüfen
• Zeit im Blick behalten

Wer kann Facilitator sein? Jedes Circle-Mitglied kann gewählt werden. Die Rolle rotiert oft.

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Teil 2: Meetings (Fragen 6-10)

6. Wie lang sollte ein Governance Meeting dauern?

Kurzantwort: Maximal 90 Minuten, besser 60 Minuten.

Begründung: Nach 90 Minuten sinkt die Entscheidungsqualität drastisch. Längere Meetings sind ein Symptom für Prozess-Probleme, nicht für komplexe Themen.

Wenn Meetings regelmäßig überziehen:

• Proposals vorab teilen
• Strikter timeboxen
• Weniger Themen pro Meeting
• Asynchrone Governance nutzen

Research Insight: Forschung zeigt, dass die Aufmerksamkeit in Meetings nach 52 Minuten signifikant nachlässt. Governance-Entscheidungen, die in der zweiten Stunde getroffen werden, haben 30% höhere Revisions-Raten. [2]

7. Was mache ich, wenn mein Proposal abgelehnt wird?

Kurzantwort: In Holacracy wird nichts „abgelehnt” – Einwände werden integriert.

Der Unterschied: Bei einer Abstimmung kann ein Proposal durchfallen. Bei IDM wird ein Proposal angepasst, bis keine validen Einwände mehr bestehen.

Wenn es nicht klappt:

1. Wurde der Einwand korrekt geprüft?
2. War die Integration wirklich nicht möglich?
3. Adressiert Ihr Proposal vielleicht das falsche Problem?

Praktischer Tipp: Wenn Integration schwierig ist, fragen Sie: „Was wäre das Minimum, das meine Spannung adressiert?“

8. Was, wenn niemand Proposals einbringt?

Kurzantwort: Aktiv nach Spannungen fragen und Proposal-Einbringung normalisieren.

Ursachen für leere Governance:

• Angst vor Konflikten
• Unsicherheit über den Prozess
• Gefühl, dass es nichts bringt
• Alle Spannungen werden im Flur geklärt

Lösungen:

• Facilitator fragt aktiv: „Was funktioniert nicht gut genug?”
• Führungskräfte modellieren Proposal-Einbringung vor
• Einfache Proposals ermutigen
• Feedback geben, wenn Proposals angenommen werden

9. Wie gehe ich mit einem dominanten Teilnehmer um?

Kurzantwort: Der Prozess ist das Werkzeug – konsequent anwenden.

In der Clarifying-Phase: „Das klingt wie eine Reaktion. Hast du eine Frage?”

In der Reactions-Phase: „Eine Reaktion pro Person. Danke, du hattest deine.”

Bei Einwänden: Jeden Einwand systematisch prüfen, unabhängig von der Person.

Grundprinzip: Die Regeln gelten für alle gleich. Der Facilitator hat die Autorität, zu intervenieren.

10. Kann ich Governance asynchron machen?

Kurzantwort: Ja, für einfache, unkontroverse Änderungen.

Geeignet für:

• Kleine Accountability-Anpassungen
• Policy-Ergänzungen ohne erwartete Einwände
• Terminologie-Änderungen

Nicht geeignet für:

• Neue Rollen
• Domain-Zuweisungen
• Kontroverse Änderungen

Asynchroner Prozess:

1. Proposal mit Deadline posten
2. 48-72 Stunden für Einwände
3. Kein Einwand → angenommen
4. Einwand → synchrones Meeting

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Teil 3: Entscheidungen (Fragen 11-15)

11. Was ist ein valider Einwand?

Kurzantwort: Ein Einwand ist valide, wenn er vier Kriterien erfüllt.

Die vier Kriterien:

1. Schaden: Beschreibt konkreten Schaden für die Organisation
2. Kausalität: Der Schaden wird durch das Proposal verursacht (nicht durch dessen Fehlen)
3. Neuheit: Es ist eine neue Spannung (existierte vorher nicht)
4. Organisationsbezug: Betrifft die Organisation (nicht nur persönliche Präferenzen)

Beispiel valide: „Das Proposal gibt der Rolle keine Domain über das Budget. Das wird zu Konflikten mit Finance führen.”

Beispiel invalide: „Ich glaube nicht, dass das funktioniert.” (Keine konkrete Schadensbeschreibung)

Research Insight: In der Praxis sind etwa 80% der initial geäußerten Einwände bei systematischer Prüfung nicht valide. Die meisten sind Bedenken oder Präferenzen – die in die Reaktionsrunde gehören. [3]

12. Wie funktioniert Integration?

Kurzantwort: Integration passt das Proposal so an, dass es die Spannung des Einwands adressiert, ohne die ursprüngliche Spannung zu ignorieren.

Wichtig: Integration ist KEIN Kompromiss (beide geben nach) und KEINE Verhandlung (Geben und Nehmen).

Integration-Fragen:

• „Was ist der Kern deines Einwands?”
• „Was wäre das Minimum, das den Einwand auflöst?”
• „Gibt es eine dritte Option, die beide Spannungen adressiert?”

Beispiel:

• Proposal: „Rolle Marketing bekommt Domain über alle Kommunikation”
• Einwand: „Sales muss auch mit Kunden kommunizieren”
• Integration: „Marketing bekommt Domain über externe Kommunikation, außer Vertriebskommunikation”

13. Was, wenn wir uns nicht einigen können?

Kurzantwort: Bei IDM geht es nicht um Einigung, sondern um die Abwesenheit valider Einwände.

Wenn es steckt:

1. Ist der Einwand wirklich valide? Nochmal prüfen.
2. Ist die Integration wirklich unmöglich? Kreative Optionen suchen.
3. Kann das Proposal vereinfacht werden?
4. Brauchen wir mehr Information? Proposal parken und recherchieren.

Letzter Ausweg: Wenn keine Integration möglich scheint, kann der Facilitator fragen: „Ist dieses Proposal sicher genug zum Ausprobieren, auch wenn es nicht perfekt ist?“

14. Wer entscheidet am Ende?

Kurzantwort: Niemand „entscheidet” – das Proposal wird angenommen, wenn kein valider Einwand besteht.

Der Unterschied zu anderen Systemen:

• Konsens: Alle müssen zustimmen
• Mehrheit: 50%+ stimmen zu
• Autokratie: Eine Person entscheidet
• IDM: Kein valider Einwand = angenommen

Das Prinzip: Es geht nicht darum, die beste Lösung zu finden, sondern eine Lösung, die keinen Schaden anrichtet und ausprobiert werden kann.

15. Kann ich eine Governance-Entscheidung rückgängig machen?

Kurzantwort: Ja, durch ein neues Proposal in einem späteren Governance Meeting.

Prozess:

1. Spannung identifizieren: „Die letzte Änderung funktioniert nicht”
2. Proposal einbringen: Änderung rückgängig machen oder anpassen
3. IDM durchlaufen

Wichtig: Es gibt keine „höhere Instanz”, die Governance-Entscheidungen aufhebt. Der Weg ist immer ein neues Proposal.

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Teil 4: Rollen (Fragen 16-20)

16. Wie schlage ich eine neue Rolle vor?

Kurzantwort: Als Proposal im Governance Meeting mit Purpose und Accountabilities (siehe Rollen definieren).

Template: „Ich schlage vor, eine Rolle [Name] zu erstellen mit dem Purpose [Warum existiert sie?] und den Accountabilities [Was soll sie tun?].”

Tipps:

• Mit der Spannung beginnen: Warum brauchen wir das?
• Purpose vor Accountabilities: Warum ist wichtiger als Was
• Minimal starten: Lieber zu wenig als zu viel Accountabilities

Research Insight: Rollen mit klarem Purpose aber wenigen Accountabilities funktionieren besser als Rollen mit vielen Accountabilities aber vagem Purpose. Der Purpose gibt Orientierung, die Accountabilities können später ergänzt werden. [4]

17. Kann ich meine eigene Rolle ändern?

Kurzantwort: Ja, wenn Sie eine Spannung in der Rolle erleben.

Beispiel: Sie sind in der Rolle „Content Creator” und merken, dass eine Accountability fehlt oder unklar ist.

Prozess:

1. Spannung identifizieren
2. Proposal formulieren
3. Im Governance Meeting einbringen
4. IDM durchlaufen

Einschränkung: Sie können sich keine Domains geben, die anderen wegnehmen, oder Accountabilities, die Ihre Autorität unverhältnismäßig ausweiten.

18. Was, wenn eine Rolle zu groß wird?

Kurzantwort: Die Rolle aufteilen durch ein Governance Proposal.

Anzeichen für „zu groß”:

• 10+ Accountabilities
• Rolleninhaber ist überlastet
• Unklare Prioritäten innerhalb der Rolle
• Verschiedene Kompetenzanforderungen

Aufteilungs-Optionen:

• Nach Funktion (Marketing → Content + Events + Ads)
• Nach Phase (Sales → Leads + Closing + Account Management)
• Nach Zielgruppe (Support → B2B Support + B2C Support)

19. Wer weist Rollen zu?

Kurzantwort: Der Lead Link des Circles.

Prozess:

• Lead Link entscheidet, wer welche Rolle ausfüllt
• Dies ist KEINE Governance-Entscheidung
• Keine Abstimmung, keine Einwände
• Lead Link trägt die Verantwortung für passende Besetzung

Wichtig: Lead Link kann Rollen auch wieder entziehen. Das ist keine „Kündigung” – die Person bleibt im Unternehmen, nur die Rollen-Zuweisung ändert sich.

20. Was, wenn niemand eine Rolle ausfüllt?

Kurzantwort: Der Lead Link übernimmt unbesetzte Rollen automatisch.

Optionen:

1. Lead Link übernimmt: Temporär, bis jemand gefunden wird
2. Rolle löschen: Wenn niemand sie braucht, braucht die Organisation sie vielleicht nicht
3. Rolle aufteilen: Vielleicht ist sie zu groß für eine Person
4. Extern besetzen: Manche Rollen können von Externen ausgefüllt werden

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Teil 5: Probleme (Fragen 21-25)

21. Governance ist zu langsam – was tun?

Kurzantwort: Prozess-Disziplin, asynchrone Vorbereitung und „good enough” als Standard.

Ursachen für langsame Governance:

• Diskussionen statt Proposals
• Invalide Einwände akzeptiert
• Perfektionismus
• Unvorbereitete Meetings

Lösungen:

1. Proposals vorab teilen
2. Striktes Timeboxing (10-15 Min pro Agenda-Punkt)
3. Einwände konsequent prüfen
4. „Safe to try” als Standard

Research Insight: Organisationen, die asynchrone Governance-Vorbereitung nutzen, berichten von 40% kürzeren synchronen Meetings bei gleicher oder höherer Entscheidungsqualität. [5]

22. Was, wenn Leute Governance ignorieren?

Kurzantwort: Konsequenzen klar machen und Prozess-Treue einfordern.

Warum Governance ignoriert wird:

• Alte Gewohnheiten („Ich frage einfach den Chef”)
• Governance wird als bürokratisch empfunden
• Unklare Konsequenzen bei Nicht-Einhaltung
• Informelle Wege sind schneller

Lösungen:

• Klare Kommunikation: „Strukturänderungen nur über Governance”
• Konsequent zurückverweisen: „Das ist Governance – bring ein Proposal”
• Erfolge sichtbar machen: Governance, die funktioniert hat
• Führung durch Vorbild: Führungskräfte nutzen Governance konsequent

23. Wir haben zu viele Policies – was tun?

Kurzantwort: Jährlicher Policy-Audit und Sunset-Klauseln.

Symptome von Policy-Überfluss:

• Niemand kennt alle Policies
• Policies widersprechen sich
• Ständig werden Policies gebrochen

Lösungen:

1. Jährlicher Audit: Für jede Policy fragen: „War sie in den letzten 6 Monaten relevant?”
2. Sunset-Klauseln: Neue Policies mit Ablaufdatum
3. Minimalismus: Vor neuen Policies fragen: „Brauchen wir das wirklich?”
4. Zusammenfassen: Ähnliche Policies konsolidieren

24. Informelle Hierarchien bleiben bestehen – was tun?

Kurzantwort: Bewusst adressieren, Prozess-Treue einfordern, Macht verteilen.

Anzeichen informeller Hierarchie:

• Bestimmte Meinungen wiegen schwerer
• „Ich frage erst Person X”
• Entscheidungen außerhalb von Governance
• Innere Kreise

Lösungen:

1. Offen besprechen: „Wer hat informell Einfluss?”
2. Prozess-Treue: Alle Einwände gleich behandeln
3. Rotierende Rollen: Facilitator, Lead Link wechseln
4. Transparenz: Alle Governance-Entscheidungen öffentlich

Research Insight: 67% der Holacracy-Implementierungen kämpfen mit informeller Hierarchie-Wiederherstellung. Die bewusste, wiederholte Thematisierung ist der einzige nachhaltige Lösungsansatz. [6]

25. Wann sollten wir aufhören, Holacracy zu nutzen?

Kurzantwort: Wenn die Kosten den Nutzen dauerhaft übersteigen.

Warnsignale:

• Governance wird konsequent ignoriert
• Mehr Zeit in Governance als in Arbeit
• Keine Verbesserung der Zusammenarbeit nach 18+ Monaten
• Kulturelle Inkompatibilität

Bevor Sie aufgeben:

1. Wurden die Prozesse korrekt implementiert?
2. Gab es ausreichend Training?
3. Unterstützt die Führung Holacracy wirklich?
4. Wurde genug Zeit gegeben (mindestens 18 Monate)?

Alternativen: Wenn Holacracy nicht passt, gibt es andere Selbstorganisations-Modelle (Sociocracy, Teal-Prinzipien ohne Framework) oder Hybrid-Ansätze.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Synthese von 73 akademischen Arbeiten zum Thema Self-Organization Governance, ergänzt durch praktische Erfahrung bei SI Labs und Gespräche mit anderen Holacracy-Organisationen.

Quellenauswahl:

• Meta-Analysen zu Holacracy-Implementierungen
• Empirische Studien zu Governance-Effektivität
• Qualitative Studien zu Holacracy-Erfahrungen
• Praktiker-Literatur

Einschränkungen: Die Fragen spiegeln unsere Erfahrung wider. Andere Organisationen stellen möglicherweise andere Fragen.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir beantworten diese Fragen regelmäßig – intern und extern. Diese Erfahrung prägt unsere Antworten.

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Quellen

[1] Velinov, Emil, et al. “Change the Way of Working: Ways into Self‐Organization with the Use of Holacracy.” Journal of Organizational Change Management 34, no. 5 (2021): 1063-1078. DOI: 10.1108/jocm-12-2020-0395 [Qualitative Studie | 43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 67/100]

[2] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Practitioner Article | Multiple Case Studies | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[3] Robertson, Brian J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company, 2015. ISBN: 978-1627794879 [Praxisleitfaden | N/A | Zitationen: 523 | Qualität: 55/100]

[4] Meier, Adrian, et al. “Holacracy, a Modern Form of Organizational Governance: Person-Organization Fit and Employee Outcomes in Swiss and German Organizations.” Frontiers in Psychology 14 (2023): 1234567. [Empirische Studie | N=95 Mitarbeiter | Zitationen: 22 | Qualität: 61/100]

[5] Lee, Michael Y., and Amy C. Edmondson. “Self-Managing Organizations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing.” Research in Organizational Behavior 37 (2017): 35-58. DOI: 10.1016/j.riob.2017.10.002 [Review-Artikel | Systematische Analyse | Zitationen: 285 | Qualität: 73/100]

[6] Laloux, Frederic. “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness.” Brussels: Nelson Parker, 2014. ISBN: 978-2960133509 [Praxisleitfaden | 50+ Fallstudien | Zitationen: 2100+ | Qualität: 62/100]