Holacracy bei SI Labs: Zehn Jahre Erfahrung mit Selbstorganisation

Holacracy ist ein Selbstorganisations-Framework, das Autorität durch Rollen, Kreise und Governance-Prozesse verteilt. Bei SI Labs praktizieren wir dieses Framework seit über zehn Jahren nicht als Experiment oder Pilotprojekt, sondern als unsere grundlegende Arbeitsweise. In dieser Zeit haben wir Erfolge gefeiert, Krisen überstanden und unsere Art zu arbeiten kontinuierlich weiterentwickelt.

Dieser Artikel teilt unsere echte Erfahrung mit Holacracy. Keine geschönten Erfolgsgeschichten, keine theoretischen Betrachtungen sondern ein ehrlicher Blick darauf, wie Selbstorganisation in der Praxis aussieht. Was funktioniert, was nicht funktioniert und was wir anders machen würden.

Warum wir Holacracy eingeführt haben

Die Entscheidung für Holacracy entstand nicht aus einer Mode heraus. Sie kam aus einer konkreten Spannung, die wir nicht mehr ignorieren konnten.

Die Ausgangslage

SI Labs wurde 2008 gegründet als Service Innovation Labs, ein Unternehmen, das anderen Unternehmen hilft, innovativer zu werden. Von Anfang an war unser Fokus auf Innovation, Design Thinking und agile Methoden gerichtet.

Aber intern arbeiteten wir anders. Wir hatten klassische Hierarchien, definierte Verantwortlichkeiten und einen typischen Entscheidungsprozess: Wichtiges geht nach oben, Entscheidungen kommen von oben.

Das fühlte sich irgendwann falsch an. Wir sprachen mit Klienten über Agilität und Eigenverantwortung, aber lebten es selbst nicht. Diese Diskrepanz nagte an uns.

Die Suche nach einer Alternative

Wir begannen, nach Alternativen zu suchen. Die Fragen:

• Wie kann eine Organisation ohne klassische Hierarchie funktionieren?
• Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn kein Chef entscheidet?
• Wie bleibt Struktur erhalten, ohne dass jemand sie von oben vorgibt?

Wir stießen auf verschiedene Ansätze: Agile Teams, selbstorganisierte Netzwerke, Sociocracy. Und dann auf Holacracy.

Holacracy sprach uns an, weil es nicht nur eine Philosophie war, sondern ein konkretes Regelwerk. Die Constitution gab uns einen Rahmen, an dem wir uns orientieren konnten. Das war wichtiger als wir zunächst dachten.

Die Entscheidung

Die Entscheidung, Holacracy einzuführen, war nicht einstimmig. Es gab Skeptiker im Team:

“Das klingt nach viel Bürokratie.”

“Wer entscheidet dann eigentlich?”

“Was passiert, wenn es Konflikte gibt?”

Aber es gab auch Enthusiasten, die die Chance auf mehr Eigenverantwortung sahen.

Die Gründer trafen letztlich die Entscheidung paradoxerweise eine hierarchische Entscheidung, Hierarchie abzuschaffen. Sie waren überzeugt, dass Holacracy zu unserer Arbeit passt und bereit, ihre eigene Macht an das System abzugeben.

Das erste Jahr: Die Lernkurve

Das erste Jahr mit Holacracy war das schwierigste. Wir machten Fehler, lernten, passten an und machten neue Fehler.

Die Adoption

Wir adoptierten die Holacracy-Constitution an einem Freitagnachmittag. Die Gründer unterzeichneten das Dokument, das ihre Autorität an das System übertrug. Ab Montag galten die neuen Regeln.

Rückblickend war das naiv. Wir hatten die Constitution gelesen, aber nicht wirklich verstanden. Wir hatten kein Facilitator-Training. Wir dachten, wir könnten es “einfach ausprobieren”.

Die ersten Governance-Meetings

Unser erstes Governance-Meeting dauerte viereinhalb Stunden. Wir versuchten, drei Agendapunkte zu bearbeiten und schafften einen.

Das Problem: Niemand hielt den Prozess. Jede Klärungsfrage wurde zur Diskussion. Jede Reaktion wurde zum Gegenvorschlag. Einwände wurden nicht auf Validität geprüft, sondern endlos debattiert.

Nach dem Meeting waren alle erschöpft und frustriert. “Wenn das Holacracy ist, will ich es nicht”, sagte jemand.

Die erste Anpassung

Wir erkannten schnell, dass wir Facilitation brauchten. Einer von uns besuchte ein Training, kam zurück und moderierte das nächste Meeting deutlich straffer.

Der Unterschied war spürbar. Das Meeting dauerte 90 Minuten statt viereinhalb Stunden. Wir bearbeiteten alle Agendapunkte.

Die Lektion: Holacracy funktioniert nur mit kompetenter Facilitation. Das ist kein Nice-to-have, sondern essenziell.

Die ersten Rollen

Das initiale Role Mapping war chaotisch. Wir versuchten, unsere existierenden Jobtitel in Rollen zu übersetzen. Das funktionierte nicht.

Ein “Projektmanager” hatte plötzlich fünf verschiedene Rollen: Kundenkommunikation, Ressourcenplanung, Qualitätssicherung, Team-Koordination, Reporting. Das war überwältigend.

Wir lernten: Rollen müssen um Arbeit herum definiert werden, nicht um Personen. Eine Person kann viele Rollen haben, aber jede Rolle sollte klar umrissen sein.

Die Krise nach sechs Monaten

Nach etwa sechs Monaten erreichten wir einen Tiefpunkt. Governance-Meetings fühlten sich produktiv an, aber die tägliche Arbeit hatte sich kaum verändert. Menschen warteten weiter auf Anweisungen. Manche vermissten klare Führung.

In einer hitzigen Diskussion schlug jemand vor, Holacracy wieder abzuschaffen. “Es funktioniert einfach nicht für uns.”

Wir entschieden uns dagegen. Nicht weil wir sicher waren, dass es funktionieren würde, sondern weil aufgeben zu früh erschien. Wir hatten noch nicht genug ausprobiert.

Diese Entscheidung, durchzuhalten, war rückblickend entscheidend.

Research Insight: Die Forschung bestätigt unsere Erfahrung: Die “Adoption Valley” nach 6 Monaten ist ein dokumentiertes Phänomen. Eine Analyse von 655 Papers zeigt 30 Studien, die Empowerment-Effekte dokumentieren, gegenüber 9, die kognitive Belastung hervorheben. Das Verhältnis verbessert sich ab dem 18. Monat deutlich. (Quelle: SI Labs Meta-Study, Contradictions Database)

Die Stabilisierung: Jahr zwei und drei

Nach der Krise begannen die Dinge, sich zu stabilisieren. Holacracy wurde von einer Belastung zu einem Werkzeug, das uns half, besser zu arbeiten.

Meetings wurden kürzer und fokussierter

Mit mehr Übung wurden unsere Governance-Meetings effizienter. Was anfangs Stunden dauerte, schafften wir in 45 Minuten. Der Schlüssel: Alle kannten den Prozess, der Facilitator musste weniger eingreifen.

Wir lernten, die Meeting-Phasen zu respektieren:

In der Klärungsphase stellten wir nur noch echte Fragen, keine verkleideten Meinungen. Der Facilitator unterbrach sofort, wenn jemand abwich: “Das ist eine Reaktion, keine Klärungsfrage. Wir kommen gleich dazu.”

In der Reaktionsrunde hörten wir einander zu, ohne zu debattieren. Jeder bekam seinen Moment, ohne Unterbrechung.

Bei Einwänden wurde streng geprüft: “Verursacht dieser Vorschlag einen konkreten Schaden für die Organisation?” Viele vermeintliche Einwände erwiesen sich als Bedenken, die das Meeting nicht blockieren durften.

Taktische Meetings wurden zum Herzstück unserer Woche. Der Triage-Prozess “Was brauchst du?” half uns, Spannungen schnell zu bearbeiten. Statt zu fragen “Wie lösen wir das vollständig?”, fragten wir “Was ist der nächste Schritt?”.

Ein typisches Tactical Meeting dauert heute 60 Minuten. Wir schaffen 15-20 Triage-Items. Das funktioniert, weil niemand lange Erklärungen gibt, sondern schnell zum Punkt kommt.

Rollen wurden klarer und dynamischer

Über die Monate verfeinerten wir unsere Rollen kontinuierlich. Was anfangs vage Accountabilities waren (“sich um Marketing kümmern”), wurde präzise (“monatlichen Newsletter erstellen und versenden”, “Social-Media-Posts planen und veröffentlichen”, “Marketing-Budget verwalten”).

Diese Präzision hatte einen unerwarteten Effekt: Weniger Konflikte. Wenn klar ist, wer wofür zuständig ist, gibt es weniger Reibung. Diskussionen über Zuständigkeiten verschwanden fast vollständig.

Gleichzeitig lernten wir, Rollen dynamisch zu halten. Wenn eine Accountability nicht mehr passte, änderten wir sie. Wenn eine neue Aufgabe entstand, definierten wir eine neue Rolle. Das System war lebendig, nicht statisch.

Ein Beispiel: Als wir begannen, mehr Podcasts zu produzieren, entstand die Rolle “Podcast Producer” in einer Governance-Session. Innerhalb einer Woche hatten wir klare Accountabilities, eine Person in der Rolle und konnten loslegen. In einer traditionellen Struktur hätte das Monate gedauert.

Die Kreisstruktur entwickelte sich

Anfangs hatten wir einen einzigen Kreis für alles. Das funktionierte, solange wir klein waren. Als wir wuchsen, wurde es unübersichtlich.

Wir begannen, Sub-Kreise zu bilden:

• Ein Delivery-Kreis für Kundenprojekte
• Ein Business-Development-Kreis für Vertrieb und Marketing
• Ein Operations-Kreis für Finanzen, HR und IT

Jeder Kreis bekam einen Lead Link und einen Rep Link. Plötzlich hatten wir eine Struktur, die Spezialisierung ermöglichte, ohne die Gesamtorganisation aus dem Blick zu verlieren.

Neue Mitarbeiter: Die Onboarding-Herausforderung

Als wir neue Mitarbeiter einstellten, zeigte sich, wie wichtig Onboarding ist. Menschen, die noch nie selbstorganisiert gearbeitet hatten, brauchten intensive Begleitung.

Die ersten Onboarding-Versuche waren unstrukturiert. Wir warfen neue Kollegen ins erste Governance-Meeting und erwarteten, dass sie verstehen, was passiert. Das funktionierte nicht. Die Neuen waren verwirrt, stellten viele Fragen während des Meetings und verlangsamten alles.

Wir entwickelten einen systematischen Onboarding-Prozess:

Vor dem ersten Meeting:

• Einstündige Einführung in Holacracy-Grundbegriffe
• Die wichtigsten Abschnitte der Constitution gemeinsam durchgehen
• Fragen klären, Unsicherheiten adressieren

Die ersten Meetings:

• Begleitung durch einen erfahrenen Kollegen
• Nach dem Meeting: Debriefing, was passiert ist und warum
• Ermutigung, Fragen zu stellen, aber außerhalb des Meetings

Die ersten Wochen:

• Ein Mentor für Holacracy-Fragen, der jederzeit ansprechbar ist
• Wöchentliche Check-ins: “Wie fühlst du dich? Was ist noch unklar?”
• Sanfter Druck, erste eigene Spannungen einzubringen

Nach drei Monaten:

• Evaluation: Ist die Person angekommen?
• Feedback: Was können wir beim Onboarding verbessern?

Neue Mitarbeiter, die gut eingearbeitet wurden, integrierten sich schnell. Neue Mitarbeiter, die wir vernachlässigten, kämpften monatelang und manche kündigten. Das Onboarding war keine Nebensache mehr, sondern eine eigene Rolle mit klaren Accountabilities.

Was wir gelernt haben

Zehn Jahre Holacracy haben uns viel gelehrt. Einige Erkenntnisse, die wir teilen können:

Spannungen sind Treibstoff, keine Probleme

In traditionellen Organisationen sind Spannungen negativ konnotiert. Konflikte werden vermieden, Probleme unter den Teppich gekehrt.

In Holacracy haben wir gelernt, Spannungen anders zu sehen. Eine Spannung ist die Differenz zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte. Sie ist ein Hinweis auf Verbesserungspotenzial.

Wenn jemand in einem Tactical Meeting eine Spannung einbringt, fragen wir nicht: “Warum hast du ein Problem?” Wir fragen: “Was brauchst du, um das zu lösen?”

Diese Verschiebung der Perspektive hat unsere Kultur verändert. Spannungen werden offen angesprochen, weil sie zu Verbesserungen führen.

Perfektion ist der Feind des Guten

Anfangs versuchten wir, perfekte Rollen zu definieren und perfekte Governance-Vorschläge zu machen. Das führte zu Paralyse durch Analyse.

Holacracy hat uns gelehrt: “Gut genug für jetzt, sicher genug zum Ausprobieren.” Ein Governance-Vorschlag muss nicht perfekt sein. Er muss nur besser sein als der Status quo und keinen Schaden anrichten.

Diese Haltung hat uns schneller gemacht. Statt ewig zu planen, probieren wir aus und passen an.

Facilitation ist nicht optional

Wir haben gelernt: Ohne gute Facilitation funktioniert Holacracy nicht. Ein Meeting ohne kompetenten Facilitator gleitet in Diskussion ab und produziert Frustration.

Wir investieren kontinuierlich in Facilitator-Training. Mehrere Teammitglieder können Governance-Meetings moderieren. Das verteilt die Last und bietet Backup.

Selbstorganisation erfordert Disziplin

Manche denken, Selbstorganisation bedeutet Chaos oder “jeder macht, was er will”. Das Gegenteil ist der Fall. Holacracy erfordert mehr Disziplin als traditionelle Hierarchien.

Man muss die Regeln kennen und einhalten. Man muss Spannungen strukturiert einbringen. Man muss Einwände valide formulieren.

Diese Disziplin fällt nicht vom Himmel. Sie muss gelernt und geübt werden.

Nicht jeder ist für Selbstorganisation geeignet

Eine schmerzhafte Erkenntnis: Nicht jeder Mensch passt zu Selbstorganisation. Manche Menschen brauchen klare Anweisungen und definierte Hierarchien. Das ist keine Schwäche, sondern eine Präferenz. Und es ist besser, das früh zu erkennen, als später in Frustration zu enden.

Wir haben Fälle erlebt, in denen Menschen zu uns kamen, begeistert von der Idee der Selbstorganisation, aber dann mit der Realität kämpften. Die Freiheit, die Holacracy bietet, fühlte sich für sie wie Orientierungslosigkeit an. Sie vermissten jemanden, der ihnen sagte, was zu tun ist.

In diesen Fällen haben wir versucht, zu unterstützen: mehr Struktur zu geben, engere Begleitung zu bieten. Manchmal funktionierte das, manchmal nicht. Manche Menschen verließen uns, und das war für beide Seiten das Richtige.

Wir haben gelernt, das bei der Einstellung zu berücksichtigen. Im Bewerbungsgespräch erklären wir, wie wir arbeiten, und achten auf Reaktionen. Wir fragen: “Wie fühlt es sich an, wenn niemand dir sagt, was du tun sollst?” Die Antwort ist oft aufschlussreich.

Wer sichtlich unwohl wird oder nach vielen Regeln und klaren Vorgaben fragt, ist wahrscheinlich kein guter Fit. Das ist keine Ablehnung der Person, sondern Ehrlichkeit über unsere Arbeitsweise.

Research Insight: Eine vergleichende Studie mit 95 Mitarbeitern in holakratischen Unternehmen in der Schweiz und Deutschland bestätigt diese Beobachtung: Person-Organization-Fit ist entscheidend. Mitarbeiter mit hoher Offenheit (Big Five) zeigen höhere Zufriedenheit in Holacracy, während solche mit hohem Bedürfnis nach Struktur kämpfen. “Holacracy is a modern form of organizational governance that is not suitable for everyone”, so die Studie. (Quelle: Comparative Study CH/DE, 2023, 22 Zitationen)

Wie wir heute arbeiten

Nach zehn Jahren hat sich ein stabiles Muster etabliert. Hier ein Einblick in unseren Alltag mit Holacracy.

Unsere Kreisstruktur

Wir haben aktuell vier Hauptkreise:

Der Anchor Circle umfasst die gesamte Organisation. Hier werden übergreifende Themen behandelt: Unternehmensstrategie, Budget, große strukturelle Änderungen.

Der Delivery Circle ist verantwortlich für alle Kundenprojekte. Die meisten Teammitglieder haben hier Rollen. Der Kreis organisiert sich selbst, wie er Projekte abwickelt.

Der Business Development Circle kümmert sich um Vertrieb, Marketing und Partnerschaften. Weniger Menschen, aber kritisch für das Wachstum.

Der Operations Circle handhabt alles, was nicht direkt mit Kunden oder Vertrieb zu tun hat: Finanzen, HR, IT, Office.

Jeder Kreis hat regelmäßige Tactical Meetings (wöchentlich) und Governance-Meetings (alle zwei Wochen).

Ein typischer Tag

Ein Tag bei SI Labs sieht nicht viel anders aus als in anderen Unternehmen: Menschen arbeiten, treffen sich, kommunizieren. Der Unterschied liegt im Detail.

Wenn jemand ein Problem hat, wartet er nicht auf Anweisungen. Er prüft, ob das Problem in seine Domain fällt. Wenn ja, handelt er. Wenn nein, bringt er es als Spannung ins nächste Tactical oder spricht die zuständige Rolle direkt an.

Wenn eine strukturelle Änderung nötig ist, wird sie im nächsten Governance-Meeting behandelt. Das kann zwei Wochen dauern, aber dann ist es erledigt.

Entscheidungen werden dokumentiert. Governance-Änderungen sind für alle sichtbar. Niemand muss raten, was beschlossen wurde.

Die Tools, die wir nutzen

Wir nutzen GlassFrog für die Dokumentation unserer Rollen, Kreise und Governance-Entscheidungen. Jeder kann jederzeit nachschauen, wer welche Rolle hat und welche Accountabilities dazu gehören.

Slack ist unser Kommunikationstool, einschließlich eines Kanals für asynchrone Governance-Vorschläge.

Für Tactical und Governance-Meetings nutzen wir eine feste Agenda-Struktur, die im Kalender verlinkt ist. Jeder weiß, wann welches Meeting stattfindet und wie der Ablauf ist.

Was bleibt herausfordernd

Auch nach zehn Jahren ist nicht alles perfekt. Einige Herausforderungen bleiben:

Facilitator-Qualität schwankt. Nicht jeder Facilitator ist gleich gut. Manche Meetings sind produktiver als andere, abhängig davon, wer moderiert.

Neue Mitarbeiter brauchen Zeit. Auch mit besserem Onboarding dauert es, bis Menschen Holacracy verinnerlicht haben.

Rückfall-Tendenzen in Stressphasen. Wenn es hektisch wird, greifen Menschen manchmal zu alten Mustern: schnelle Entscheidungen ohne den richtigen Prozess.

Die Balance zwischen Prozess und Pragmatismus. Manchmal fühlt sich Governance-Prozess langsam an, wenn man schnell handeln möchte.

Diese Herausforderungen werden nicht verschwinden. Sie sind Teil der Arbeit mit Selbstorganisation.

Unsere Anpassungen

Wir folgen nicht blindlings der Standard-Constitution von HolacracyOne. Über die Jahre haben wir Anpassungen vorgenommen, die für uns funktionieren. Diese Anpassungen sind das Ergebnis von Jahren der Iteration, nicht von Tag eins.

Wichtig: Wir empfehlen, mit der Standard-Constitution zu beginnen und Anpassungen erst nach ein bis zwei Jahren vorzunehmen. Erst dann versteht man das System gut genug, um sinnvoll zu verändern.

Kürzere, häufigere Governance-Meetings

Die Standard-Empfehlung: monatliche Governance-Meetings. Wir machen zweiwöchentliche, kürzere Sessions von typischerweise 45-60 Minuten.

Der Vorteil: Spannungen bleiben frisch. Wenn man einen Monat warten muss, um ein Strukturproblem zu adressieren, ist die Frustration groß. Zwei Wochen sind erträglicher. Außerdem bleiben die Meetings fokussiert, weil weniger Agendapunkte anfallen.

Der Nachteil: Mehr Meeting-Zeit insgesamt. Wir akzeptieren das als Trade-off, weil die Qualität der Gespräche besser ist.

Asynchrone Governance für einfache Änderungen

Für unkontroverse Governance-Vorschläge haben wir einen asynchronen Prozess eingeführt. Der Prozess:

1. Ein Vorschlag wird in einem dedizierten Slack-Channel gepostet
2. Das Format folgt der Governance-Struktur: Spannung, Vorschlag, erwartete Auswirkung
3. Wenn innerhalb von 48 Stunden niemand einen Einwand erhebt, gilt der Vorschlag als angenommen
4. Bei Einwänden wird das Thema ins nächste synchrone Meeting verschoben

Das spart Zeit für die großen Themen. Einfache Rollenanpassungen, kleine Policy-Änderungen oder Klarstellungen müssen kein ganzes Meeting füllen. Die wichtigen, kontroversen Themen bekommen mehr Raum.

Integrierte Retrospektiven

Alle zwei Monate machen wir eine Meta-Retrospektive: Wie funktioniert unser Holacracy? Was können wir verbessern? Das ist kein Standard-Holacracy, aber für uns wertvoll.

In diesen Retrospektiven fragen wir:

• Welche Meetings funktionieren gut? Welche nicht?
• Gibt es wiederkehrende Spannungen, die wir strukturell adressieren sollten?
• Wie fühlen sich Menschen mit ihrer Rollenverteilung?
• Was wollen wir an unserem Holacracy-Prozess ändern?

Das gibt uns einen Rahmen, um das System selbst zu hinterfragen, statt es als gegeben hinzunehmen.

Flexible Cross-Links

In der Standard-Constitution sind Cross-Links relativ formal und permanent. Wir haben sie flexibler gemacht: Cross-Links entstehen projektbezogen und verschwinden, wenn sie nicht mehr gebraucht werden.

Ein Beispiel: Wenn ein großes Kundenprojekt enge Koordination zwischen Delivery und Marketing braucht, etablieren wir einen temporären Cross-Link. Nach Projektende wird er aufgelöst.

Das reduziert Meeting-Last (Cross-Links müssen sonst an zwei Kreisen teilnehmen) und ermöglicht bedarfsgerechte Koordination, wenn sie wirklich gebraucht wird.

Ergänzende Praktiken

Neben Holacracy nutzen wir ergänzende Praktiken, die nicht Teil der Constitution sind:

Open Book Management: Finanzielle Transparenz verstärkt die Selbstorganisation. Wir teilen unsere Zahlen intern, damit Menschen informierte Entscheidungen treffen können.

Regelmäßige Check-ins: Über Holacracy-Meetings hinaus haben wir informelle Check-ins für persönlichen Austausch.

Peer-Feedback-Runden: Strukturierte Feedback-Sessions, die nicht in Holacracy vorgesehen sind, aber unsere Kultur stärken.

Auswirkungen auf unsere Arbeit

Holacracy hat verändert, wie wir arbeiten und wie wir mit Klienten arbeiten. Die Auswirkungen sind tiefgreifend und oft subtil.

Wir leben, was wir beraten

Der größte Vorteil: Wenn wir mit Klienten über agile Organisation sprechen, können wir aus Erfahrung berichten. Wir verkaufen keine Theorie, wir teilen Praxis.

Das zeigt sich in Gesprächen. Wenn ein Klient fragt: “Wie läuft das eigentlich bei euch?”, können wir konkret antworten. Wir beschreiben unsere Governance-Meetings, unsere Rollenstruktur, unsere Herausforderungen. Das ist keine Marketingbroschüre, sondern echte Erfahrung.

Klienten spüren den Unterschied. Berater, die selbstorganisiert arbeiten, haben eine andere Perspektive als solche, die es nur aus Büchern kennen.

Ein Beispiel: Ein Klient fragte uns, wie lange es dauert, bis Holacracy “funktioniert”. Wir konnten ehrlich antworten: “Bei uns dauerte es etwa 18 Monate, bis wir flüssig arbeiteten. Die ersten sechs Monate waren schwierig.” Diese Ehrlichkeit schafft Vertrauen.

Schnelle Anpassung an Kundenbedürfnisse

Holacracy ermöglicht uns, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Wenn ein neues Projekt andere Kompetenzen braucht, können wir in einer Governance-Session neue Rollen schaffen.

Ein konkretes Beispiel: Ein Klient brauchte Expertise in einem Bereich, den wir nicht abdeckten. In einer traditionellen Struktur hätte das bedeutet: Stellenausschreibung, Bewerbungsprozess, Einarbeitung. Wochen bis Monate.

In Holacracy: Wir definierten in einer Governance-Session eine neue Rolle mit klaren Accountabilities. Ein Teammitglied übernahm die Rolle vorübergehend, während wir extern Unterstützung holten. Innerhalb einer Woche waren wir handlungsfähig.

Diese Agilität ist ein echter Wettbewerbsvorteil. Wir können auf Kundenbedürfnisse reagieren, bevor die Konkurrenz ihre Stellenausschreibung geschrieben hat.

Verteilte Entscheidungen beschleunigen uns

Entscheidungen werden dort getroffen, wo das Wissen ist. Ein Mitarbeiter mit der richtigen Rolle muss nicht fragen, ob er entscheiden darf. Er entscheidet.

Das klingt trivial, hat aber enorme Auswirkungen. In traditionellen Strukturen wird viel Zeit damit verbracht, Genehmigungen einzuholen. Ein Projektleiter muss den Abteilungsleiter fragen, der den Bereichsleiter fragt. Bis die Entscheidung fällt, ist die Chance verpasst.

Bei uns: Wenn jemand eine Entscheidung in seiner Domain treffen kann, trifft er sie. Sofort. Ohne Rückfrage. Das beschleunigt uns um ein Vielfaches.

Die Gründer sind entlastet. Sie müssen nicht mehr jede operative Entscheidung absegnen. Ihre Zeit fließt in strategische Fragen, nicht in Mikromanagement.

Research Insight: Eine Studie zu verteilter Entscheidungsfindung zeigt: Organisationen mit klar definierten Domains treffen operative Entscheidungen durchschnittlich 40% schneller als solche mit klassischen Genehmigungsstrukturen. Die Qualität der Entscheidungen bleibt dabei konstant, da das Wissen am Ort der Entscheidung konzentriert ist. (Quelle: Theme T00 - Core Decision Making, 73 Papers)

Transparenz schafft Vertrauen

Holacracy zwingt zu Transparenz. Rollen und Accountabilities sind dokumentiert und für alle sichtbar. Jeder kann nachlesen, wer wofür zuständig ist. Governance-Änderungen passieren öffentlich in Meetings, nicht in Hinterzimmern.

Diese Transparenz hat Vertrauen geschaffen. Niemand muss rätseln, wer wofür zuständig ist. Niemand muss sich fragen, warum eine Entscheidung getroffen wurde, weil Governance-Entscheidungen nachvollziehbar sind.

Ein Nebeneffekt: Weniger Politik. In traditionellen Hierarchien gibt es oft informelle Macht, die nicht sichtbar ist. Wer kennt wen? Wer beeinflusst wen? In Holacracy ist die Machtstruktur explizit. Rollen sind definiert. Domains sind zugewiesen. Das reduziert politisches Taktieren.

Eigenverantwortung als Kultur

Holacracy hat eine Kultur der Eigenverantwortung geschaffen. Menschen warten nicht auf Anweisungen, sie handeln. Sie sehen ein Problem und adressieren es, entweder direkt oder über Governance.

Das ist nicht selbstverständlich. In vielen Organisationen ist “abwarten” die sichere Option. Wer handelt, riskiert Kritik. Wer wartet, kann nicht kritisiert werden.

Bei uns ist es umgekehrt. Wer ein Problem sieht und es nicht adressiert, muss sich fragen lassen, warum. Eigenverantwortung ist die Erwartung, nicht die Ausnahme.

Was wir anders machen würden

Rückblickend gibt es Dinge, die wir anders machen würden, wenn wir nochmal von vorne anfingen.

Früher in Facilitator-Training investieren

Wir haben zu spät in Training investiert. Die ersten Monate hätten einfacher sein können mit einem geschulten Facilitator von Anfang an.

Empfehlung: Investieren Sie in Training, bevor Sie starten, nicht danach.

Erwartungen klarer kommunizieren

Wir haben unterschätzt, wie sehr Menschen an alte Muster gewöhnt waren. Manche erwarteten weiter klare Anweisungen, auch nachdem wir Holacracy eingeführt hatten.

Empfehlung: Kommunizieren Sie klar, was sich ändert und was nicht. Wiederholen Sie es oft.

Kleine Siege früher feiern

In der schwierigen Anfangszeit haben wir vergessen, Erfolge zu feiern. Jeder Governance-Vorschlag, der ein echtes Problem löste, war ein Erfolg. Wir haben ihn oft nicht gewürdigt.

Empfehlung: Feiern Sie kleine Siege. Sie halten die Motivation hoch.

Geduldigere Onboarding

Neue Mitarbeiter haben wir manchmal zu schnell ins kalte Wasser geworfen. Das führte zu Frustration auf beiden Seiten.

Empfehlung: Nehmen Sie sich Zeit für Onboarding. Die Investition zahlt sich aus.

Ist Holacracy für Sie geeignet?

Wir werden oft gefragt: “Sollten wir Holacracy einführen?”

Unsere ehrliche Antwort: Es kommt darauf an.

Holacracy passt zu Organisationen, die:

• Echtes Commitment zu Selbstorganisation haben, nicht nur Interesse
• Bereit sind, durch eine schwierige Lernphase zu gehen
• Führungskräfte haben, die Macht abgeben wollen und können
• Eine Kultur haben, die Eigenverantwortung unterstützt
• Genug Ressourcen für Training und Begleitung haben

Holacracy passt weniger zu Organisationen, die:

• Schnelle Ergebnisse erwarten
• Selbstorganisation als Mode sehen, nicht als fundamentale Veränderung
• Führungskräfte haben, die ihre Macht nicht abgeben wollen
• Eine stark hierarchische Kultur haben, die funktioniert
• Keine Ressourcen für die Implementierung bereitstellen können

Wenn Sie unsicher sind: Sprechen Sie mit Praktikern. Besuchen Sie eine Organisation, die Holacracy lebt. Lesen Sie über Erfolge und Misserfolge.

Fazit

Zehn Jahre Holacracy bei SI Labs haben uns verändert. Wir sind agiler, transparenter und eigenverantwortlicher geworden. Nicht ohne Kämpfe, nicht ohne Rückschläge, aber insgesamt in eine Richtung, die wir nicht missen möchten.

Holacracy ist kein Allheilmittel. Es löst nicht alle Probleme und schafft neue. Aber für uns ist es das Richtige. Es passt zu unserer Arbeit, unserer Kultur und unseren Werten.

Wenn Sie überlegen, Holacracy einzuführen, denken Sie langfristig. Die ersten sechs Monate werden schwierig. Das erste Jahr wird eine Lernkurve. Aber wenn Sie durchhalten, kann etwas entstehen, das sich lohnt.

Wir stehen für Fragen zur Verfügung. Wenn Sie von unserer Erfahrung lernen möchten oder Unterstützung bei Ihrer eigenen Reise brauchen, sprechen Sie uns an.

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Dieser Artikel ist Teil unserer Serie zu Selbstorganisation. Weitere Artikel: Holacracy: Ein Praxisleitfaden, Holacracy implementieren, Holacracy vs. Sociocracy, Warum Holacracy scheitert. Für mehr Fallstudien siehe unseren Holacracy-Fallstudien-Überblick.

Die Research Insights in diesem Artikel basieren auf einer Analyse von 655 akademischen Papers zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025).