Rollenevolution in Holacracy: Wie sich Rollen organisch entwickeln

Rollen in Holacracy sind lebendig. Anders als Stellenbeschreibungen, die jahrelang unverändert in Schubladen liegen, entwickeln sich Rollen kontinuierlich weiter. Diese Evolution ist kein Bug, sondern ein Feature – sie erlaubt der Organisation, sich an veränderte Realitäten anzupassen, ohne große Reorganisationen.

Bei SI Labs haben wir erlebt, wie manche Rollen über Jahre wuchsen und sich schließlich in mehrere Rollen teilten, während andere schrumpften und schließlich verschwanden. Dieser Artikel beschreibt die Muster, die wir beobachtet haben.

Rollen sind nicht statisch

Wenn du eine Rolle in Holacracy definierst, ist das ein Snapshot eines bestimmten Moments. Die Arbeit entwickelt sich weiter, die Anforderungen ändern sich, die Menschen lernen dazu. Die Rolle muss mitwachsen.

Der Unterschied zu traditionellen Stellenbeschreibungen

Stellenbeschreibung	Holacracy-Rolle
Einmal definiert, selten aktualisiert	Kontinuierlich angepasst
HR-Prozess zur Änderung	Governance-Meeting
Jährliche Überprüfung (wenn überhaupt)	Änderung, sobald Spannung auftritt
Beschreibt Person	Beschreibt Arbeit

Warum Evolution wichtig ist

Alignment mit der Realität: Die Struktur sollte die Arbeit abbilden, nicht umgekehrt. Wenn die Arbeit sich ändert, muss die Struktur folgen.

Keine Reorganisations-Projekte: Statt alle paar Jahre eine große Umstrukturierung zu machen, passiert die Anpassung laufend in kleinen Schritten.

Klarheit erhalten: Veraltete Rollenbeschreibungen führen zu Verwirrung. Wer ist wirklich wofür zuständig?

Research Insight: Traditionelle Organisationen aktualisieren ihre Stellenbeschreibungen im Durchschnitt alle 3-5 Jahre. In dieser Zeit hat sich die tatsächliche Arbeit oft dramatisch verändert. Holacracy-Organisationen passen Rollen kontinuierlich an – im Durchschnitt verändert sich jede Rolle mehrmals pro Jahr. [1]

Wie Rollen wachsen

Die häufigste Form der Evolution: Eine Rolle übernimmt neue Verantwortung.

Organisches Wachstum

Wachstum passiert typischerweise so:

1. Jemand in einer Rolle beginnt, zusätzliche Arbeit zu machen
2. Diese Arbeit wird zur Gewohnheit
3. Irgendwann wird klar: Das gehört eigentlich zur Rolle
4. Ein Proposal fügt die neue Accountability hinzu

Beispiel:

Die Rolle „Newsletter” veröffentlicht ursprünglich nur den wöchentlichen Newsletter. Mit der Zeit beginnt die Rolleninhaberin auch, die Newsletter-Abonnentenliste zu pflegen und Kampagnen zu analysieren.

Diese zusätzliche Arbeit wird formalisiert:

Vorher:

• Accountability: „Wöchentlichen Newsletter erstellen und versenden”

Nachher:

• Accountability: „Wöchentlichen Newsletter erstellen und versenden”
• Accountability: „Abonnentenliste pflegen und segmentieren”
• Accountability: „Newsletter-Performance analysieren und berichten”

Wann Wachstum formalisieren?

Nicht jede zusätzliche Tätigkeit muss sofort zur Accountability werden. Faustregel:

Formalisieren wenn:

• Die Arbeit regelmäßig anfällt
• Andere davon abhängen
• Klarheit nötig ist, wer zuständig ist
• Die Arbeit zur Kernfunktion der Rolle gehört

Nicht formalisieren wenn:

• Einmalige Aufgabe
• Experiment, noch nicht klar ob es bleibt
• Temporary help für andere Rolle

Wie Rollen schrumpfen

Manchmal muss eine Rolle Verantwortung abgeben.

Gründe für Schrumpfung

1. Überlastung

Die Rolle hat zu viele Accountabilities angesammelt. Eine Person kann sie nicht mehr sinnvoll ausfüllen.

2. Bessere Passung woanders

Eine Accountability gehört logisch zu einer anderen Rolle.

3. Arbeit fällt weg

Die Organisation braucht diese Arbeit nicht mehr.

Der Prozess

Schrumpfung passiert durch Governance:

1. Spannung identifizieren: „Ich kann X nicht mehr leisten” oder „X gehört nicht zu meiner Rolle”
2. Proposal: Accountability entfernen oder verschieben
3. Governance verarbeitet den Proposal
4. Klären, wohin die Arbeit geht (andere Rolle oder niemand)

Beispiel:

Die Rolle „Office Management” hat ursprünglich auch „Büropflanzen pflegen” als Accountability. Die Arbeit wird lästig und passt nicht mehr. Ein Proposal entfernt die Accountability und erstellt eine neue Rolle „Green Office” dafür.

Warnsignal: Schleichende Erosion

Manchmal schrumpft eine Rolle still, ohne dass es jemand merkt. Die Person macht die Arbeit einfach nicht mehr, aber die Accountability steht noch da.

Lösung: Regelmäßig prüfen: Welche Accountabilities werden tatsächlich gelebt?

Rolle splitten: Wann und wie

Wenn eine Rolle zu groß wird, ist Splitting eine Option.

Indikatoren für Split

Die Rolle hat zu viele unzusammenhängende Accountabilities

Wenn die Accountabilities keine logische Einheit mehr bilden, sondern verschiedene Arbeitsbereiche abdecken.

Eine Person kann die Rolle nicht mehr ausfüllen

Selbst mit Priorisierung ist die Arbeit zu viel für einen Menschen.

Verschiedene Kompetenzen nötig

Die Rolle erfordert Fähigkeiten, die selten in einer Person vereint sind.

Der Split-Prozess

1. Analysieren: Welche Accountabilities gehören zusammen?
2. Neue Rollen skizzieren: Wie könnten die Teile heißen? Was ist der Purpose jeder neuen Rolle?
3. Proposal: Die alte Rolle aufteilen in zwei oder mehr neue Rollen
4. Zuweisung: Der Lead Link weist die neuen Rollen zu (kann dieselbe Person sein für beide)

Beispiel:

Die Rolle „Marketing” wird zu groß:

Vorher:

• Rolle: Marketing
• Accountabilities: Website pflegen, Social Media, Newsletter, Events, PR, Branding

Nachher:

• Rolle: Content Marketing (Website, Newsletter, Branding)
• Rolle: Community Marketing (Social Media, Events)
• Rolle: PR & Kommunikation (Pressekontakte, externe Kommunikation)

Wann NICHT splitten

• Nur weil die Rolle viele Accountabilities hat (Anzahl ist nicht das Problem, sondern Zusammenhang)
• Weil die Person überlastet ist (vielleicht braucht sie nur weniger Rollen insgesamt)
• Prophylaktisch („könnte mal zu groß werden”)

Rollen zusammenlegen

Das Gegenteil von Splitting: Zwei Rollen verschmelzen zu einer.

Indikatoren für Zusammenlegung

Überlappende Arbeit

Beide Rollen machen ähnliche Dinge. Es ist unklar, wo die Grenze ist.

Immer dieselbe Person

Die Rollen werden praktisch immer von derselben Person ausgefüllt. Die Trennung ist künstlich.

Koordinationsaufwand zu hoch

Die beiden Rollen müssen sich ständig abstimmen. Eine Rolle wäre effizienter.

Der Zusammenlegungs-Prozess

1. Analysieren: Was ist der gemeinsame Purpose?
2. Accountabilities kombinieren: Welche bleiben, welche fallen weg?
3. Proposal: Die beiden Rollen löschen, eine neue erstellen
4. Domains prüfen: Braucht die neue Rolle Domains?

Beispiel:

„Social Media” und „Community Management” werden zusammengelegt:

Vorher:

• Rolle: Social Media (Posts erstellen, Ads schalten)
• Rolle: Community Management (Kommentare beantworten, Gruppen moderieren)

Nachher:

• Rolle: Community & Social (alle Aktivitäten in sozialen Medien und Community-Plattformen)

Rollen löschen

Manchmal braucht eine Rolle einfach nicht mehr zu existieren.

Wann löschen?

Die Arbeit fällt komplett weg

Das Produkt wurde eingestellt, der Service beendet, die Funktion ausgelagert.

Die Arbeit wird von anderen Rollen absorbiert

Andere Rollen haben die Verantwortung übernommen. Die separate Rolle ist überflüssig.

Die Rolle war ein Experiment, das nicht funktioniert hat

Nicht jede Rolle, die erstellt wird, bewährt sich.

Der Löschprozess

1. Prüfen: Wird die Arbeit wirklich nicht mehr gebraucht?
2. Proposal: Rolle löschen
3. Klären: Gibt es Projekte oder Next Actions, die übergeben werden müssen?
4. Kommunizieren: Besonders wenn externe Stakeholder die Rolle kannten

Research Insight: Organisationen neigen dazu, Strukturen hinzuzufügen, aber selten zu entfernen. Diese „strukturelle Akkumulation” führt zu Komplexität ohne Nutzen. Regelmäßiges Löschen von nicht mehr benötigten Rollen ist hygienische Notwendigkeit. [2]

Das Evolutions-Tempo

Wie viel Änderung ist gesund?

Zu wenig Evolution

Symptome:

• Governance-Meetings haben keine Agenda-Punkte
• Rollen werden nie angepasst
• „Das haben wir schon immer so gemacht”
• Spannung zwischen Realität und Struktur

Ursache: Menschen bringen Spannungen nicht ein. Sie haben sich an Dysfunktion gewöhnt oder trauen sich nicht.

Lösung: Aktiv nach Spannungen fragen. Governance als Werkzeug neu entdecken.

Zu viel Evolution

Symptome:

• Rollen ändern sich wöchentlich
• Niemand weiß mehr, was seine Rolle eigentlich ist
• Governance-Meetings dauern Stunden
• Änderung um der Änderung willen

Ursache: Übereifer, Perfektionismus, oder echte Instabilität in der Arbeit.

Lösung: Größere Änderungen erst nach einer Erprobungsphase. Fragen: „Hat sich die letzte Änderung bewährt?”

Das richtige Maß

Eine gesunde Organisation verändert ihre Struktur regelmäßig, aber nicht chaotisch.

Faustregel: Jede Rolle sollte mindestens einmal pro Jahr überprüft werden. Nicht jede Überprüfung führt zu Änderungen.

Rhythm: Bei SI Labs nutzen wir quartalsmäßige Struktur-Reviews, um zu prüfen, ob unsere Rollen noch zur Realität passen.

Rollenevolution bei SI Labs

Rollenevolution ist ein zentraler Aspekt unserer Holacracy-Praxis und eng verbunden mit der rollenbasierten Autorität. Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Evolution braucht Mut. Es ist einfacher, eine veraltete Struktur zu behalten als sie zu ändern. Wir ermutigen aktiv zu Proposals.

Kleine Schritte sind besser. Lieber häufig kleine Anpassungen als selten große Umwälzungen.

Die Person ist nicht die Rolle. Wenn eine Rolle sich ändert, ist das kein Urteil über die Person. Diese Trennung braucht Übung.

Typische Herausforderungen

• Menschen identifizieren sich mit ihren Rollen und widersetzen sich Änderungen
• Manche Rollen wachsen unkontrolliert, weil niemand „Nein” sagt
• Die Balance zwischen Stabilität und Anpassung ist nicht immer klar

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Holacracy-Verfassung, Forschung zu organisationaler Anpassungsfähigkeit und über zehn Jahre Erfahrung mit Rollenevolution bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Holacracy-Verfassung und offizielle Materialien
• Studien zu organisationaler Agilität
• Praktiker-Erfahrungen aus dem Holacracy-Netzwerk

Einschränkungen: Die Geschwindigkeit der Rollenevolution variiert stark zwischen Organisationen. Unsere Erfahrung kommt aus einer mittelgroßen Beratung.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben hunderte Rollen-Änderungen erlebt und durchgeführt.

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Quellen

[1] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[2] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]

[3] Robertson, Brian J. “Holacracy.” In The Management Shift, edited by Vlatka Hlupic, 145-168. Chichester: Wiley, 2012. DOI: 10.1002/9781119197683.ch9 [Buchkapitel | N/A | Zitationen: N/A | Qualität: 60/100]