Strukturelle Schulden in Holacracy: Wenn die Struktur der Realität hinterherhinkt

Strukturelle Schulden sind das organisatorische Äquivalent zu technischen Schulden. In der Softwareentwicklung entstehen technische Schulden, wenn Code-Qualität zugunsten von Geschwindigkeit geopfert wird. In Holacracy entstehen strukturelle Schulden, wenn die Governance nicht mit der Realität der Arbeit Schritt hält.

Bei SI Labs haben wir gelernt, dass strukturelle Schulden unvermeidlich sind – aber auch, dass sie aktiv gemanagt werden müssen. Für einen Überblick siehe unseren Holacracy-Leitfaden. Dieser Artikel erklärt wie.

Was ist strukturelle Schuld?

Strukturelle Schulden entstehen, wenn die formale Struktur (Rollen, Domains, Accountabilities) nicht mehr zur tatsächlichen Arbeit passt.

Das Konzept

In einer idealen Welt spiegelt die Governance exakt die Realität wider:

• Jede Accountability wird tatsächlich erfüllt
• Jede Rolle hat den richtigen Umfang
• Jeder weiß, wer wofür zuständig ist

In der Realität driftet die Struktur von der Arbeit weg:

• Neue Arbeit entsteht, aber keine Rolle dafür
• Alte Accountabilities werden nicht mehr gebraucht, stehen aber noch da
• Menschen tun Dinge außerhalb ihrer Rollen

Diese Diskrepanz ist strukturelle Schuld.

Warum „Schulden”?

Wie finanzielle Schulden haben strukturelle Schulden „Zinsen”:

• Je länger sie bestehen, desto größer werden sie
• Sie verlangsamen Entscheidungen
• Sie erzeugen Konflikte und Verwirrung
• Sie müssen irgendwann „zurückgezahlt” werden (durch Governance-Arbeit)

Research Insight: Organisationen, die ihre Strukturen nicht regelmäßig an die Realität anpassen, erleben einen Produktivitätsverlust von 15-25%. Der Hauptgrund: Menschen verbringen Zeit damit, Workarounds für dysfunktionale Strukturen zu finden. [1]

Symptome erkennen

Strukturelle Schulden haben charakteristische Warnsignale.

Frühe Symptome

Informelle Absprachen statt Governance

Menschen umgehen die formale Struktur, weil sie nicht passt. „Das machen wir einfach so, auch wenn es nicht in den Rollen steht.”

Verwaiste Accountabilities

Niemand tut, was laut Struktur getan werden sollte – aber auch niemand beschwert sich.

Unklare Zuständigkeiten

„Ich dachte, das macht Rolle X?” – „Nein, die macht das seit Monaten nicht mehr.”

Fortgeschrittene Symptome

Governance-Vermeidung

Menschen bringen keine Spannungen mehr ein, weil „es nichts bringt” oder „zu kompliziert ist”.

Politische Entscheidungswege

Statt Governance zu nutzen, werden Entscheidungen informell getroffen oder durch Persönlichkeiten durchgesetzt.

Neue Mitarbeiter sind verwirrt

Wer neu dazukommt, kann aus der Struktur nicht ablesen, wie die Arbeit wirklich funktioniert.

Akute Symptome

Strukturelle Blockaden

Arbeit kann nicht erledigt werden, weil die Struktur es verhindert und niemand sie ändert.

Massive Rollenüberlappungen

Mehrere Rollen machen dieselbe Arbeit, ohne dass es koordiniert wird.

Führungsvakuum

Bestimmte Bereiche haben keine klare Verantwortung – und niemand fühlt sich zuständig, das zu ändern.

Ursachen: Wie Strukturschulden entstehen

Strukturelle Schulden haben typische Entstehungsmuster.

Ursache 1: Governance wird als lästig empfunden

Was passiert: Menschen bringen Spannungen nicht ein, weil Governance-Meetings „zu lang” oder „zu bürokratisch” erscheinen.

Konsequenz: Die Struktur driftet von der Realität weg.

Lösung: Governance effizienter gestalten. Spannungen ermutigen. Den Wert von Governance erlebbar machen.

Ursache 2: Schnelles Wachstum

Was passiert: Die Organisation wächst schneller, als die Struktur angepasst wird.

Konsequenz: Rollen sind überladen oder zu vage. Neue Arbeitsbereiche haben keine Heimat.

Lösung: Strukturelle Reviews bei Wachstumsschüben einplanen.

Ursache 3: Veränderungen werden nicht formalisiert

Was passiert: Die Arbeit ändert sich organisch, aber niemand passt die Governance an.

Konsequenz: Die Struktur beschreibt einen Zustand von vor Monaten oder Jahren.

Lösung: Regelmäßige „Realitäts-Checks”: Passt unsere Struktur noch?

Ursache 4: Angst vor Konflikten

Was passiert: Governance-Änderungen könnten unbequem sein – also vermeidet man sie.

Konsequenz: Strukturelle Probleme bleiben ungelöst.

Lösung: Konflikte als Teil des Prozesses normalisieren. Governance ist der Ort für strukturelle Konflikte.

Das Struktur-Audit

Eine systematische Methode, strukturelle Schulden zu identifizieren.

Der Prozess

Phase 1: Inventar (30-60 Minuten pro Kreis)

• Alle Rollen und Accountabilities auflisten
• Für jede Accountability fragen: Wird das wirklich getan?
• Für jede Rolle fragen: Passt der Umfang zur Realität?

Phase 2: Gap-Analyse (30-60 Minuten)

• Was wird getan, das in keiner Rolle steht?
• Welche Koordination passiert informell, obwohl sie formalisiert sein sollte?
• Wo gibt es Unklarheiten?

Phase 3: Priorisierung (15-30 Minuten)

• Welche Gaps verursachen die größten Probleme?
• Was kann schnell gefixt werden?
• Was braucht größere strukturelle Änderungen?

Phase 4: Governance-Pipeline

Die identifizierten Gaps werden zu Proposals für kommende Governance-Meetings.

Frequenz

Organisationstyp	Empfohlene Audit-Frequenz
Schnell wachsend	Quartalsweise
Stabil	Halbjährlich
Nach großen Veränderungen	Sofort

Refactoring-Strategien

Wie man strukturelle Schulden abbaut.

Strategie 1: Inkrementelles Refactoring

Ansatz: Bei jeder Governance kleine Verbesserungen machen.

Vorteile: Niedrige Hürde, kontinuierlicher Fortschritt.

Nachteile: Kann zu langsam sein bei großen Schulden.

Wann nutzen: Für laufende Strukturhygiene.

Strategie 2: Dedizierte Refactoring-Sessions

Ansatz: Spezielle Governance-Meetings nur für Strukturbereinigung.

Vorteile: Fokus, effizient für größere Änderungen.

Nachteile: Braucht explizite Zeit.

Wann nutzen: Bei signifikanten strukturellen Schulden.

Strategie 3: Kreis-Reset

Ansatz: Den Kreis „von Null” neu denken.

Vorteile: Radikaler Neuanfang, keine Altlasten.

Nachteile: Aufwändig, kann destabilisierend sein.

Wann nutzen: Bei massiven Schulden, nach Reorganisationen.

Kontinuierliche Struktur-Hygiene

Besser als Schulden abbezahlen: Schulden vermeiden.

Praktiken

Spannungen ermutigen

Jede nicht eingebrachte Spannung ist potenzielle strukturelle Schuld. „Wenn etwas nicht stimmt, bring es in Governance.”

Governance-Rhythmus einhalten

Regelmäßige Governance-Meetings verhindern, dass sich Schulden ansammeln.

Neue Arbeit sofort formalisieren

Wenn neue Arbeit entsteht, direkt eine Rolle oder Accountability dafür schaffen.

Alte Strukturen aktiv löschen

Nicht mehr gebrauchte Rollen und Accountabilities entfernen, nicht ignorieren.

Die Faustregel

Eine gesunde Governance sollte regelmäßig Strukturänderungen hervorbringen. Wenn wochenlang nichts geändert wird, sammeln sich wahrscheinlich Schulden an.

Strukturelle Schulden bei SI Labs

Als Teil unserer Holacracy-Praxis managen wir strukturelle Schulden eng zusammen mit der Rollenevolution. Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Schulden sind normal. Keine Organisation hat eine perfekte Struktur. Das Ziel ist nicht Perfektion, sondern manageable Schulden.

Proaktiv ist besser als reaktiv. Ein Struktur-Audit zu machen, bevor Probleme akut werden, spart Zeit.

Der Schmerz ist ein Signal. Wenn Menschen Workarounds nutzen, ist das ein Signal für strukturelle Schulden.

Typische Herausforderungen

• Die Versuchung, Schulden zu ignorieren („Funktioniert ja noch”)
• Angst vor dem Aufwand von Refactoring
• Unterschätzung des Schadens, den Schulden verursachen

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf dem Konzept der technischen Schulden (software engineering), Forschung zu organisationaler Anpassungsfähigkeit und über zehn Jahre Erfahrung mit struktureller Governance bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Literatur zu technischen Schulden
• Studien zu organisationaler Agilität
• Holacracy-Praxis

Einschränkungen: Das Konzept „strukturelle Schulden” ist eine Analogie, keine exakte Wissenschaft. Die „Zinsen” sind schwer zu quantifizieren.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben strukturelle Schulden erlebt und aktiv gemanagt.

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Quellen

[1] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[2] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]