Kreis-Design in Holacracy: Strukturieren für Autonomie

Kreis-Design bestimmt, wie Ihre Organisation strukturiert ist, wer mit wem Governance macht und wo Entscheidungen fallen. Ein gutes Kreis-Design ermöglicht Autonomie dort, wo sie gebraucht wird, und Koordination dort, wo sie nötig ist. Ein schlechtes Design schafft entweder Silos oder lähmende Abstimmungsschleifen.

Die Kreisstruktur ist das Skelett von Holacracy. Wenn Sie Rollen als die Organe betrachten, sind Kreise die Gliedmaßen und der Torso, der alles zusammenhält. Beim Role Mapping definieren Sie, was getan wird. Beim Kreis-Design entscheiden Sie, wer mit wem gemeinsam Governance macht.

Grundprinzipien des Kreis-Designs

Prinzip 1: Kreise entstehen um Purpose, nicht um Personen

Ein Kreis existiert, weil es einen gemeinsamen Zweck gibt, nicht weil bestimmte Menschen zusammenarbeiten wollen. Der Purpose des Kreises leitet alle Governance-Entscheidungen.

Richtig: „Dieser Kreis existiert, um unsere Kunden operativ zu betreuen.”

Falsch: „Dieser Kreis existiert, weil Sarah, Tom und Lisa zusammen gut funktionieren.”

Prinzip 2: Kreise brauchen Autonomie

Ein Kreis sollte die meisten Entscheidungen treffen können, die seine Arbeit betreffen. Wenn ein Kreis ständig beim übergeordneten Kreis um Erlaubnis fragen muss, ist er kein echter Kreis.

Test: Kann dieser Kreis 80% seiner Governance-Entscheidungen selbst treffen? Wenn nein, ist er zu abhängig.

Prinzip 3: Kreise brauchen klare Grenzen

Ein Kreis muss wissen, wo seine Zuständigkeit endet und die eines anderen beginnt. Unklare Grenzen führen zu Konflikten und doppelter Arbeit.

Test: Wenn eine Spannung auftaucht, ist sofort klar, in welchem Kreis sie bearbeitet wird? Wenn nein, sind die Grenzen unklar.

Forschungserkenntnis: Eine empirische Studie mit 43 qualitativen Interviews in Schweizer holakratischen Organisationen zeigt: Die Frage, wie viel Autonomie Sub-Kreise haben sollten, ist eine der häufigsten Governance-Spannungen. Organisationen entwickeln oft iterativ die richtige Balance zwischen zentral und dezentral, wobei der erste Entwurf selten optimal ist. [1]

Wann ein Sub-Kreis sinnvoll ist

Nicht jede Gruppe braucht einen eigenen Kreis. Ein Sub-Kreis ist sinnvoll, wenn:

Kriterium 1: Klar abgrenzbarer Purpose

Der potenzielle Sub-Kreis hat einen Purpose, der sich sauber vom übergeordneten Kreis unterscheidet.

Beispiel: Im Anchor Circle gibt es viele Rollen rund um Kundenbetreuung. Diese Rollen teilen einen gemeinsamen Purpose: „Kunden erfolgreich machen.” → Ein „Customer Success”-Kreis macht Sinn.

Kriterium 2: Eigene Governance-Bedürfnisse

Die Rollen im potenziellen Sub-Kreis haben regelmäßig Governance-Themen, die nur sie betreffen.

Test: Würde ein monatliches Governance-Meeting des Sub-Kreises genug Agenda haben? Wenn ja, macht ein eigener Kreis Sinn. Wenn nein, können die Rollen im übergeordneten Kreis bleiben.

Kriterium 3: Ausreichende Größe

Ein Kreis braucht mindestens 3-4 Rollen, um zu funktionieren. Kleinere Gruppen produzieren zu wenig Dynamik für effektive Governance.

Ausnahme: Ein Zwei-Personen-Kreis kann funktionieren, wenn die beiden intensiv zusammenarbeiten und viele Governance-Themen haben.

Kriterium 4: Koordinationsbedarf

Die Rollen im potenziellen Sub-Kreis müssen sich häufig abstimmen. Ohne diesen Koordinationsbedarf ist ein gemeinsamer Kreis nicht nötig.

Test: Würden diese Rollen auch ohne formalen Kreis regelmäßig kommunizieren? Wenn ja, formalisieren Sie das mit einem Kreis.

Wann ein Sub-Kreis nicht sinnvoll ist

Zu klein

Weniger als 3 Personen/Rollen. Ein Kreis mit 2 Personen hat zu wenig Perspektivenvielfalt für gute Governance.

Kein eigener Purpose

Der potenzielle Sub-Kreis kann seinen Purpose nicht klar vom übergeordneten Kreis unterscheiden. „Wir machen halt Marketing” ist kein ausreichender Purpose, wenn der übergeordnete Kreis bereits „Marketing und Kommunikation” ist.

Rein organisatorische Gründe

„Wir wollen unsere eigenen Meetings” ist kein guter Grund. Meetings können auch ohne Sub-Kreis stattfinden.

Karrieregründe

„Als Kreis-Lead Link würde ich besser dastehen” ist definitiv kein guter Grund.

Der Anchor Circle

Der Anchor Circle ist der oberste Kreis, der die gesamte Organisation umfasst. Er hat besondere Eigenschaften:

Purpose des Anchor Circle

Der Purpose des Anchor Circle ist der Purpose der gesamten Organisation. Er wird nicht durch Governance geändert, sondern durch die Eigentümer/Ratifizierenden.

Rollen im Anchor Circle

Der Anchor Circle enthält:

• Lead Links aller direkt untergeordneten Kreise
• Rep Links aller direkt untergeordneten Kreise
• Anchor-spezifische Rollen (z.B. „Legal”, „Finance”, die für alle relevant sind)
• Rollen, die keinem Sub-Kreis zugeordnet sind

Governance im Anchor Circle

Governance im Anchor Circle betrifft organisationsweite Themen:

• Struktur der Top-Level-Kreise
• Organisationsweite Policies
• Rollen, die kreisübergreifend wirken

Typische Kreisstrukturen

Struktur A: Funktional

Kreise sind nach Funktionen organisiert: Marketing, Sales, Operations, Product.

Anchor Circle
├── Marketing Kreis
├── Sales Kreis
├── Operations Kreis
└── Product Kreis

Vorteile: Klar, vertraut, funktionale Expertise gebündelt

Nachteile: Silos, Kundenreise fragmentiert, Koordination zwischen Kreisen nötig

Struktur B: Kundenorientiert

Kreise sind nach Kundensegmenten oder Produkten organisiert.

Anchor Circle
├── Enterprise Kunden Kreis
├── SMB Kunden Kreis
├── Self-Service Kreis
└── Shared Services Kreis

Vorteile: Ende-zu-Ende-Verantwortung, Kundenfokus

Nachteile: Duplikation von Funktionen, weniger Spezialisierung

Struktur C: Matrix

Kombination aus funktionalen und kundenorientierten Kreisen.

Anchor Circle
├── Product A Kreis
│   ├── (Product A spezifische Rollen)
├── Product B Kreis
│   ├── (Product B spezifische Rollen)
├── Marketing Kreis (für alle Produkte)
└── Operations Kreis (für alle Produkte)

Vorteile: Flexibel, nutzt beide Organisationslogiken

Nachteile: Komplex, viele Cross-Links nötig

Welche Struktur wählen?

Die „richtige” Struktur hängt von Ihrem Kontext ab:

• Startup mit einem Produkt: Funktional ist oft ausreichend
• Unternehmen mit mehreren Produkten: Kundenorientiert oder Matrix
• Dienstleister: Oft nach Kundentypen oder Projekten
• Agentur: Oft projektbasiert mit funktionalen Shared Services

Der Design-Prozess

Schritt 1: Rollen-Inventar

Beginnen Sie mit dem Role Mapping. Sie brauchen ein Inventar aller Rollen, bevor Sie Kreise designen können.

Schritt 2: Natürliche Cluster identifizieren

Welche Rollen arbeiten eng zusammen? Welche teilen einen gemeinsamen Output oder Kunden?

Methode: Legen Sie alle Rollen auf einem großen Brett aus. Schieben Sie zusammen, was zusammengehört. Schauen Sie, welche Cluster entstehen.

Schritt 3: Purpose für jeden Cluster formulieren

Jeder potenzielle Kreis braucht einen Purpose. Wenn Sie keinen klaren Purpose formulieren können, ist es vielleicht kein eigenständiger Kreis.

Schritt 4: Abhängigkeiten analysieren

Welche Kreise werden stark voneinander abhängen? Wo werden viele Cross-Links nötig sein?

Warnung: Zu viele Abhängigkeiten zwischen Kreisen sind ein Zeichen für falsches Design.

Schritt 5: Tiefe festlegen

Wie viele Hierarchiestufen soll die Kreisstruktur haben?

Empfehlung: Beginnen Sie flach. Zwei Ebenen (Anchor + Sub-Kreise) sind oft genug. Fügen Sie Tiefe nur hinzu, wenn echte Governance-Autonomie benötigt wird.

Schritt 6: Lead Links zuweisen

Jeder Kreis braucht einen Lead Link. Der Lead Link des Anchor Circle weist die Lead Links der Sub-Kreise zu.

Kriterien für Lead Links:

• Versteht den Purpose des Kreises
• Kann Prioritäten setzen
• Ist von den Kreismitgliedern respektiert
• Vermeiden Sie automatisch ehemalige Manager zu wählen

Schritt 7: Rep Links wählen

Rep Links werden von den Kreismitgliedern gewählt. Planen Sie einen Wahlprozess für jeden Kreis.

Spezialthemen

Super-Kreise und Sub-Kreise

Die Beziehung zwischen Kreisebenen ist zentral:

Super-Kreis hat:

• Autorität über den Purpose des Sub-Kreises
• Kann Lead Link zuweisen
• Empfängt Rep Link aus dem Sub-Kreis

Sub-Kreis hat:

• Governance-Autonomie innerhalb seines Purpose
• Kann eigene Rollen und Policies definieren
• Sendet Rep Link zum Super-Kreis

Cross-Links

Wenn zwei Kreise intensiv interagieren müssen, aber keiner ein Sub-Kreis des anderen sein sollte, können Cross-Links helfen.

Beispiel: Der Marketing-Kreis und der Product-Kreis brauchen enge Abstimmung. Ein Cross-Link ermöglicht einer Rolle aus dem einen Kreis, an der Governance des anderen teilzunehmen.

Domains zwischen Kreisen

Wenn mehrere Kreise auf eine gemeinsame Ressource zugreifen müssen, gibt es mehrere Optionen:

Option A: Domain im Anchor Circle mit Policy für Zugriff Option B: Geteilte Rolle in mehreren Kreisen Option C: Dedicated „Shared Services”-Kreis

Forschungserkenntnisse zum Strukturdesign

Flachere Strukturen effektiv gestalten

Forschung zum Organisationsdesign zeigt: Weniger Hierarchieebenen können Innovation fördern, aber das Risiko dysfunktionaler Strukturen ist hoch [2]:

Zentrale Designfragen:

• Wie werden Entscheidungsrechte verteilt?
• Welche Koordinationsmechanismen ersetzen hierarchische Anweisung?
• Wie werden Konflikte ohne Eskalation an Vorgesetzte gelöst?

Kritischer Befund: „Systematisches Durchdenken klassischer Organisationsdesign-Fragen für ein maßgeschneidertes Design ist vielversprechender als jede modische Management-Methode pauschal zu übernehmen.” Das bedeutet für Kreis-Design: Kopieren Sie nicht einfach andere Holacracy-Implementierungen – designen Sie für Ihren Kontext.

Skalierung ohne Hierarchiewachstum

Eine theoretische Analyse im Strategic Management Journal untersucht, wie Organisationen wachsen können, ohne proportional mehr Hierarchie aufzubauen [3]:

Drei Hebel gegen Hierarchiewachstum:

1. Erweiterte Führungskapazität: Investition in Technologie und Kultur, die es Führungskräften ermöglicht, mehr Bereiche zu koordinieren
2. Selbstmanagende Teams: Teams, die wenige Konflikte produzieren, die managerialer Lösung bedürfen
3. Selbstständige Teams: Teams, die wenige Konflikte zwischen sich generieren, die Eskalation erfordern

Implikation für Kreis-Design: Der dritte Hebel (selbstständige Teams) ist am effektivsten für wachsende Organisationen. Designen Sie Kreise so, dass sie möglichst wenig kreisübergreifende Konflikte produzieren – klare Boundaries sind wichtiger als interne Optimierung.

Evolutionäres Strukturdesign

Die Holacracy-Forschung betont den evolutionären Charakter der Organisationsgestaltung [4]:

Kernprinzipien:

• Organische Organisation: Struktur entwickelt sich durch kontinuierliche Anpassung, nicht durch große Redesigns
• Spannungsgetriebene Evolution: Strukturelle Änderungen werden durch erlebte Spannungen ausgelöst
• Integrierte Entscheidungsfindung: Strukturentscheidungen nutzen das gleiche Governance-Verfahren wie Rollenänderungen

Praktische Konsequenz: Das initiale Kreis-Design muss nicht perfekt sein – es muss gut genug sein, um zu starten. Die Governance-Prozesse werden es verbessern.

Häufige Design-Fehler

Fehler 1: Alte Abteilungen 1:1 übernehmen

Symptom: Kreis „Marketing” entspricht exakt der alten Marketing-Abteilung

Problem: Alte Silos werden perpetuiert

Lösung: Neu denken. Welche Struktur würde heute am meisten Sinn machen?

Fehler 2: Zu tiefe Hierarchie

Symptom: 4+ Ebenen von Sub-Kreisen

Problem: Information muss durch viele Ebenen fließen, Rep Links sind überfordert

Lösung: Flacher strukturieren. Sub-Sub-Kreise kritisch hinterfragen.

Fehler 3: Zu viele Kreise

Symptom: Jedes Team ist ein eigener Kreis, auch wenn es nur 2 Personen hat

Problem: Overhead, viele Lead/Rep Links, komplexe Koordination

Lösung: Konsolidieren. Nicht jede Gruppe braucht Kreis-Autonomie.

Fehler 4: Zu wenige Kreise

Symptom: Alles passiert im Anchor Circle

Problem: Überfüllte Governance-Meetings, zu wenig Autonomie für Teams

Lösung: Dezentralisieren. Kreise dort schaffen, wo eigenständige Governance sinnvoll ist.

Fehler 5: Unklare Grenzen

Symptom: Ständige Diskussionen, in welchem Kreis ein Thema gehört

Problem: Konflikte, Ineffizienz, Frustration

Lösung: Klare Domain-Definitionen. Im Zweifel explizit im Super-Kreis klären.

Evolution des Kreis-Designs

Das initiale Design ist selten perfekt. Planen Sie für Evolution:

Governance nutzen

Die Kreisstruktur kann durch Governance geändert werden:

• Neue Sub-Kreise gründen
• Bestehende Kreise zusammenlegen
• Kreise auflösen
• Lead Links wechseln

Regelmäßige Review

Alle 6-12 Monate: Funktioniert die aktuelle Struktur? Wo gibt es Reibung?

Review-Fragen:

• Welche Kreise haben kaum Governance-Agenda?
• Welche Kreise haben ständig Governance-Stau?
• Wo entstehen häufig Domain-Konflikte?
• Welche Cross-Links werden sehr intensiv genutzt?

Indikatoren für Strukturprobleme

Zeit für Re-Design, wenn:

• Ein Kreis hat seit 6 Monaten keine Governance-Änderung
• Governance-Meetings dauern regelmäßig über 2 Stunden
• Mehr als 30% der Agendapunkte betreffen kreisübergreifende Themen
• Rep Links klagen über Überlastung

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel synthetisiert Erkenntnisse aus einer Forschungsdatenbank mit 655+ akademischen Arbeiten zu Holacracy und Selbstorganisation (2012-2025). Studien wurden ausgewählt nach:

• Methodische Strenge: Empirische Studien mit klarer Methodik bevorzugt
• Strukturfokus: Studien zu Organisationsdesign und Kreisstrukturen priorisiert
• Praxisrelevanz: Fallstudien und anwendungsorientierte Forschung einbezogen

Datenbankabfragen:

./scripts/research/paper-search.sh "holacracy circle structure design" --contextual
./scripts/research/paper-search.sh "self-organization organizational design" --contextual

Einschränkungen: Spezifische Forschung zu Kreis-Design-Methoden ist begrenzt. Unsere Empfehlungen basieren stark auf Praxiserfahrung und allgemeiner Organisationsdesign-Forschung.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy seit 2015 und berät bei der Strukturierung von Kreisen. Diese Erfahrung informiert unsere Perspektive, kann aber auch zu Voreingenommenheit führen.

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Quellen

[1] Pfister, A., Schwarz, P., & Wüthrich, C. (2021). „Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review, 18(4), 455-472. DOI: 10.1111/emre.12457 [Empirical Study | Sample: 43 interviews | Citations: 43 | Quality: 76/100]

[2] Reitzig, M. G., & Maciejovsky, B. (2022). „How to get better at flatter designs: considerations for shaping and leading organizations with less hierarchy.” Journal of Organization Design, 11, 5-14. DOI: 10.1007/s41469-022-00109-7 [Conceptual Paper | Sample: Theory synthesis | Citations: 24 | Quality: 48/100]

[3] Reitzig, M., & Wagner, S. (2023). „Scaling nonhierarchically: A theory of conflict-free organizational growth with limited hierarchical growth.” Strategic Management Journal, 44(5), 1298-1319. DOI: 10.1002/smj.3541 [Theoretical Model | Sample: Formal theory | Citations: 6 | Quality: 40/100]

[4] Chen, L. (2018). „On the Essential Characteristics of the Innovation Oriented Management Mode: Holacracy.” DEStech Transactions on Social Science, Education and Human Science. DOI: 10.12783/dtssehs/seme2017/18028 [Concept Paper | Sample: Literature review | Citations: 5 | Quality: 50/100]