Häufige Meeting-Fehler in Holacracy (und wie man sie vermeidet)

Jedes Team macht sie – aber nicht jedes Team lernt daraus. Meeting-Fehler in Holacracy kosten Zeit, frustrieren Beteiligte und untergraben das Vertrauen in den Prozess. Die gute Nachricht: Die meisten Fehler sind vorhersehbar und vermeidbar.

Bei SI Labs haben wir alle diese Fehler gemacht – manche mehrfach. Hier sind die zehn häufigsten, mit konkreten Lösungen.

Fehler 1: Diskussionen statt Outputs

Symptom: Das Meeting fühlt sich an wie eine Debatte. Meinungen werden ausgetauscht, aber nichts wird entschieden.

Beispiel: „Wir sollten über die Pricing-Strategie reden.” → 20 Minuten später: Immer noch am Reden, kein Ergebnis.

Warum das passiert:

• Der Facilitator greift nicht ein
• Keine klare Spannung formuliert
• Gewohnheit aus traditionellen Meetings

Lösung: Der Facilitator fragt: „Was ist dein konkretes Bedürfnis? Information, Aktion oder Entscheidung?”

Keine vagen „Diskussionen” als Agenda-Punkte akzeptieren. Jedes Thema braucht einen konkreten Output.

Research Insight: Studien zeigen, dass 60% der Meeting-Zeit für Diskussionen verwendet wird, die zu keiner Entscheidung führen. Der output-fokussierte Ansatz von Holacracy reduziert diese verschwendete Zeit dramatisch. [1]

Fehler 2: Governance im Tactical

Symptom: Im Tactical Meeting werden Strukturfragen besprochen.

Beispiel: „Wir sollten eine neue Rolle für Social Media haben.” „Mir ist unklar, wer für X verantwortlich ist.”

Warum das passiert:

• Strukturspannungen fühlen sich dringend an
• Das nächste Governance Meeting ist noch eine Woche entfernt
• Unklarheit über den Unterschied

Lösung: Der Facilitator erkennt das Muster: „Das klingt nach einer Strukturfrage. Das gehört ins Governance. Willst du es notieren?”

Strukturfragen NICHT im Tactical lösen. Sie funktionieren dort nicht.

Fehler 3: Check-in überspringen

Symptom: Das Meeting beginnt sofort mit Checklisten oder Triage.

Beispiel: „Wir haben wenig Zeit, lasst uns gleich anfangen.”

Warum das passiert:

• Zeitdruck
• Check-in wirkt „weich” oder unnötig
• Unerfahrene Facilitators

Lösung: Auch ein Ein-Wort-Check-in ist besser als keiner. Er schafft Präsenz und signalisiert: „Jetzt sind wir hier.”

Zeitersparnis durch Überspringen: 2 Minuten. Zeitverlust durch mangelnde Präsenz: Oft mehr.

Siehe: Check-in Runden

Fehler 4: Der Facilitator hat Meinungen

Symptom: Der Facilitator mischt sich inhaltlich ein.

Beispiel: „Als Facilitator finde ich, wir sollten Option A wählen.”

Warum das passiert:

• Der Facilitator ist auch Experte im Thema
• Schwierigkeit, Rollen zu trennen
• Unklares Verständnis der Facilitator-Rolle

Lösung: Wenn der Facilitator inhaltlich beitragen will:

1. „Ich lege kurz die Facilitator-Rolle ab.”
2. Beitrag als Teilnehmer machen.
3. „Ich nehme die Facilitator-Rolle wieder auf.”

Oder: Die Facilitation für dieses Thema abgeben.

Fehler 5: Agenda-Punkte werden übernommen

Symptom: Jemand anderes „löst” das Problem des Agenda-Eigentümers.

Beispiel:

• Agenda-Eigentümer: „Ich brauche Klarheit über Prozess X.”
• Anderer: „Wir sollten das so machen: [Lösungsvorschlag].”
• Diskussion entsteht.
• Agenda-Eigentümer wird ignoriert.

Warum das passiert:

• Hilfsbereitschaft (gut gemeint)
• Expertise will glänzen
• Facilitator schützt nicht

Lösung: Der Facilitator schützt den Agenda-Eigentümer: „Das ist [Name]s Spannung. Lass uns erst verstehen, was sie braucht, bevor wir Lösungen anbieten.”

Der Agenda-Eigentümer entscheidet, wann genug Information da ist.

Fehler 6: Projekt-Updates werden zu Berichten

Symptom: Die Projekt-Phase dauert 30 Minuten statt 5.

Beispiel:

• Sekretär: „Projekt: Website-Relaunch.”
• Rolle: „Also, wir haben letzte Woche das Design fertig gemacht, dann gab es ein Problem mit dem Hosting, und jetzt warten wir auf Feedback von…”

Warum das passiert:

• Bedürfnis nach Sichtbarkeit
• Angst, dass „keine Änderung” als Nichtstun interpretiert wird
• Gewohnheit aus traditionellen Status-Meetings

Lösung: Der Facilitator unterbricht: „Ein Wort oder ein Satz reicht. Wenn du Input brauchst, bring es als Triage-Thema.”

„Keine Änderung” ist ein legitimes Update. Es bedeutet nicht „nichts gemacht”.

Fehler 7: Keine klaren Outputs

Symptom: Nach der Triage ist unklar, was als nächstes passiert.

Beispiel:

• „Wir werden das im Auge behalten.”
• „Jemand sollte sich das mal ansehen.”
• „Wir reden nächstes Mal weiter.”

Warum das passiert:

• Komplexe Themen ohne klare Lösung
• Facilitator akzeptiert vage Ergebnisse
• Angst vor Verantwortung

Lösung: Jedes Triage-Thema MUSS mit einem der fünf Outputs enden:

1. Information geteilt
2. Projekt hinzugefügt
3. Nächste Aktion definiert
4. Request gestellt
5. Governance-Spannung notiert

„Das beobachten wir” ist kein Output.

Fehler 8: Zu viele Teilnehmer

Symptom: Das Meeting hat 12+ Teilnehmer. Die meisten hören nur zu.

Warum das passiert:

• „Alle sollten informiert sein.”
• FOMO (Fear of Missing Out)
• Unklare Circle-Grenzen

Lösung:

• Nur Circle-Mitglieder im Tactical
• Informationen asynchron teilen
• Bei großen Circles: Sub-Circles bilden

Die optimale Meeting-Größe ist 5-8 Personen. Darüber wird es unproduktiv.

Fehler 9: Einwände nicht richtig testen

Symptom: Im Governance werden Bedenken als Einwände behandelt.

Beispiel:

• „Ich bin mir nicht sicher, ob das funktioniert.” → Wird als Einwand akzeptiert.
• Proposal wird angepasst oder abgelehnt.
• Das Problem: Es war nur ein Unbehagen, kein valider Einwand.

Warum das passiert:

• Harmoniebedürfnis
• Unkenntnis der Test-Fragen
• Angst, Einwände abzulehnen

Lösung: Der Facilitator testet jeden Einwand:

• „Verursacht der Proposal einen Schaden, oder verhindert er nur eine Verbesserung?”
• „Ist das ein Schaden für eine deiner Rollen?”
• „Entsteht der Schaden durch den Proposal, nicht durch eine Nicht-Einigung?”

Nur valide Einwände werden integriert.

Fehler 10: Meetings werden ausgesetzt

Symptom: „Diese Woche haben wir kein Tactical, wir haben zu viel zu tun.”

Warum das passiert:

• Meetings werden als Overhead gesehen
• Kurzfristige Dringlichkeit schlägt langfristige Struktur
• Mangelndes Vertrauen in den Meeting-Wert

Lösung: Meetings finden statt. Immer. Auch wenn kurz.

Wenn es wirklich wenig zu besprechen gibt: 15-Minuten-Tactical. Aber nicht ausfallen lassen. Der Rhythmus ist wichtig.

Bonus: Meta-Fehler

Keine Reflexion über Meetings

Symptom: Meetings werden nie evaluiert. Probleme wiederholen sich.

Lösung: Alle paar Wochen eine kurze Retro: Was funktioniert? Was nicht?

Prozess als Selbstzweck

Symptom: Der Prozess wird wichtiger als das Ergebnis.

Lösung: Der Prozess dient dem Ergebnis. Wenn er nicht hilft, anpassen.

Keine Übung

Symptom: Neue Facilitators werden ins kalte Wasser geworfen.

Lösung: Training, Co-Facilitation, Feedback-Runden.

Forschungserkenntnis: Die größte empirische Studie zu Holacracy-Implementierungen (Pfister et al., 2021) bestätigt: Fehler in der Einführungsphase sind normal und erwartbar. Die Forscher fanden: „The transformation brings with it various challenges, especially for employees and teams that need to be resolved, so organizations can realize their potential.” Entscheidend ist die Fähigkeit zur Reflexion und Anpassung. [3]

Fazit: Fehler sind Lernchancen

Alle machen Fehler. Der Unterschied zwischen guten und schlechten Teams: Gute Teams erkennen ihre Fehler und passen sich an.

Wenn ein Meeting schiefläuft:

1. Benennen, was passiert ist
2. Verstehen, warum
3. Anpassen für nächstes Mal

Und dann: weitermachen. Holacracy wird besser durch Übung.

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf Beobachtungen aus Holacracy-Implementierungen und eigener Praxis bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Meeting-Wissenschaft (Cambridge Handbook)
• Empirische Studien zu Holacracy-Implementierung (Pfister et al.)
• Holacracy-Community-Berichte
• Eigene Fehleranalyse

Einschränkungen:

• Fehler sind kontextabhängig
• Nicht alle Lösungen passen überall

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Wir haben alle beschriebenen Fehler selbst gemacht.

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Quellen

[1] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Practitioner Article | Multiple Case Studies | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[2] Allen, Joseph A., Nale Lehmann-Willenbrock, and Steven G. Rogelberg. “The Cambridge Handbook of Meeting Science.” Cambridge University Press, 2015. DOI: 10.1017/CBO9781107589735 [Handbook | Meta-Analysis | Zitationen: 248 | Qualität: 85/100]

[3] Pfister, Susanne, and Thomas Nesper. “Change the Way of Working: Ways into Self-organization with the Use of Holacracy.” European Management Review 18, no. 4 (2021): 405-420. DOI: 10.1111/emre.12457 [Feldforschung | n=43 Interviews | Zitationen: 43 | Qualität: 78/100]