Multi-Rollen in Holacracy: Eine Person, viele Rollen

In Holacracy ist es normal, mehrere Rollen zu haben. Anders als in traditionellen Organisationen, wo eine Person eine Stelle hat, verteilt Holacracy Arbeit auf Rollen – und eine Person kann beliebig viele davon ausfüllen. Diese Multi-Rollen-Realität bringt Chancen und Herausforderungen.

Bei SI Labs haben die meisten Menschen 3-7 Rollen. Dieser Artikel beschreibt, wie wir damit umgehen.

Die Multi-Rollen-Realität

Die Trennung zwischen Person und Rolle ist fundamental für Holacracy. Eine Person ist nicht ihre Rolle – sie füllt Rollen aus.

Warum Multi-Rollen sinnvoll sind

Flexibilität: Arbeit kann dahin fließen, wo Kapazität ist, ohne Stellenbeschreibungen ändern zu müssen.

Nutzung von Stärken: Eine Person kann ihre verschiedenen Talente in verschiedenen Rollen einsetzen.

Organisatorische Effizienz: Nicht jede Rolle braucht eine volle Stelle. Kleine Rollen können von Menschen mit Restkapazität übernommen werden.

Lernen: Neue Rollen ermöglichen Entwicklung ohne Beförderung. Siehe auch wie Rollen sich entwickeln.

Typische Rollenverteilung

Organisationstyp	Durchschnittliche Rollen pro Person
Kleine Organisation (< 20)	5-8 Rollen
Mittlere Organisation (20-100)	3-5 Rollen
Große Organisation (> 100)	2-4 Rollen

Größere Organisationen haben tendenziell spezialisiertere Rollen, daher weniger pro Person.

Research Insight: Multi-Rollen-Strukturen erhöhen die organisationale Flexibilität, erfordern aber klarere Priorisierungsmechanismen. Ohne diese entstehen Überlastung und Konflikte. [1]

Wie viele Rollen sind realistisch?

Die Frage ist nicht nur, wie viele Rollen jemand haben kann, sondern wie viele sinnvoll sind.

Faktoren für die richtige Anzahl

Komplexität der Rollen

Eine komplexe Rolle mit vielen Accountabilities „verbraucht” mehr Kapazität als eine einfache Rolle.

Zeitlicher Rhythmus

Manche Rollen erfordern tägliche Arbeit, andere nur wöchentlich oder monatlich.

Kognitive Last

Der Wechsel zwischen Rollen kostet Energie. Je mehr Rollen, desto mehr Kontextwechsel.

Interdependenzen

Wenn Rollen oft miteinander koordinieren müssen, erhöht das den Aufwand.

Warnzeichen für zu viele Rollen

• Projekte werden nicht abgeschlossen
• Meetings werden verpasst
• Qualität sinkt
• Permanentes Gefühl der Überlastung
• Spannungen werden nicht mehr eingebracht

Faustregel

Die meisten Menschen können 3-6 Rollen gut ausfüllen. Darüber hinaus beginnt die Qualität zu leiden. Aber: Eine Person mit 4 komplexen Rollen kann überlasteter sein als eine mit 8 einfachen.

Rollen priorisieren

Wenn nicht alles geht, muss priorisiert werden.

Der Lead Link als Priorisierungsinstanz

In jedem Kreis gibt es einen Lead Link. Eine seiner Accountabilities: Bei konkurrierenden Prioritäten zwischen Rollen Klarheit schaffen.

Wie das funktioniert:

1. Du hast Rollen in Kreis A und Kreis B
2. Beide erfordern deine Zeit
3. Du fragst die jeweiligen Lead Links nach relativer Priorität
4. Du handelst entsprechend

Wichtig: Der Lead Link gibt Prioritätshinweise, keine Arbeitsanweisungen. Wie du innerhalb der Rolle arbeitest, entscheidest du.

Selbst-Priorisierung

Innerhalb einer Rolle priorisierst du selbst. Dazu nutzt du:

• Den Purpose der Rolle
• Die Strategie des Kreises
• Die relative Priorität verschiedener Projekte
• Deinen gesunden Menschenverstand

Priorisierung über Kreise hinweg

Wenn du Rollen in verschiedenen Kreisen hast:

1. Erst Lead Links fragen: Welcher Kreis hat gerade höhere Priorität?
2. Dann innerhalb der Rolle priorisieren: Welche Projekte sind am dringendsten?
3. Transparent kommunizieren: Wenn etwas nicht geht, sag es früh.

Rollenhüte wechseln

Eine praktische Technik für den Alltag.

Das Konzept

In Holacracy „trägt” man verschiedene „Hüte” – die Rollen. Wenn du handelst, handelst du aus einer Rolle heraus. Das explizit zu machen hilft.

Beispiel:

„Als [Rolle X] möchte ich [Aktion Y].” „In meiner Rolle als [Newsletter] bitte ich [Support] um die Kundenliste.”

Warum das hilft

Klarheit: Andere wissen, aus welcher Autorität du sprichst.

Fokus: Du denkst aus der Perspektive der Rolle, nicht aus persönlicher Präferenz.

Grenzen: Du merkst, wenn du außerhalb deiner Rollen agierst.

In Meetings

In Tactical und Governance Meetings wird das Rollenhut-Konzept explizit:

• „Ich bringe eine Spannung als [Rolle X] ein.”
• „Als [Rolle Y] habe ich eine Frage an [Rolle Z].”

Das ist nicht Pedanterie – es schafft Klarheit über Zuständigkeiten.

Überlastung erkennen und kommunizieren

Überlastung ist ein Signal, kein Versagen.

Frühe Warnzeichen

• Du sagst „Ja” zu allem, obwohl du weißt, dass es nicht geht
• Projekte stapeln sich ohne Fortschritt
• Du vermeidest Governance, weil du keine Zeit für neue Verantwortung hast
• Du fühlst dich ständig im Rückstand

Was zu tun ist

Schritt 1: Inventar machen

Liste alle deine Rollen und deren Projekte auf. Wie viele Stunden pro Woche brauchen sie realistisch?

Schritt 2: Gap identifizieren

Vergleiche den Bedarf mit deiner verfügbaren Zeit. Wie groß ist die Lücke?

Schritt 3: Kommunizieren

Bringe die Spannung ein – im Tactical Meeting deines Kreises oder direkt beim Lead Link.

„Ich habe X Stunden pro Woche. Meine Rollen brauchen Y Stunden. Ich brauche Hilfe bei der Priorisierung oder muss Rollen abgeben.”

Lösungen für Überlastung

Option	Wann sinnvoll
Prioritäten klären	Wenn nicht klar ist, was wichtiger ist
Rolle abgeben	Wenn jemand anderes sie besser ausfüllen kann
Rolle aufteilen	Wenn die Rolle zu groß geworden ist
Mehr Kapazität	Wenn alle Rollen wirklich gebraucht werden
Accountabilities reduzieren	Wenn eine Rolle zu viel gewachsen ist

Tactical Meetings für Multi-Rollen-Inhaber

Tactical Meetings helfen bei der Koordination.

Wie es funktioniert

Im Tactical bringst du Spannungen aus jeder deiner Rollen ein – nacheinander.

„Als [Newsletter] brauche ich die aktuellen Zahlen von [Analytics].” „Als [Events] brauche ich eine Entscheidung über das Budget.”

Tipps für Multi-Rollen

• Bereite dich für jede Rolle separat vor
• Notiere Spannungen rollenweise
• Priorisiere: Welche Spannungen sind am dringendsten?
• Nutze das Meeting für Koordination, nicht für Arbeit

Was das Tactical nicht löst

• Grundsätzliche Überlastung (das ist Governance oder Lead Link)
• Strukturelle Probleme (das ist Governance)
• Persönliche Unzufriedenheit (das ist ein anderes Gespräch)

Multi-Rollen bei SI Labs

Unsere Erfahrungen:

Was wir gelernt haben

Die richtige Anzahl ist individuell. Manche Menschen gedeihen mit vielen kleinen Rollen, andere brauchen wenige große.

Transparenz ist entscheidend. Jeder soll wissen, welche Rollen er hat und wie viel Zeit sie brauchen.

Überlastung ist kein Versagen. Es ist Information, dass die Struktur angepasst werden muss.

Typische Herausforderungen

• Menschen identifizieren sich mit Rollen und wollen sie nicht abgeben
• Die Grenze zwischen „volle Kapazität” und „Überlastung” ist fließend
• Manche Rollen sind unsichtbar zeitintensiv

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Forschungsmethodik

Dieser Artikel basiert auf der Holacracy-Verfassung, Forschung zu Arbeitsorganisation und über zehn Jahre Erfahrung mit Multi-Rollen-Strukturen bei SI Labs.

Quellenauswahl:

• Holacracy-Verfassung und offizielle Materialien
• Studien zu Arbeitsbelastung und Priorisierung
• Praktiker-Erfahrungen aus dem Holacracy-Netzwerk

Einschränkungen: Die optimale Rollenanzahl variiert stark je nach Kontext.

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Offenlegung

SI Labs GmbH praktiziert Holacracy seit über zehn Jahren. Die meisten Teammitglieder haben mehrere Rollen.

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Quellen

[1] Bernstein, Ethan, et al. “Beyond the Holacracy Hype: The Overwrought Claims and Actual Promise of the Next Generation of Self-Managed Teams.” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (2016): 38-49. [HBR Praxisartikel | Multiple Fallstudien | Zitationen: 312 | Qualität: 72/100]

[2] Kirtley, Jacqueline, und Siobhan O’Mahony. “The myth of the flat start‐up.” Strategic Management Journal 44, no. 7 (2023): 1669-1702. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirische Studie | 81 Start-ups | Zitationen: 81 | Qualität: 78/100]