Zappos und Holacracy: Was die Forschung zeigt

Kein anderes Unternehmen hat die öffentliche Debatte über Selbstorganisation so geprägt wie Zappos. Als der Online-Schuhhändler 2014 ankündigte, Holacracy einzuführen und alle traditionellen Manager-Positionen abzuschaffen, war das ein Experiment von beispiellosem Ausmaß: 1.500 Mitarbeiter, ein Milliarden-Dollar-Unternehmen, und eine radikale Wette auf eine völlig andere Art zu arbeiten.

Fünf Jahre und zahlreiche Schlagzeilen später haben Wissenschaftler begonnen, dieses Experiment systematisch zu analysieren. Die Erkenntnisse sind differenzierter als die Medienberichte – und relevanter für andere Organisationen.

Die Ausgangslage: Warum Zappos diesen Weg ging

Zappos war kein gescheitertes Unternehmen auf der Suche nach Rettung. Es war ein Erfolgsfall mit einer starken Kultur des Kundenservice, der dennoch an Grenzen stieß.¹

Das Problem: Mit wachsender Größe wurden Entscheidungswege länger. Die berühmte Zappos-Kultur der Eigenverantwortung kollidierte zunehmend mit bürokratischen Strukturen. CEO Tony Hsieh beschrieb das Kernproblem: Eine Organisation, die Innovation und Anpassungsfähigkeit versprach, wurde durch ihre eigene Hierarchie gebremst.

Die Diagnose: Traditionelle Hierarchien erzeugen Engpässe. Je größer das Unternehmen, desto langsamer die Entscheidungen. Die Lösung, so Hsieh, war nicht bessere Hierarchie, sondern ein fundamental anderes Organisationsmodell.

Die Implementierung: Was tatsächlich passierte

Im Januar 2014 begann Zappos mit der Einführung von Holacracy. Die Transformation erfolgte in Wellen:²

Phase 1 (2014): Einführung der Grundstrukturen – Kreise statt Abteilungen, Rollen statt Stellenbeschreibungen, Governance-Prozesse für Strukturentscheidungen.

Phase 2 (2015): Abschaffung aller traditionellen Manager-Titel. Tony Hsieh bot allen Mitarbeitern an, mit mindestens drei Monatsgehältern zu gehen, wenn sie das neue System nicht mittragen wollten.

Phase 3 (2016-2017): Anpassung und Modifikation. Zappos begann, Holacracy an seine spezifischen Bedürfnisse anzupassen, statt es dogmatisch zu implementieren.

Die Fluktuation: Fakten vs. Narrative

Die am häufigsten zitierte Kritik: Bis Januar 2016 hatten 18 Prozent der Belegschaft – etwa 260 Mitarbeiter – das Unternehmen verlassen.³

Die Forschung differenziert:¹⁴

Nicht alle gingen wegen Holacracy: Zappos selbst dokumentierte, dass etwa die Hälfte der Abgänge das Abfindungsangebot nutzten – nicht aus Ablehnung des neuen Systems, sondern weil drei Monatsgehälter (oder ein Monat pro Dienstjahr) wirtschaftlich attraktiv waren.

Selbstselektion war teilweise gewollt: Das Angebot war explizit dafür gedacht, Menschen gehen zu lassen, die nicht zur neuen Struktur passten. Hohe frühe Fluktuation war Teil des Plans, nicht unbeabsichtigter Kollateralschaden.

Der Vergleich fehlt: 18 Prozent Fluktuation klingt hoch, aber Zappos hatte auch vor Holacracy zweistellige Fluktuationsraten. Der Vergleichswert – was wäre ohne die Transformation passiert? – ist unbekannt.

Was die Forschung über Erfolge zeigt

Akademische Analysen identifizieren mehrere dokumentierte Verbesserungen:⁵

Schnellere Strukturanpassung: Wo früher monatelange Reorganisationsprojekte nötig waren, konnten Teams ihre Struktur in Governance-Meetings innerhalb von Wochen anpassen.

Klarere Verantwortlichkeiten: Die explizite Definition von Rollen und deren Zuständigkeiten reduzierte Ambiguität. Mitarbeiter wussten klarer, was ihre Autorität war – und was nicht.

Höhere wahrgenommene Autonomie: Befragungen zeigten, dass Mitarbeiter sich befähigter fühlten, Entscheidungen in ihrem Bereich zu treffen.

Kulturelle Diversität und Innovation: Eine Studie von 2023 dokumentiert, dass die selbstorganisierte Struktur Innovation und kulturelle Anpassungsfähigkeit förderte.⁶

Was die Forschung über Probleme zeigt

Die Wissenschaft dokumentiert ebenso klar die Schwierigkeiten:¹⁷

Komplexitätsüberlastung: Das Holacracy-System selbst brachte neue Komplexität. Mitarbeiter mussten ein umfangreiches Regelwerk lernen. Die Verfassung war für viele schwer zugänglich.

Kultureller Fit-Problem: Nicht alle Mitarbeiter wollten oder konnten in einem System hoher Eigenverantwortung arbeiten. Die Forschung zeigt: Persönlichkeit und Präferenzen beeinflussen, wer in selbstorganisierten Strukturen gedeiht.

Karrierepfad-Vakuum: Mit dem Wegfall traditioneller Titel entfielen auch traditionelle Karriereleitern. Für manche Mitarbeiter bedeutete das Orientierungslosigkeit.

“Flat Paradox”: Akademische Forschung bestätigt ein Paradox:⁸ Flachere Strukturen beschleunigen kreative Entscheidungen, aber sie können Umsetzungsentscheidungen verlangsamen. Zappos erlebte beide Seiten.

Die Anpassungen: Evolution statt Dogma

Ein oft übersehener Aspekt: Zappos modifizierte Holacracy erheblich:⁵

Anpassung der Terminologie: Statt “Lead Link” verwendete Zappos eigene Begriffe, die zur Unternehmenskultur passten.

Flexiblere Anwendung: Nicht alle Bereiche implementierten Holacracy gleich strikt. Manche Teams behielten mehr traditionelle Elemente.

Kulturintegration: Die berühmten “Zappos Culture Books” und Unternehmensrituale blieben – Holacracy ersetzte die Kultur nicht, sondern wurde in sie integriert.

Dies entspricht der Forschungsempfehlung: Erfolgreiche Implementierungen passen Holacracy an den Kontext an, statt es dogmatisch anzuwenden.

Lehren für andere Organisationen

Die akademische Analyse des Zappos-Falls destilliert mehrere übertragbare Erkenntnisse:¹⁴⁹

1. Struktur-Kultur-Passung ist entscheidend

Holacracy funktionierte besser in Bereichen, deren bestehende Kultur bereits zu Selbstorganisation neigte. Es scheiterte dort, wo die Kultur Hierarchie erwartete. Die Lehre: Kulturelle Voraussetzungen prüfen, bevor man Strukturen ändert.

2. Abrupte Transformation erhöht Risiko

Zappos’ “Big Bang”-Ansatz – alle gleichzeitig, volle Implementierung – maximierte sowohl Chancen als auch Risiken. Die Forschung legt nahe: Schrittweise Ansätze mit Pilotteams reduzieren Friction.

3. Fluktuation ist nicht nur negativ

Die 18 Prozent Abgänge waren teilweise gesunde Selbstselektion. Organisationen, die Selbstorganisation einführen, sollten Fluktuation als Teil des Prozesses einplanen – nicht als Misserfolg werten.

4. Das System allein reicht nicht

Holacracy bot Strukturen, aber keine Antworten auf alle Fragen: Karriereentwicklung, Performance-Management, Vergütung. Diese Lücken musste Zappos selbst füllen.

5. Mediennarrative verzerren

Die Berichterstattung über Zappos schwankte zwischen “revolutionär” und “gescheitert”. Die Forschung zeigt: Die Realität war ein komplexes, messy Experiment mit Erfolgen und Problemen – nicht die klare Geschichte, die Medien bevorzugen.

Zappos heute: Status und Entwicklung

Stand 2023 nutzt Zappos weiterhin Elemente von Holacracy, hat das System aber erheblich an eigene Bedürfnisse angepasst. Die vollständige Abkehr von traditionellen Strukturen hat sich als weniger radikal erwiesen als ursprünglich angekündigt.⁶

Dies ist keine Niederlage für Selbstorganisation. Es ist die normale Evolution jeder Organisationsform: Prinzipien werden adoptiert, angepasst, mit bestehenden Praktiken verbunden.

Was der Zappos-Fall nicht beweist

Abschließend wichtige Einschränkungen:

Zappos ist nicht repräsentativ: Ein Milliarden-Dollar-Online-Händler mit einer bereits ungewöhnlichen Kultur ist kein Modell für jede Organisation.

Korrelation ist nicht Kausalität: Welche Outcomes auf Holacracy zurückzuführen sind und welche auf andere Faktoren (Markt, Führung, Timing), ist schwer zu isolieren.

Die Kontrollgruppe fehlt: Wir wissen nicht, was mit Zappos passiert wäre, wenn es einen anderen Weg eingeschlagen hätte.

Der Zappos-Fall ist keine Blaupause und kein Warnsignal. Er ist ein reichhaltiges Lernfeld – wenn man bereit ist, die Nuancen zu sehen, die Schlagzeilen verschweigen.

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Forschungsmethodik

Diese Analyse synthetisiert Erkenntnisse aus sechs akademischen Publikationen über Zappos und Holacracy, erschienen zwischen 2016 und 2023. Die Studien nutzen Fallstudien-Methodologie, Dokumentenanalyse und Sekundärquellenauswertung.

Offenlegung

SI Labs praktiziert seit über 10 Jahren Holacracy. Diese Erfahrung ermöglicht fundierte Interpretation der Forschung, beeinflusst aber nicht die Darstellung der dokumentierten Befunde, die sowohl Erfolge als auch Probleme umfassen.

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Quellen

Footnotes

1. Holacracy – the future of organizing? The case of Zappos. Human Resource Management International Digest (2018). DOI: 10.1108/hrmid-08-2018-0161 ↩ ↩² ↩³ ↩⁴

2. Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., and Lee, M. “Beyond the Holacracy Hype.” Harvard Business Review 94(7/8): 38-49 (2016). ↩

3. TIME Magazine. “Zappos’ Weird Management Style Is Costing It More Employees.” (2016). OpenView Partners. “What’s Really Going on at Zappos?” (2015). ↩

4. Zappos: An Experiment in Holacracy. SAGE Business Cases (2019). DOI: 10.4135/9781526489968 ↩ ↩²

5. Evaluation of Implementing Holacracy: A Comprehensive Study on Zappos. Academic case study analyzing implementation phases and outcomes. ↩ ↩²

6. Adapting to Change: Exploring Zappos’ Self-Management Structure and Its Impact on Innovation and Cultural Diversity. Modern Economy (2023). DOI: 10.4236/me.2023.143017 ↩ ↩²

7. Velinov, E., and Vassilev, V. “Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review (2021). DOI: 10.1111/emre.12457 ↩

8. Burton, M.D., and Radzik, T. “The myth of the flat start-up: Reconsidering the organizational structure of start-ups.” Strategic Management Journal (2021). DOI: 10.1002/smj.3333 ↩

9. The Impact of Radical Self-Management: The Formation of Organizational Culture that Supports the Satisfaction of Basic Human Needs in Holacracy. Emerald Publishing (2025). DOI: 10.1108/978-1-83708-974-120251003 ↩