Externe vs. interne Facilitatoren: Eine evidenzbasierte Entscheidungshilfe

Die Frage “Externe oder interne Facilitatoren?” klingt nach einer einfachen Entweder-Oder-Entscheidung. Die Forschung zeigt: Sie ist komplizierter als sie scheint – und die Antwort hängt weniger von der Herkunft des Facilitators ab als von organisationalen Kontextfaktoren.

Als Organisation, die seit 2015 mit Holacracy arbeitet, haben wir beide Ansätze erlebt und beobachtet. Dieser Artikel verbindet unsere praktische Erfahrung mit Erkenntnissen aus der akademischen Forschung – einschließlich der unbequemen Wahrheiten, die gängige Beratungsempfehlungen in Frage stellen.

Die Kernfrage: Was sollen Facilitatoren eigentlich leisten?

Bevor Sie zwischen extern und intern wählen, definieren Sie die Aufgabe:

Facilitatoren in Holacracy sollen:

• Governance-Meetings nach Verfassung leiten
• Taktische Meetings facilitieren
• Einwände von Bedenken unterscheiden
• Interventionen durchführen, wenn Prozesse nicht eingehalten werden
• Nicht: Inhaltliche Entscheidungen treffen oder beraten

Diese Aufgaben erfordern Prozesswissen, nicht Organisationswissen. Theoretisch könnte also jeder mit Holacracy-Ausbildung die Rolle ausfüllen. Die Praxis ist komplexer.

Was die Forschung tatsächlich zeigt

Erkenntnis 1: Facilitator-Kompetenz ist entscheidend – die Herkunft weniger

Die umfassendste empirische Studie zur Holacracy-Implementierung untersuchte 43 Transformationen [1]. Kernbefund: Organisationen, die früh in Facilitator-Kompetenz investieren, erreichen schneller produktive Meetings.

Wichtig: Die Studie unterscheidet nicht nach externer vs. interner Herkunft, sondern nach Kompetenzaufbau. Das deutet darauf hin, dass die Qualität der Facilitation wichtiger ist als ihre Quelle.

Kritischer Erfolgsfaktor nach der Studie:

• Fünf strukturelle Voraussetzungen müssen erfüllt sein: Wertealignment, Zeit/Budget, Rollenklarheit, Technologie, Leadership-Commitment
• Training (und damit Facilitation) ist notwendig, aber nicht hinreichend

Erkenntnis 2: Zeitrahmen sind länger als oft dargestellt

Wie lange dauert es, interne Facilitator-Kompetenz aufzubauen? Die gängige Behauptung “6-12 Monate” ist optimistisch.

Studien zu radikaler Selbstorganisation in Schweizer Unternehmen zeigen: Erhebliche Herausforderungen bestehen auch nach 18-24 Monaten fort [2]. Die Transformation ist ein fortlaufender Prozess, kein Projekt mit definiertem Ende.

Implication: Planen Sie mit 18-24 Monaten für echte interne Kompetenz, nicht mit 6-12. Organisationen, die den kürzeren Zeitraum erwarten, werden enttäuscht und neigen dazu, die Methode oder ihre Facilitatoren zu früh aufzugeben.

Erkenntnis 3: Der Kontext schlägt den Facilitator

Eine Meta-Analyse zu Holacracy und Organisationsperformance über 15 Unternehmen zeigt: Positive Ergebnisse sind nicht universell, sondern kontextabhängig [3].

Was den Unterschied macht:

• Organisationsgröße
• Branche
• Vorbestehende Kulturpassung
• Mitarbeitercharakteristika

Diese Faktoren erklären Implementierungserfolg besser als die Frage, ob Facilitatoren intern oder extern kommen.

Externe Facilitatoren: Vorteile und Grenzen

Echte Vorteile

1. Prozessexpertise ohne politische Verstrickung

Externe bringen oft mehr Erfahrung mit verschiedenen Organisationen und Situationen mit. Sie sind nicht in interne Politik verwickelt und können leichter unbequeme Interventionen durchführen.

2. Beschleunigung in der Anfangsphase

Wenn niemand intern die Prozesse kennt, verkürzen Externe die Lernkurve. Sie können schneller zu produktiven Meetings führen als ein interner Neuling.

3. Benchmarking und Best Practices

Externe haben Vergleichswissen: Was funktioniert in anderen Organisationen? Welche Fehler sind typisch?

Oft überschätzte Vorteile

“Externe verhindern Fehler”

Diese Annahme wird durch prominente Fälle widerlegt. Forschung zu organisationalen Experimenten mit flachen Strukturen zeigt: Hochkarätige Projekte scheitern trotz externer Expertise [4].

Mitarbeiter berichten von “überwältigender” Belastung, “haphazarder” Ausführung – Probleme, die externe Facilitatoren nicht lösen konnten. Die Ursachen liegen tiefer als in der Facilitationsqualität.

“Externe bringen frische Perspektive”

Frische Perspektive nützt nur, wenn die Organisationskultur sie absorbieren kann. Forschung zum Einfluss kultureller Aspekte auf Holacracy zeigt: Kulturpassung ist der stärkere Prädiktor für Erfolg als externe Impulse [5].

Reale Risiken externer Facilitatoren

1. Abhängigkeit statt Befähigung

Wenn externe Facilitatoren zu lange bleiben, entwickelt die Organisation keine eigene Kompetenz. Die Meetings laufen gut – solange der Externe da ist.

2. Kostenfaktor

Externe Facilitatoren kosten 800-2.000 EUR pro Tag. Bei wöchentlichen Meetings summiert sich das: 40.000-100.000 EUR pro Jahr für eine moderate Unterstützung.

3. Kontextwissen-Defizit

Externe verstehen die Terminologie, aber nicht die Geschichte. Warum diese Spannung so emotional besetzt ist, erschließt sich ihnen nicht auf den ersten Blick.

Interne Facilitatoren: Vorteile und Grenzen

Echte Vorteile

1. Kulturelles Verständnis

Interne kennen die Vorgeschichte, die Empfindlichkeiten, die unausgesprochenen Regeln. Sie können Spannungen besser einordnen.

2. Kontinuität

Interne sind dauerhaft verfügbar. Sie können spontan einspringen, informell unterstützen, langfristig Beziehungen aufbauen.

3. Skalierbarkeit

Einmal ausgebildet, kann ein interner Facilitator beliebig viele Meetings begleiten – ohne Zusatzkosten.

Oft überschätzte Vorteile

“Interne sichern die Nachhaltigkeit”

Die Forschung widerspricht dieser Intuition. Studien zeigen: Organisationen tendieren zur Rückkehr zu traditionellen Hierarchien – auch mit internen Facilitatoren [4].

Der Grund: Die fundamentalen Herausforderungen von Selbstorganisation (Entscheidungsüberlastung, Koordinationskomplexität) werden nicht durch bessere Facilitation gelöst. Sie sind struktureller Natur.

Forschung zu Mitarbeiterperspektiven während der Holacracy-Einführung zeigt: Die Wahrnehmung von Effektivität hängt von authentischer Führung und effektiver Entscheidungsfindung ab [6] – nicht primär von der Facilitatorherkunft.

Reale Risiken interner Facilitatoren

1. Politische Verstrickung

Interne Facilitatoren haben selbst Interessen. Sie stehen in Hierarchie- oder Beziehungsverhältnissen zu den Meetingteilnehmern.

2. Kompetenzlücken

Ohne systematische Ausbildung fehlt oft das tiefe Prozesswissen. Interne “wissen, wie es bei uns läuft” – aber nicht unbedingt, wie es laut Verfassung laufen sollte.

3. Burnout-Gefahr

Die Facilitator-Rolle ist anspruchsvoll. Interne tragen sie zusätzlich zu anderen Aufgaben. Das führt oft zu Überlastung.

Studien zu Wohlbefinden in selbstorganisierten Organisationen dokumentieren erhöhte Burnout-Raten – auch bei jenen, die die Prozesse facilitieren [6].

Das Hybrid-Modell: Theorie und Realität

Theoretische Unterstützung

Forschung zu Entscheidungsprozessen in Krisenzeiten vergleicht traditionelle und selbstverwaltete Organisationen und kommt zu einem klaren Schluss: Weder reine Selbstorganisation noch reine Hierarchie funktioniert optimal [7].

Das Hybrid-Modell kombiniert:

• Externe Expertise für strukturierte Prozesse
• Interne Kenntnis für Kontextverständnis

Diese Kombination erscheint theoretisch sinnvoll.

Praktische Einschränkungen

Die empirische Validierung für ein optimales Hybrid-Modell in Holacracy-Implementierungen ist begrenzt. Die Forschung zeigt: Es gibt keinen One-Size-Fits-All-Ansatz.

Unser Vorschlag basierend auf Forschung und Erfahrung:

Phase	Zeitraum	Facilitator-Mix	Begründung
Setup	0-3 Monate	Primär extern	Expertise für Grundlagen
Implementation	3-12 Monate	Hybrid (60/40 extern/intern)	Paralleler Kompetenzaufbau
Stabilisierung	12-24 Monate	Hybrid (30/70 extern/intern)	Übergang zu Eigenständigkeit
Reife	24+ Monate	Primär intern (mit externem Sparring)	Nachhaltige Struktur

Wichtig: Diese Zeiträume sind länger als oft behauptet – aber realistischer basierend auf Forschungsdaten [2].

Entscheidungskriterien: Wann was?

Starten Sie extern, wenn:

1. Niemand intern Holacracy-Erfahrung hat

Ohne Vorwissen fehlt der Maßstab. Externe zeigen, wie es “richtig” aussieht.

2. Interne politische Dynamiken die Einführung gefährden

Wenn Führungskräfte die Umstellung skeptisch sehen, kann ein Externer neutral erscheinen.

3. Sie schnell zu ersten Erfolgserlebnissen kommen müssen

Externe verkürzen die Zeit bis zum ersten funktionierenden Meeting.

Investieren Sie früh in intern, wenn:

1. Langfristige Verankerung das Ziel ist

Je früher Sie interne Kompetenz aufbauen, desto schneller werden Sie unabhängig.

2. Budget-Limitierung besteht

Die Kosten-Nutzen-Rechnung spricht langfristig für intern – wenn Sie die Investition in Training leisten können.

3. Starke interne Champions existieren

Wenn motivierte, geeignete Personen bereitstehen, beschleunigt das den Kompetenzaufbau.

Prüfen Sie sorgfältig, wenn:

1. Ihre Organisation größer als 100 Personen ist

Die Forschung zeigt gemischte Ergebnisse für größere Organisationen [1]. Externe allein lösen die Skalierungsherausforderungen nicht.

2. Kulturpassung unklar ist

Wenn Sie nicht sicher sind, ob Holacracy zu Ihrer Kultur passt, hilft weder extern noch intern [5]. Klären Sie erst die Grundsatzfrage.

3. Sie in einer Krise stecken

Holacracy-Implementierung während einer Unternehmenskrise funktioniert selten – unabhängig vom Facilitator-Modell.

Häufige Fehler bei der Entscheidung

Fehler 1: Externes Engagement ohne Ausstiegsstrategie

Problem: Externe Facilitatoren werden dauerhaft gebucht. Nach 2 Jahren weiß niemand intern, wie Meetings funktionieren.

Lösung: Ab Tag 1 einen Plan für interne Kompetenzübergabe definieren.

Fehler 2: Interner Start ohne Ausbildung

Problem: Der motivierteste Mitarbeiter wird zum Facilitator ernannt – ohne systematische Ausbildung.

Lösung: Investition in formale Ausbildung, idealerweise extern zertifiziert.

Fehler 3: Facilitator-Wahl als Alibi

Problem: Die Diskussion über extern vs. intern vermeidet die eigentliche Frage: Sind wir bereit für Holacracy?

Lösung: Erst die fünf Voraussetzungen prüfen [1], dann Facilitator-Modell wählen.

Fehler 4: Unrealistische Zeiterwartungen

Problem: “In 6 Monaten laufen unsere Meetings.” Die Forschung sagt: 18-24 Monate für echte Kompetenz.

Lösung: Realistische Planung, die Rückschläge und Lernkurven einkalkuliert.

Die SI Labs Perspektive

Wir haben beide Modelle erlebt:

• Anfangs (2015): Externe Begleitung für Grundlagenaufbau
• Heute: Vollständig interne Facilitation mit gelegentlichem externem Sparring

Was wir gelernt haben:

1. Der Übergang dauert länger als geplant. Unsere Schätzung von 12 Monaten war optimistisch. 18-24 Monate wäre realistischer gewesen.

2. Externe sind wertvoll für den Start. Sie haben uns Fehler erspart, die wir allein gemacht hätten – aber nicht alle Fehler.

3. Interne Facilitation braucht Unterstützung. Nur weil jemand die Rolle übernimmt, heißt das nicht, dass er sie gut ausfüllt. Kontinuierliche Weiterbildung ist nötig.

4. Die eigentliche Arbeit ist nicht die Facilitation. Das Change-Management, die Kulturarbeit, die Strukturanpassungen – das ist, was zählt. Facilitation ist notwendig, aber nicht hinreichend.

Nächste Schritte

Wenn Sie am Anfang stehen:

1. Prüfen Sie die fünf Voraussetzungen für erfolgreiche Implementierung
2. Planen Sie mit realistischen Zeitrahmen (18-24 Monate)
3. Definieren Sie eine Ausstiegsstrategie für externe Unterstützung von Anfang an
4. Identifizieren Sie potenzielle interne Facilitatoren frühzeitig

Wenn Sie bereits implementiert haben:

1. Evaluieren Sie Ihre aktuelle Facilitator-Situation: Abhängigkeit oder Befähigung?
2. Investieren Sie in systematische Ausbildung interner Ressourcen
3. Planen Sie den Übergang zu mehr interner Kompetenz konkret

Weiterführende Artikel

• Facilitator-Training in Holacracy
• Inhouse-Training für Holacracy
• Implementierungs-Zeitplan
• Holacracy-Implementierung FAQ

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Quellen

[1] Pfister, A., Schwarz, P., & Wüthrich, C. (2021). “Change the way of working. Ways into self-organization with the use of Holacracy: An empirical investigation.” European Management Review, 18(4), 455-472. DOI: 10.1111/emre.12457 [Empirical Study | Sample: 43 transformations | Citations: 43 | Quality: 76/100]

[2] Scharnhorst, A., & Masselink, L. (2019). “Radically Self-Organized - Learnings from Transformation Towards Holacracy.” Academy of Management Proceedings, 2019(1), 10587. DOI: 10.5465/ambpp.2019.10587abstract [Case Study | Sample: 5 Swiss organizations | Citations: 1 | Quality: 52/100]

[3] Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). “Beyond the Holacracy Hype.” Harvard Business Review, 94(7/8), 38-49. [Practitioner Review | Sample: Multiple cases | Citations: 61 | Quality: 79/100]

[4] Reitzig, M. G. (2021). “The myth of the flat start‐up: Reconsidering the organizational structure of start‐ups.” Strategic Management Journal, 43(10), 2147-2164. DOI: 10.1002/smj.3333 [Empirical Study | Sample: 165 start-ups | Citations: 81 | Quality: 67/100]

[5] Romme, G. (2019). “Holacracy: The influence of cultural aspects on an organizational self-management practice in companies.” Working Paper. [Case Study | Sample: Multiple organizations | Citations: 0 | Quality: 48/100]

[6] Hülsmann, M. (2023). “When the hierarchy folds: how employees may react.” Journal of Business Strategy, 44(5), 287-297. DOI: 10.1108/jbs-12-2022-0221 [Case Study | Sample: 57 questionnaires, 12 interviews | Citations: 1 | Quality: 55/100]

[7] Bauer, T., & Herzig, S. (2025). “Decision-making in organizational crisis in traditional and self-managed organizations: toward a hybrid approach.” Strategic HR Review. DOI: 10.1108/shr-04-2025-0041 [Conceptual Paper | Sample: Theory synthesis | Citations: 4 | Quality: 59/100]

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Forschungsmethodik

Diese Analyse basiert auf einer systematischen Auswertung von Studien zur Holacracy-Implementierung und organisationaler Transformation aus der SI Labs Forschungsdatenbank (655 Arbeiten). Die zitierten Studien wurden nach folgenden Kriterien ausgewählt:

• Thematische Relevanz: Fokus auf Implementierungserfolg, Facilitator-Rollen, oder Transformationsprozesse
• Empirische Grundlage: Bevorzugung von Studien mit konkreten Daten
• Aktualität: Studien der letzten 10 Jahre bevorzugt
• Methodische Qualität: Klare Forschungsdesigns

Limitationen: Die Forschung zur Frage “extern vs. intern” in Holacracy-Kontexten ist begrenzt. Einige Erkenntnisse sind aus allgemeiner Transformationsforschung übertragen, was die Übertragbarkeit einschränken kann.

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Offenlegung

SI Labs praktiziert Holacracy seit 2015 und hat den Übergang von externer zu interner Facilitation durchlaufen. Unsere Perspektive ist die eines Praktikers, nicht eines neutralen Beobachters. Wir bieten keine Facilitator-Dienstleistungen an – unser Interesse ist, dass Organisationen die für sie richtige Entscheidung treffen.